ВВЕДЕНИЕ Современное состояние рынка характеризуется повышением значимости и ценности информации. Увеличиваются темпы роста информатизации общества, потребителю становится доступным все больший

ВВЕДЕНИЕ
Современное состояние рынка характеризуется повышением значимости и ценности информации. Увеличиваются темпы роста информатизации общества, потребителю становится доступным все больший объем информации. Предприятия, однако, не могут увеличивать объемы своих коммуникаций пропорционально увеличению объема информации, доступной потребителю. В этих условиях значение коммуникационной функции маркетинга растет, а вопрос эффективности использования потенциала коммуникационного инструментария становится наиболее актуальным.
В любой организации имеются управляемые, частично управляемые и неуправляемые процессы. Например, процесс принятия решения и исполнения его, процесс управления сбытом продукции и т.п. Каждый процесс включает в себя несколько составляющих:
* входное воздействие (вход) (поступающая информация, распоряжение руководителя)
* преобразование входящего воздействия (обработка вход воздействия по известным или новым алгоритмам)
* результат преобразования вод воздействия (управленческое решение или исполнительское действие самого руководителя)
* влияние результата на входное воздействие (корректировка алгоритма обработки начального входного воздействия или изменение его значения)
Между ними существует закономерная связь, отражающая зависимости одного процесса от другого. Устойчивые, повторяющиеся связи между процессами называются законами. Законы имеют механизмы действия и использования. Механизм действия – это реализация зависимости одних составляющих процессов от других, формирование зависимости выходных параметров от входных. А механизм использования – это набор правил для работника, реализующего механизм действия.
К общим законам функционирования организаций относятся: закон синергии, закон самосохранения, закон развития, закон информированности-упорядоченности, закон композиции и пропорциональности, закон рационализации.
Синергизм - термин, заимствованный из физиологии, буквально означает взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм.
Синергизм, в основе которого лежит соответствие ресурсов и возможностей фирмы, детерминирует успех ее новых предприятий. Некоторые компании (например конгломераты) могут игнорировать потенциальный синергизм своих фирм, другие воздерживаются от усилий, направленных на получение эффекта от совместной деятельности в тех случаях, если его достижение требует реструктуризации корпорации или перераспределения управленческих усилий. Таким образом, синергизм является одним из возможных ключевых компонентов стратегии корпоративного уровня.

I. СУЩНОСТЬ СИНЕРГИЗМА
1.1.Синергизм и синерегитические эффекты
И. Ансофф определил экономический базис синергизма (возможность того, что результат совместных усилий нескольких бизнес-единиц превысит итоговый показатель их самостоятельной деятельности). Уравнение синергизма частично основано на экономических выгодах от эффекта масштаба. Например, возможно снижение издержек двух бизнес-единиц посредством повышения коэффициента загрузки некоего предприятия, использования общего персонала или объединения сбытовых усилий. Однако синергизм затрагивает и другие более абстрактные выгоды, которые И. Ансофф называет управленческой синергией. Менеджеры могут использовать полученные в одной из бизнес-единиц опыт и знания в новой сфере деятельности. В том случае, если вслед за этим последуют более качественные управленческие решения, имеет место синергизм. Обратное происходит в том случае, если менеджеры работают в неизвестной отрасли или когда они пытаются исполнить ошибочные решения. Результатом же становится низкая эффективность деятельности компании и негативный синергетический эффект. Таким образом, И. Ансофф утверждает, что принимая решения о входе в новые отрасли менеджеры должны учитывать очевидные и скрытые риски. Предлагаемая ученым процедура предполагает определение потенциальных синергизмов различных направлений бизнеса и последующее их сравнение с профилем деловых способностей компании. На первом этапе необходимо идентифицировать потенциальные совместные эффекты различных бизнесов в таких областях, как общий менеджмент, производство или продажи. На данной стадии такого рода широкие возможности существуют лишь в теории. Потенциал достижения компанией синергизмов зависит от ее собственных способностей в каждой области деятельности; следовательно, менеджеры должны проанализировать силы и слабости фирмы. Профиль деловых способностей компании позволяет идентифицировать навыки и компетенции, которыми она обладает в той или иной функциональной области. Наилучшими возможностями в достижении синергизма обладают компании, способные капитализировать свои сильные стороны, и предложенная И. Ансоффом структура помогает менеджерам выявить способности, которые фирма должна использовать в новых областях деятельности.
В своей концепции синергизма И. Ансоффом делает акцент на роли его экономической базы, потенциале не только материальных, но и нематериальных активов и их тесной связи со способностями компании. Во многом аналогичное понимание синергизма характерно и для других исследователей.

В своей книге Х. Итами утверждает, что стратегия фирмы должна найти соответствия в пяти сферах: в трех внешних — потребители, конкуренты и технологии и двух внутренних — ресурсы и организация. Ученый поочередно рассматривает каждую из этих сфер, поднимая соответственно и проблемы стратегии. Целью стратега является достижение максимальной выгоды от использования ресурсов и создание адекватных ресурсов. То есть Х. Итами рассматривает синергизм как процесс повышения эффективности использования ресурсов. Он определяет два вида ресурсов: физические (материальные) активы (такие, как производственные мощности) и невидимые (нематериальные) активы. Под последними понимаются неосязаемые ресурсы, которыми могут выступать марочное имя, знание потребителей, обладание технологиями, сильная, обеспечивающая высокую вовлеченность сотрудников, корпоративная культура. По мнению Х. Итами, подобные невидимые активы в силу своей уникальности — наилучший долгосрочный источник конкурентных преимуществ компании. Их нельзя приобрести за деньги, они могут использоваться и развиваться в различных подразделениях фирмы, они могут комбинироваться или использоваться в новых направлениях, обеспечивая рост компании.
Фирма должна стремиться к повышению результатов использования всех имеющихся ресурсов. Способами достижения этой цели является усовершенствование коэффициента использования физических ресурсов (расширение товарного ассортимента без увеличения производственных мощностей) или вход на новый рынок в условиях перепроизводства на текущем. Повышая эффективность использования физических ресурсов, организация сокращает издержки, что Х. Итами определяет как «комплементарный эффект». При всей своей важности последний вряд ли способен обеспечить устойчивые конкурентные преимущества, так как он может быть относительно легко воспроизведен соперничающими компаниями. Ведь и они могут добиться сокращения издержек посредством расширения товарного ассортимента. Х. Итами приходит к выводу, что комплементарный эффект не является истинным источником синергизма.
Синергетический эффект достигается только тогда, когда компания использует свои уникальные ресурсы — невидимые активы. Например, в том случае, когда она выводит на рынок под хорошо известной потребителям торговой маркой новый товар. Таким образом, фирма использует нематериальные активы для создания чего-то нового, что и детерминирует возникновение синергетического эффекта. По мнению Х. Итами, синергизм во многом напоминает такой экономический феномен, как эффект безбилетника, так как невидимые активы одной части компании, могут быть одновременно использоваться где угодно в отсутствие каких-либо потерь. Многие компании, как утверждает ученый, игнорируют свои невидимые активы, вследствие чего они утрачивают возможность достижения синергетического эффекта. В то же время компаниям следует проявлять осторожность, так как совместные усилия не всегда обеспечивают желаемый эффект. Получившая известность благодаря первоклассной продукции фирма, может, капитализируя свой имидж, проникнуть на массовый рынок, предлагая товары по относительно низким ценам. В то же время она подвергает риску собственную высокую репутацию. Далее Х. Итами утверждает, что в силу потенциально высокой отдачи синергизма у менеджеров возникает соблазн переоценки ее преимуществ и принятия решения о производстве неприбыльных, но, возможно, обладающих синергией товаров.
Сужая определение синергизма до использования невидимых активов, Х. Итами сознательно отходит от точки зрения И. Ансоффа, которая предполагает использование эффекта масштаба («комплементарный эффект»), а также обобществление в портфеле компании нематериальных активов, таких как экспертные знания или имидж. Х. Итами утверждает, что комплементарные и синергетические эффекты сопутствуют друг другу. Проводя границу между ними, ученый пытался вдохновить менеджеров на более открытое рассмотрение синергетического потенциала таких активов, как технологические знания или деловая репутация. Данный подход представляется нам вполне обоснованным, так как невидимые ресурсы обеспечивают основу для роста и процветания фирмы.
В теоретическом плане подход Х. Итами к стратегии и синергизму весьма напоминает ресурсную концепцию деятельности фирмы. Сторонники этой приобретающей все большее влияние концепции утверждают, что компанию следует рассматривать не как дискретный бизнес, а как набор материальных и нематериальных активов, или ресурсов. Так, Дж. Барни (J. B. Barney) разделяет ресурсы компании на физический, человеческий и организационный капиталы. Выделяемые им категории включают способности и навыки компании, ее организационную практику и ценности, равно как и ее физические активы (заводы, машины и оборудование, земля). Хотя каждая компания обладает неким набором ресурсов, наиболее важными из них являются те, которые обеспечивают наличие конкурентных преимуществ. В работах теоретиков ресурсного подхода, к которым принадлежит и Х. Итами, подчеркивается влияние внутренних и внешних источников (положение на рынке или привлекательность отрасли) конкурентных преимуществ. С этой точки зрения синергизм как эффект, возникающий в процессе использования ценных внутренних ресурсов, находит выражение в различных конечных продуктах или бизнесах.
Концепция синергизма в ее сокращенном и полном определении оказала заметное влияние на управленческое мышление. В обзоре обширной литературы по диверсификации Фридрих Тротвайн (Friedrich Trautwein), профессор Бохумского университета в Германии, обнаружил, что менеджеры очень часто объясняют необходимость слияний в терминах синергизма, а большинство практических рекомендаций относительно приобретений компаний в управленческой литературе исходит из положения о том, что они являются оправданными только в случае реализации синергетического потенциала. В то же время, по мнению Ф. Тротвайна, эмпирические доказательства того, что слияния и поглощения позволяют воспользоваться эффектом синергизма, отсутстувуют.

Тот факт, что многие попытки достижения синергизма терпят фиаско, широко признан. Но данное обстоятельство отнюдь не повлекло за собой отвержения данной концепции. В своей более поздней работе И. Ансофф отмечает наличие значительного разрыва между теорией и практикой:
В период возникновения концепции синергизма некоторые исследователи слияний и поглощений настаивали на ее бесполезности. По их мнению, анализ последствий реструктуризации корпораций позволяет сделать вывод о том, что предварительные оценки потенциального синергетического эффекта как правило оказывались в значительной степени завышенными. Но проблема заключается не столько в концепции синергизма, сколько в том, что корпоративный менеджмент не уделяет должного внимания и не применяет соответствующую власть для того, чтобы удостовериться в необходимых усилиях руководства стратегических бизнес-единиц (СБЕ), естеcтвенное предназначение которых — независимая «гребля в своей лодке» в отсутствие какого либо влияния со стороны других дивизионов компании.
Другие «гуру» менеджмента, например, Майкл Портер, рассматривают концепцию синергизма как весьма важную: «Причиной фиаско синергизма является неспособность компаний понять его сущность и воплотить ее в реальность, а отнюдь не изъяны самой концепции».
Но гуру менеджмента остаются приверженцами рассматриваемой нами концепции не просто в силу слепой веры — они опираются на практические доказательства важности синергетических эффектов. Например, Гэри Хэмел (Gary Hamel) из Лондонской школы бизнеса и К. Прахалад (C. K. Prahalad) из INSEAD восхищенно отзывались о японских корпорациях, которые сумели создать и использовать стержневые компетенции и прежде всего технологические знания в соответствующих отраслях, что стимулировало их западных коллег имитировать стратегии успешных конкурентов. В научной литературе неоднократно приводился пример NEC, как корпорации, добившейся благодаря использованию синергизма устойчивых конкурентных преимуществ. Ее стратегия основана на упрочении взаимосвязей между производством компьютерного и коммуникационного оборудования, а основной бизнес компании тесно взаимодействует с технологиями, дистрибуцией, производством и закупками. Успех Banc One, объединяющей множество направлений деятельности, обеспечила принятая в организации система детальных отчетов. Система управления человеческими ресурсами Unilever позволяет ее менеджерам приобрести опыт в разнообразных отраслях, а также способствует распространению знаний о продукции и ноу-хау внутри компании. Эти и другие фирмы действительно извлекают выгоду из взаимосвязей различных бизнесов, доказывая реальность синергетического эффекта.
Понимание преимуществ синергизма достигается в ходе сравнения непосредственной эффективности корпоративного портфеля с ожидаемыми прибылями подразделений, СБЕ по отдельности как самостоятельных экономических единиц. Для изучения эффекта родственности, взаимосвязанности бизнесов в корпорации с общими навыками и знаниями подразделений Дж. Уэллс определил организации с общими характеристиками (такими, как технологические и маркетинговые) и сравнил результаты их деятельности с показателями группы неродственных диверсификаторов. Подразделения, характеризовавшиеся общей капиталоемкостью, технологиями, рыночной интенсивностью или отраслевой концентрацией, действительно опережали неродственных диверсификаторов. Но компаниии с подразделениями на быстрорастущих рынках и с сильным акцентом на новые товары имели в сравнении с неродственными диверсификаторами худшие показатели.
При изучении результатов обобществления имиджа Дж. Уэллс в роли критерия использовал качество. Он обнаружил, что корпорации с репутацией производителей высококачественных товаров имели более высокие прибыли, чем отдельные их подразделения до объединения, что показывает положительный эффект от интеграции под положительным имиджем. Напротив, результаты корпораций, выпускавших товары низкого качества, оказались более низкими, чем до объединения. Другими словами, результаты «портфеля» оказались более низкими, чем сумма результатов, составляющих его бизнес-единиц. По мнению авторов, менеджеры должны учитывать, что синергизм или эффект от обобществления могут быть и негативными (что отмечается и в работах И. Ансоффа и Х. Итами).
Тот факт, что синергизм может иметь как положительные, так и отрицательные последствия, позволяет сравнить его поиск с пересечением минного поля — короткий путь существует, но вероятность подрыва слишком высока. И. Ансофф и Х. Итами обосновывают необходимость анализа менеджерами факторов риска, а в дальнейших главах предлагаются «маршруты» преодоления «заминированных участков».
3.2. Закон синергии
Способность организации к деятельности и ее потенциал определяют в основном следующие элементы: производительность, микроклимат в коллективе, заинтересованность, кадровый, научный и технический состав, отношение к внешней среде, перспективы развития, имидж.
Сочетание указанных элементов может создавать множество вариантов потенциала организации: от высокого (например, в случае совпадения целей работников и целей организации) до низкого (например, в случае приобретения некомплектного оборудования, увольнения «генераторов идей» и т. п.).
Проявление результатов соединения потенциалов элементов системы находится в соответствии с законом синергии, который состоит из двух частей:
1) эффект, полученный в результате соединения двух и более систем, больше или меньше простого сложения;
2) существует такой набор элементов, при котором потенциал системы будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше.
Применительно к организации синергия – это «такое приращение ресурсного потенциала организации в процессе совместной деятельности ее членов для достижения поставленной цели, при котором полученный результат больше-меньше, чем простое сложение используемых ресурсов».

Процесс существенного усиления или ослабления потенциала какой-то материальной системы носит название синергии.
Закон синергии означает, что для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше.
Известные в экономике колебания между спросом и предложением на рынке товаров и услуг количественно описываются методами синергии. Примером демонстрации действия закона синергии могут служить и альянсы организаций, в которых суммарный доход выше суммы доходов каждой из организаций, работающих в одиночку. В данном случае эффект масштаба и общий объем инвестиций обусловливают в интегрированной компании существенный синергетический эффект, который достигается с помощью тщательного отбора товаров и рынков, а также соответствующей конкурентной позицией.
Но синергизм имеет отрицательный знак при переходе компании в отрасль с высокой турбулентностью. Синергизм продаж возникает в ситуации, при которой реализация нескольких товаров производится через единую сеть распределения и координируется из единого центра, а также продажу сопутствующих товаров, совместную рекламу различных товаров.
В рамках теории систем закон синергии проявляется в следующих формулировках:
• сумма свойств организационного целого превышает «арифметическую» сумму свойств, имеющихся у каждого вошедшего в состав целого элемента в отдельности;
• совокупность элементов, образующих систему, организована, если ее потенциал больше суммы потенциалов входящих в нее элементов по отдельности.
Дело не столько в том, что соединяется, сколько в том, как соединяется в систему. Существо эффекта проявляется через связи, которые устанавливаются между частями, т. е. связи являются необходимым организационными элементами.
Связи должны обеспечивать наилучшее сочетание компетенций организации как системы:
1) в области исследований и разработок;
2) в части операций по закупке сырья, планированию и контролю производства, изготовлению технической оснастки, по производственному инжинирингу, контролю над качеством, запасами и производством товаров и услуг;
3) в области маркетинга – широкая деятельность по созданию приверженности к продукту, реклама, стимулирование сбыта и продажи, а также распределение товара (включая транспортировку и складирование), контроль над своевременным выполнением контрактов, анализ эффективности продаж и послепродажного сервиса;
4) общий менеджмент и финансы, которые включают три области деятельности:
• определение общей системы взаимодействий компании с внешней средой;
• обеспечение интегрированного принятия решений;
• обеспечение предоставления разнообразных услуг в функциональных сферах, таких, как бухгалтерский учет, отраслевые отношения, повышение квалификации персонала и осуществление функций, наиболее эффективно исполняемых на централизованных уровнях.
Для повышения результативности внутри каждой из обозначенных функциональных областей следует поместить четыре категории навыков и ресурсов: мощности и оборудование; навыки персонала; организационные и управленческие способности.

виды
Специалисты в области стратегического управления выделяют два типа синергизма:
1) структурный синергизм, где эффект возникает за счет объединения ресурсов двух компаний, что позволяет снизить издержки и увеличить объем продаж;
2) управленческий синергизм, в случае которого эффект достигается благодаря повышению качества управления без каких-либо структурных изменений.
Структурный синергизм проявляется в процессе объединения аналогичных структур двух объединяющихся организаций. И если эти организации производили аналогичную или схожую продукцию или действовали на одном и том же или смежных рынках, то сокращение издержек достигает 15–25 %, а объем продаж возрастает на 25–30 %.
Управленческий синергизм основан на том, что организация, присоединяющая к себе другую организацию, способна более эффективно управлять приобретенным бизнесом, в частности, благодаря внедрению новой системы финансового контроля, повышению ответственности менеджеров за исполнение бюджета, сокращению необоснованных расходов, продаже сопутствующего бизнеса. Управленческий синергизм позволяет добиться снижения издержек. Значительно реже он ведет к увеличению объема продаж компании.
Синергизм проявляется не только при поглощении одной организацией другой, но и в результате создания союзов и прочих объединений за счет более тесных отношений с поставщиками, в уже существующей группе организаций, когда менеджеры систематически приходят на помощь коллегам. Такого рода синергизм называют «дешевым», поскольку он не связан с затратами на поглощение.
Определить количественное значение синергического эффекта невозможно, главная задача руководителя – найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер.
Синергетические эффекты оцениваются увеличением прибыли, снижением оперативных расходов и потребности в инвестициях.
В качестве элементов модели проявления синергического эффекта приведем ряд признаков:
• хорошее настроение в коллективе;
• снижение заболеваемости;
• сокращение технологического цикла;
• использование «замороженных» ресурсов;
• частичный отказ от услуг сторонних организаций;
• рост числа предложений по совершенствованию производства и управления;
• активное приобретение акций своей организации;
• постоянный спрос на продукцию организации. Руководитель должен создать в организации систему, обеспечивающую реализацию закона синергии.

Во второй части данной курсовой работы я хочу рассмотреть ряд примеров положительной и отрицательной работы закона синергии в ООО «НеоДекор».
Общество с Ограниченной Ответственностью «НеоДекор» осуществляет несколько видов деятельности:
* поставка, монтаж и сервисное обслуживание технологического оборудования для баров, ресторанов и других заведений торгово-развлекательного комплекса;
* производство и монтаж индивидуальных и серийных барных стоек;
* разработка дизайна, производство и продажа мягкой и корпусной мебели;
* производство и монтаж наружной светодиодной рекламы.
Пример 1.
В организации существуют два отдела, работа которых тесно взаимосвязана. В отделе проектирования трудятся технологи – специалисты, осуществляющие подбор технологического оборудования по потребностям клиента, проектирующие расстановку и подключение данного оборудования.
В отделе монтажа и обслуживания работают монтажники, осуществляющие сборку, подключение и сервисное обслуживание технологического оборудования непосредственно на объектах у клиентов.
Специалисты в обоих отделах работают высококвалифицированные, получают достойную заработную плату, которая поставлена в зависимость от количества и качества их работы. И технологи, и монтажники часто работают сверхурочно, им нравится их работа.
По рабочим вопросам сотрудники названных отделов взаимодействуют либо непосредственно друг с другом, либо через руководителей отделов. Руководитель отдела проектирования является таким же технологом, как и остальные работники данного отдела, чуть более квалифицированным и дольше других работающим в ООО «НеоДекор». Отделом он руководит весьма формально, т.е. ставит свою подпись на заявлениях работников отдела, помогает своим подчиненным в каком-либо сложном проекте, доносит до них информацию от руководства организации и, в общем-то, всё.
Начальник отдела монтажа действительно руководит своими подчиненными, которые его беспрекословно слушаются, и он полностью выполняет все функции руководителя.
При возникновении особо спорных ситуаций, руководители названных отделов обращаются за решением к техническому директору, который быстро принимает решения, иногда не до конца разобравшись в ситуации.
Монтажники постоянно ругаются с технологами, технологи – с монтажниками. То монтажникам технически сложно поставить и подключить оборудования по проекту, начерченному технологами; они говорят, что сделать это немного по-другому было бы легче, а затрат на материалы и времени потребовалось бы меньше. Но проект уже начерчен, согласован с клиентом и утвержден, и внесение изменений – слишком долгое и дорогое занятие. То монтажники самовольно упростят схему подключения, вследствие чего у технологов «не идет» следующий проект на этом же объекте.
Спорные ситуации возникают постоянно, вследствие чего идет либо пересчет проекта, либо конфликтные ситуации с клиентами и между отделами, либо большие временные затраты сотрудников обоих отделов.
Все это очень неблагоприятно отражается на рабочем настроении в коллективе, доходах организации и работников, на имидже организации в глазах клиентов. Ведь те клиенты, которые столкнулись с затягиванием сроков работ или необходимостью дополнительных расходов в связи с переделкой проекта либо работ, не стремятся следующий проект заказать именно в этой организации. Высококвалифицированные сотрудники обоих отделов, вместо того, чтобы тратить время и энергию на новые и новые проекты, вынуждены решать постоянные разногласия, что само по себе отнимает много душевных и физических сил. Люди с нежеланием приходят каждый день на работу, их заработная плата меньше, чем могла бы быть, т. к. она строго зависит от количества и качества произведенных работ.
Это пример отрицательной синергии в организации. Потенциал ООО «НеоДекор» при такой организации работ более чем в 2 раза ниже той суммы потенциалов, в которую входят профессиональные сотрудники, высококачественное оборудование, передовые технологии, организация работ и управление деятельностью. При такой организации работ и управлении деятельностью сотрудников потенциал компании будет всегда низким. Ситуацию можно исправить путем принятия нескольких документов, чётко регламентирующих взаимодействие отдела проектирования и отдела монтажа. Например, прописать в данном документе необходимость согласования каждого чертежа в процессе проектирования с отделом монтажа, что вызовет небольшие затраты времени в процессе проектирования, но позволит сэкономить:
* массу времени в процессе реализации проекта,
* материальные средства, затрачиваемые на покупку дополнительного оборудования и запчастей в процессе реализации и изменения проекта,
* душевные и эмоциональные силы работников обоих отделов.
Таким образом, правильная организация и управление проектными и монтажными работами позволит повысить потенциал компании в несколько раз, проекты будут выполняться быстрее, с меньшими финансовыми затратами. А скорость и четкость выполнения работ будут оценены клиентами, что в свою очередь положительно скажется на деловой репутации и финансовом положении ООО «НеоДекор»
Пример 2.
Второй пример мы рассмотрим на примере отдела закупок и логистики. В данном случае речь пойдет о положительном эффекте закона синергии, который сумел воплотить на практике новый руководитель отдела.
Год назад в отделе закупок и логистики была следующая ситуация: 4 равноправных сотрудника, которые занимались одной и той же работой. Конкретное задание, приходящее в определенный момент времени, выполнял тот сотрудник, который в этот момент времени был относительно свободен. «Относительно» – потому что работы у сотрудников отдела было много, отдел не справлялся с нагрузкой, периодически допускал серьезные ошибки.
То не отметят проданное оборудование в базе данных, а технолог выпишет на него счет клиенту и пообещает доставку в скором времени; то забудут срочно заказать нужную деталь для отдела монтажа, т. к. монтажник позвонил по телефону, а специалист по закупке записал на бумажке, которая потерялась в ворохе других бумаг; то «тянут» с переводом на русский язык описания нового, только пришедшего, оборудования, а технологи, соответственно, не могут его продавать и включать в проекты.
В общем, нареканий на отдел было много, срыв поставок того или иного оборудования приносил организации немалые финансовые потери; бардак в базе данных по оборудованию и несвоевременное выполнение задач отделом закупок и логистики приводили к ошибкам в работе других подразделений.
7 месяцев назад в одного из сотрудников отдела закупок и логистики назначили руководителем этого отдела. За 7 истекших месяцев отдел стал работать четко и профессионально; работники других подразделений перестали писать служебные записки на сотрудников данного отдела; базой данных по оборудованию стали пользоваться работники других подразделений, которым это необходимо; сроки поставок оборудования уменьшились и стали в большинстве случаев соответствовать ожидаемым. Финансовые показатели работы отдела закупок и логистики поползли вверх, и, несмотря на то, что данное подразделение является затратной статьей бюджета, эти затраты уменьшились более чем вдвое.
Что же смог изменить новый руководитель отдела, он же один из постоянных его сотрудников? Им были предприняты следующие действия:
1. Были четко распределены должностные обязанности и ответственность между всеми сотрудниками отдела. Они по-прежнему могли замещать друг друга в случае отсутствия, но ответственность за определенный участок работ теперь лежала на определенном работнике. Таким образом, выполняя определенный круг обязанностей, работник не хватался за несколько дел одновременно, а мог углубленно и вдумчиво заниматься своей работой, что сразу сократило количество ошибок и сроки выполнения заданий. Распределение происходило в соответствии со знаниями, опытом и пожеланиями самих работников.
2. Были внесены с помощью программистов изменения в базу данных по оборудованию: работники других отделов могли почерпнуть необходимую информацию напрямую из базы, без запроса сотруднику отдела закупок и логистики; продажа оборудования автоматически отражалась с информации о нем («выписан счет», «зарезервировано», «свободно», «продано»), что позволило избежать неверных решений и обещаний при работе с клиентами; так же в базе данных отображалось состояние заказанного оборудования («заказано у поставщика», «в пути», «на таможне», «на складе» и т.п.), что позволило работникам отдела избежать бесконечных звонков с вопросами «ну когда же оно придет, где оно сейчас?».
3. Все вопросы, интересующие руководство и работников других подразделений, теперь адресуются руководителю отдела, что позволяет опять-таки не отвлекать остальных сотрудников от выполнения работы.
Данный пример положительного эффекта закона синергии показывает, как можно за счет изменения всего двух ресурсов: организации работ и управления отделом, а так же технологического ресурса (информационные технологии) – увеличить потенциал организации более чем в 2 раза.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Торговый синергизм возникает, если товары поставляются по одним каналам распределения, их разработкой руководит одна и та же администрация, товары хранятся на одном складе, имеется общая реклама. Все это позволяет увеличить доходы при фиксированных инвестициях.
Операционный синергизм образуется за счет более высокой степени использования производственных мощностей и персонала, распределения накладных расходов и учета других факторов.
Инвестиционный синергизм вытекает из-за совместного использования заводского оборудования, общих запасов сырья, перемещения результатов исследования и разработок с одного товара на другой.
Управленческий синергизм, как результат менеджмента компании, во многом определяет общий положительный эффект при решении разнообразных стратегических, организационных и операционных проблем, особенно при входе компании в новую отрасль, когда она использует богатый опыт своих квалифицированных менеджеров, вклад которых в прибыль присутствует в неявной форме в виде невидимых активов.
В настоящее время в России наблюдается появление лавины законодательных актов, рост агрессивности внешней среды, особенно в сфере экономики и финансов, что приводит к трудно прогнозируемой динамике рынка. В этих условиях большое значение приобретает использование в менеджменте компаний, фирм идей и технологий синергизма как элемента стратегического управления развитием при разработке цели, оценке потенциала и стратегической позиции компании, её конкурентного преимущества, выборе и принятии предпочтительной стратегии, разработке стратегического проекта, реструктуризации компании для адаптации к принятой стратегии, мониторинге. Рассмотренные выше идеи и технологии управленческого, торгового, операционного, инвестиционного синергизмов можно рекомендовать для использования при разработке и реализации системного представления стратегического управления развитием компании, фирмы.

Список используемой литературы.
1. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия [Текст] / И. Ансофф. - С-Пб.: ПИТЕР, 1999. - 414 с.
2. Ансофф, И. Стратегическое управление [Электронный ресурс] / И. Ансофф // http://emcon.ru/bk-ans.htm.
3. Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст] / И. Ансофф. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.
4. Болотов, С. П. Развитие управления - фактор обновления [Текст] / С. П. Болотов. – Сыктывкар: Коми книжное издательство, 1992. - 200 с.
5. Болотов, С. П. Разработка стратегии предприятия: [Текст] учеб. пособие / С. П. Болотов. - Сыктывкар: СГУ, 1994. - 153 с.
6. Боумен, К. Основы стратегического менеджмента [Текст] / К. Боумен. - М.: 1997.
7. Виханский, О. С. Стратегическое управление: [Текст] учебник / О. С. Виханский. - М.: Изд-во МГУ, 1995.- 252 с.

ОГЛАВЛЕНИЕ.
Введение………………………………………………………………………3
1. Учет синергических факторов при выборе стратегии…………………..4
2. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия……………….8
2.1 Основные источники синергии…………………………………………..8
2.2 Сбалансированная система показателей как источник синергии стратегии……………………………………………………………………..10
3. Оценка эффекта синергии………………………………………………..13
Заключение…………………………………………………………………...15
Список использованной литературы……………………………………….16

ВВЕДЕНИЕ.
Важнейшим направлением развития коммерческой организации в качестве современной предпринимательской корпорации является ее становление как системы, оптимально сочетающей в себе два главных элемента: подсистему относительно обособленных бизнесов и подсистем нескольких укрупненных (агрегированных) видов обеспечивающей деятельности.
В настоящее время все больше и больше организаций разрабатывают стратегию своего развития. Стратегия представляет собой общее вектор будущего развития организации, направление, которого следует придерживаться в конкретной ситуации. Стратегия, сформированная на уровне организации, устанавливает основные приоритеты ее развития.
Цель работы: показать аспекты системы бизнесов стратегий и стратегической синергии.
Основные задачи: рассмотреть учет синергических факторов при выборе стратегий, выявить источники синергического эффекта и провести его оценку.
Объект исследования: роль систем стратегий и синергии в коммерческих компаниях.
Предмет исследования: синергия и стратегии системы бизнесов как неотъемлемая часть фирмы.
1. УЧЕТ СИНЕРГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ ПРИ ВЫБОРЕ СТРАТЕГИЙ.
Все виды деятельности организации, как правило, взаимозависимы, даже если в рамках организации их объединяет только известная общность ресурсной базы.
Однако такая взаимозависимость часто проявляется и в других отношениях. Например, выпуск нового продукта может лишить рынка уже выпускавшийся продукт. Так часто происходит с функционально взаимосвязанными продуктами. Например, дешевые модели фото- и киноаппаратов “Полароид” отчасти покупают люди, которые до этого воздерживались от покупки, но их покупают также те, кто мог купить и более сложные модели.
Поскольку указанная взаимозависимость видов деятельности существует, ее следует учитывать при разработке стратегии организации. В самом деле, если стремиться на практике превратить стратегическое планирование в позитивный фактор развития, необходимо планировать эти взаимозависимости и обращать их на благо фирмы.
Синергический эффект (разницу между совокупным эффектом нескольких факторов и простой суммой частных эффектов отдельных факторов, действующих независимо) можно получить в разных сферах: на рынке, в издержках, в технологии, в управлении.
Рыночная синергия обеспечивается, например, таким способом, как совместная продажа продуктов одной группы. Ее можно получить с помощью продуктовой стратегии или совместного внедрения на рынок. Рыночно синергическим элементом общей стратегии является использование названий хорошо зарекомендовавших себя марок и фирм при маркировке нового продукта.
Синергия издержек подразумевает общее использование оборудования, сети распределения, торгового персонала и т. п. для нескольких продуктов и общее снижение издержек на этой основе.
Технологическая синергия возможна при перенесении технологии, разработанной для одной цели, в другие сферы. Термин “перенесение технологии” распространился в результате выполнения космической программы США и последующего перенесения космической технологии НАСА в коммерческую сферу. Наиболее ярким примером является тефлон (ткань, созданная фирмой “Дюпон”), разработанный для облегчения возврата космических кораблей в атмосферу.
Технологическая синергия часто становится открытием стратегического значения. Например, объединение “Норт Америкэн авиэйшн” и “Рокуэл мэньюфекчуринг” в “Норт Америкэн Рокуэл” во многом основывалось на потенциальной технологической синергии, сочетании аэрокосмической технологии “Hopт Америкэн” с достижениями “Рокуэл” в производстве гражданских товаров.
Управленческая синергия — наиболее спорный и наименее понятный элемент стратегии, часто связанный со стратегией приобретений и слияний. Идея перенесения системы управления, эффективной в одном деле, на другие часто служит серьезным аргументом при заключении подобных сделок, хотя примеров неудачного осуществления этой идеи можно было бы привести, вероятно, столько же, сколько и примеров успеха. Стремление получить управленческую синергию иногда основывается на наивной вере в универсальность управления, в то, что те же характеристики системы управления, которые позволяют ей функционировать успешно в одном окружении, дадут хорошие результаты и в другом.
Как теперь признано, подход к управлению, согласно которому оно представляет собой применение некоторого числа основных принципов, не является универсальным. Однако это не опровергает идею управленческой синергии, это просто показывает, что синергический эффект данного рода следует так же тщательно выявлять и определять, как если бы он был элементом стратегии.
Для стратегии получения управленческой синергии желание — не более прочная основа, чем в любой другой области, тем не менее как часто оно кажется достаточным для таких кадровых изменений, от которых предполагается получить синергический эффект!
Синергическим потенциалом почти определенно обладает управление высшего уровня. Всем известно, что хороших управляющих высшего уровня не хватает, а средства, используемые в государственных учреждениях, частных фирмах и учебных институтах для подготовки и повышения квалификации руководителей высшего уровня, недостаточны. Это означает, что попытки получить синергический эффект от использования одаренных руководителей высшего уровня путем объединения и приобретения предприятий часто имеют серьезные основания.
Во всех своих измерениях синергия является важным элементом выбора и доводки стратегии. Синергические элементы следует по возможности выявлять и квонтифицировать. Поскольку этот процесс тесно связан с такой деятельностью, как анализ “сильные стороны — слабости”, рассмотренный выше, мы не будем вдаваться в его детали. Конкретные формы этого процесса менее важны, чем такие две его характеристики, как объяснение и участие.
Под объяснением мы имеем в виду выявление отдельных синергических элементов и разработку тактики высвобождения синергического потенциала. Синергия — как бы ни была она потенциально велика — не проявится сама, ее нужно планировать и извлекать, а это возможно, только если она выявлена, определена и заложена в обоснованные планы. “Рокуэл интернэшнл”, например, потребовалось около десяти лет, чтобы получить технологическую синергию, прогнозировавшуюся в момент слияния.
Аспект участия для синергического анализа во многом тот же, что и при разработке баз стратегических данных. Синергический эффект настолько неуловим, что отдельный индивид почти никогда не может выявить его и точно предсказать. Поэтому анализ синергических аспектов стратегии может дать хорошие результаты лишь при участии больших групп людей. Поскольку синергия — чрезвычайно сложный предмет, ее получение требует успешного совмещения многих различных элементов, в то время как упущение одного из них или небольшой их части может не позволить получить синергический эффект. Поскольку отдельный индивид, как правило, не может знать всех элементов синергии, ее выявление требует большего, чем учесть “почти все”. Отдельный элемент чьих-либо знаний может стать важнейшим фактором обеспечения или исключения синергического эффекта, и единственный способ установить это — собрать всех обладающих знаниями людей в общем процессе синергической оценки.
Для того чтобы осуществить это практически, можно использовать формализованные процедуры типа метода “Дельфы”. Однако для выявления отдельных синергических элементов они не требуются. Некоторые синергические элементы имеют настолько общий характер, что их можно легко заметить, хотя и не измерить, и, чтобы показать это, достаточно просто обсудить эту проблему в группах и составить перечень конкретных элементов, указав их приоритеты и вероятность реализации. Когда такие процедуры введены в процесс выбора стратегии, с их помощью можно исключить мышление в терминах желаний, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта.
2. СТРАТЕГИЯ СИСТЕМЫ БИЗНЕСОВ И СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СИНЕРГИЯ.
2.1 Основные источники синергии.
В условиях единой организации все этапы процесса разработки стратегии каждого ее бизнеса должны быть достаточно системными. То есть на каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративной стратегии. И при этом необходимо помнить, что любой бизнес, который реализуется в организации, является лишь относительно обособленным видом в системе ее общей бизнес-деятельности. Между тем обеспечение полноценной системности корпоративной стратегии представляет собой реальную и достаточно сложную проблему.
Исходя из вышеизложенного, после прохождения этапа разработки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации, в обязательном порядке должен реализовываться этап системной доработки.
Данный этап предусматривает выполнение следующих работ:
1. Проведение окончательных взаимных согласований всех отдельных бизнес-стратегий.
2. По стратегиям отдельных бизнесов, исходя из общих интересов и стратегических целей организации как единого целого, т.е. с позиции корпоративной стратегии именно как системы бизнес-стратегий, устанавливаются соответствующие приоритеты.
3. В соответствии с утвержденными бизнес-стратегиями и установленными приоритетами производится распределение ресурсов организации.
При этом у любой – даже самой мощной и успешной – организации всегда существуют ресурсные ограничения как по количеству, так и по качеству. Более того, собственная логика развития каждого отдельного бизнеса как особенного и частного регулярно будет входить в противоречие с логикой развития организации как общего и целого.
Следовательно, стратегическое оптимальное ресурсное обеспечение всех отдельных бизнес-стратегий в каждый конкретный стратегический период всегда будет актуальной для организации, которая реально практикует более чем один бизнес.
Таким образом, на выходе этапа системной доработки корпоративная стратегия диверсифицированной организации должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельно обособленных бизнес-стратегий. В связи с вышеизложенным возникает проблема оценки уровня синергии системы бизнес-стратегий, составляющих систему корпоративной стратегии организации.
Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов, а в практическом смысле-то, что две бизнес-тратегии, действующие автономно. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми фирмами. Синергизм позволяет компании ускорить внедрение инвестиций, добиться увеличения объемов реализации выпускаемых продуктов, сокращения издержек и расходов на управление, экономии важнейших ресурсов.
Потенциальный синергизм существует в каждом звене цепочки стоимости. Во-первых, координация усилий в таких видах деятельности, как запуска оборудования, внедрение новых технологий, управление человеческими ресурсами и оптимизация накладных расходов, позволяет сократить издержки и повысить квалификацию персонала. Во-вторых, каждый вид такой деятельности предлагает источник синергизма. Например, объединение нескольких видов закупок позволяет добиться от поставщика скидок. Весьма важным представляется синергизм в области маркетинга и продаж, когда деятельность одного подразделения компании становиться примером для других.
В стратегическом менеджменте обычно выделяют следующие три базовые возможности, или источника достижения синергии (синергетического эффекта):
1. Функциональная возможность – достижение эффекта за счет того, что многие функциональные службы организации используют ее особую профессиональную компетенцию как в тактике всех специализированных видов деятельности организации, так и по всем ее бизнесам.
2. Собственно стратегическая возможность – достижение положительного эффекта за счет комплементарности всех конкурентных стратегий организации на всех уровнях, т.е. начиная от БКС конкретного продукта и заканчивая корпоративной стратегией в качестве системной стратегии системы бизнесов.
3. Менеджерская возможность – достижение эффекта посредством особой компетенции менеджмента организации.

2. Сбалансированная система показателей как источник синергии стратегии.
Механизмом реализации стратегии фирмы является сбалансированная система показателей (ССП). ССП можно определить как тщательно подобранный набор показателей, поддающихся количественному измерению и основанных на стратегии организации. ССП обычно создается сразу же после разработки стратегии развития организации.
По мнению Д. Нортона и Р. Каплана, ССП является инструментом распространения стратегической информации посредством интегрированного набора финансовых и нефинансовых показателей ССП задает количественные и качественные показатели достижения целей, приведенных в стратегии, позволяет в любой момент времени оценить, на каком этапе развития находится организации и в случае необходимости быстро скорректировать траекторию ее развития. Правильно разработанная ССП должна представить стратегию компании через последовательность причинно-следственных связей. Каждый параметр, включенный в сбалансированную систему, должен быть элементом цепи причинно-следственных связей, посредством которой компания получает информацию о стратегии бизнес-единицы.
Организация может состоять из большого количества подразделений (бизнес-единиц) и вспомогательных служб. При этом весьма часто некоторые из этих подразделений и служб в силу сложившейся традиции привыкли работать и работают автономно, то есть независимо от всех остальных – «сами по себе». Распространенным в таком случае является создание отдельных, собственных стратегий на уровне таких подразделений. Каждое подразделение создает свою систему показателей, которую можно назвать сбалансированной только на уровне данного подразделения.
Однако для того чтобы «выжить» в конкурентной борьбе организация должна представлять собой не только целостную единицу – она должна превосходить другие фирмы. Этого можно добиться, создав синергию в организации. Положительная синергия представляет собой ситуацию, когда объединение двух или более элементов в систему приводит к тому, что потенциал образовавшейся системы оказывается значительно больше простой суммы потенциалов исходных элементов: 2+2>4.
Для того чтобы создать дополнительную ценность сверх суммы ценностей, создаваемых отдельными подразделениями организации, сама организация должна согласовать стратегии этих подразделений, создавая синергию. Когда организация достигает стратегического соответствия деятельности своих отдельных бизнес-единиц и вспомогательных служб, оно как раз и создает дополнительную ценность.
Источником синергии стратегии развития любой организации должна стать рассмотренная выше ССП организации.
Показатели, составляющие ССП организации, помогают всем ее подразделениям и службам увидеть и понять, какие цели она преследует, то есть чего хочет достичь и в какие сроки. Это будет своеобразным руководством к действию, в результате чего процесс пойдет снизу вверх: показатели, сформированные на уровне отдельного подразделения, должны будут так или иначе отражать или сводиться к показателям, представленным в ССП. «Лишние» показатели исчезнут – подразделения сформируют новую систему показателей. Как следствие, должна будет измениться и стратегия отдельного подразделения, которая в итоге будет приведена в соответствие с общей стратегией организации.
3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТА СИНЕРГИИ.
В принципе эффект синергии можно описать несколькими переменными: увеличением прибыли, снижением расходов компании, снижением потребности в инвестициях и ускорением изменений этих переменных. Однако на практике количественно оценить эти переменные и их совместное влияние на позиции компании бывает достаточно сложно. Наиболее приемлемой представляется оценка эффекта синергии с ориентацией на вклад различных бизнес-стратегий. Порядок данной оценки синергии показан в таблице 1.

Таблица 1. Взаимная поддержка бизнес-стратегий

|Бизнес-стратегии (СЕБ) |Бизнес-стратегии (СЕБ) |Суммарная зависимость |
| |СЕБ1 |СЕБ2 |… |СЕБn | |
|СЕБ1 | | | | | |
|СЕБ2 | | | | | |
|… | | | | | |
|СЕБn | | | | | |
|Суммарный вклад | | | | | |

В таблице 1 бизнес-стратегии (СЕБ – стратегические единицы бизнеса) располагаются в квадратной матрице, по строкам которой показывают СЕБ, предоставляющие ресурсы, а по столбцам – получающие. При оценке синергизма учитываются факторы, определяющие конкретную стратегию компании, и факторы, влияющие на ее потенциал.
Алгоритм оценки предполагает выполнение следующих процедур.
1. Определить экспертным путем по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значения уровня синергизма, который «дающая» СЕБ предлагает «получающей» в настоящее время. Взаимная поддержка СЕБ оценивается с точки зрения идей, продукции, услуг и т.д.
2. Вывести суммы по строкам и столбцам – показатели силы воздействия по каждому из направлений.
3. Используя суммы по строкам, оценить степень зависимости одной СЕБ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЕБ для других.
4. На основании полученных оценок определить, каковы важнейшие общие линии связи, действующие в настоящее время, сквозные для всей формы синергические характеристики стратегий и управленческих возможностей.
5. Повторить вышеописанную процедуру, чтобы оценить потенциальные общие линии связи на основе будущих факторов успешного применения стратегии и управленческих возможностей.
6. Сопоставить ныне действующие и потенциальные линии связи, с тем, чтобы найти желаемые линии синергизма. Они будут зависеть частично от того, какие линии будут наиболее вероятными, а частично и от того, насколько управляющие владеют искусством использования эффекта для управления конкурентных позиций компании. Желательные линии синергизма, отобранные таким образом, следует в дальнейшем рассматривать как ориентиры организации.
Обеспечение координации между различными СЕБ для использования синергетического эффекта является общефирменной задачей и контролируется руководством организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Таким образом, специфическая ключевая цель стратегического менеджмента, которая стоит перед всеми менеджерами и перед всеми специалистами организации – это достижение максимальной синергии по стратегическому фактору. Другими словами, главная особенная цель процесса разработки корпоративной стратегии как системы бизнес-стратегий – максимальная стратегическая синергия в аспекте: отдельная бизнес-стратегия – система бизнес-стратегий.
Кроме того, задача максимизации стратегической синергии является особо актуальной и при разработке корпоративной стратегии во всех иных ее аспектах: функциональном, организационно-структурном, ресурсном и т.д.
Придерживаясь стратегических направлений развития фирмы, объединяя и координируя свои усилия, отдельные бизнес-единицы и вспомогательные службы будут достигать в своей деятельности большей отдачи, чем они могли бы получали, работая независимо – то есть будут создавать синергию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
1. «Стратегический менеджмент», Учебник/Под ред. Блажевич А.А. – Уфа: Изд. УГНТУ, 2005.
2. «Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей»: Каплан Р., Нортон Д., Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006. – 384 с.
3. «Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию», Каплан Р., Нортон Д., – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 214 с.
4. «Сбалансированная Система Показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов», Нивен Пол Р., Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. – 328 с.
5. «К характеристике субъекта стратегического менеджмента. Проблемы теории и практики управления», Акулов В., Рудаков М. – 1998.

Дата добавления: 2015-08-29