Организационное поведение

Организационное поведение

Густей Елена Михайловна

тема 1. Руководство и наделение властью

1) Понятие и сущность руководства.

Руководство - процесс влияния и поддержки одним человеком действий других людей направленных на достижение поставленной перед организацией целей и решение задач.

К основным элементам процесса руководства относятся:

1) влияние

2) поддержка

3) обеспечение добровольного участия и достижение целей

Многие методы руководства носят болезненный характер (жесткость необходимая при увольнении) но зачастую они направлены на определение, развитие, объединение и обогащение потенциала организации и способностей ее сотрудников. Руководство это важная часть управления, но не весь менеджмент. Основные задачи менеджеров заключаются в планировании процесса труда, создании структур организации, и контроле над использованием ее ресурсов. Функции менеджера закреплены официально, но когда он подкрепляет свои действия неформальным влиянием, он начинает действовать как настоящий руководитель. Сильные руководители могут быть слабыми управленцами. К отличительным чертам современных руководителей относятся:

- наличие высоких целей

- стремление к лидерству

- честность

- уверенность в себе

Желательно чтобы менеджер был наделен также способностями к обучениям, профессиональными знаниями, харизмой, творческим потенциалом, гибкостью и пониманием, но наличие у человека даже всех этих черт не гарантирует что он будет эффективным руководителем.

Анализ поведения руководителя основывается на трех ключевых элементах:

1) в самом руководителе

2) его подчиненных

3) ситуации

Большинство руководителей кампаний подчиняются вышестоящим лицам или органам. Способность к подчинению это одно из основных условий эффективного руководства.

К характерным чертам подчинения относятся:

- лояльность, готовность прийти на помощь, умение работать в команде

- умение поднимать острые вопросы

- оппозиция идеям руководителя, его оценкам и действиям

- предвидение возможных проблем и их предотвращение

Подчиненный также должен успешно справляться с возлагаемыми на него должностными обязанностями. Для продвижения по службе сотрудники могут развивать свои навыки руководства.

2) Стили руководства

Стили руководства - устойчивое сочетание теоретических знаний, практических навыков и умений характерных черт и отношений проявляющихся в поведении руководителя.

Типы руководителей по стилям руководства:

1. руководители придерживаются различных подходов в мотивации подчиненных

- те кто предпочитает поощрение сотрудников относят к позитивным руководителям.

- когда менеджер уделяет значительное внимание взысканиям и другим дисциплинарным и материальным санкциям руководство относят к негативному

2. использование менеджером властных полномочий

- авторитарный - предполагающий участие в управлении

- анархический

Каждый из них имеет свои плюсы и минусы. Каждый руководитель использует в своей деятельности инструменты всех этих стилей, но один из них является преобладающим.

3. отношение руководителя к работникам

- ориентированный на работника - акцент делается на сотрудников

- ориентированный на задачу - акцент на выполнение перед сотрудниками задачами

3) Ситуационные подходы к руководству

Одна из задач менеджеров состоит в определении использования того или иного метода в зависимости от конкретных обстоятельств. Для ее решения разработаны ситуационные подходы к руководству. Суть которых заключается в том что выбор наиболее адекватного стиля руководства осуществляется в ходе анализа управленческой ситуации и определение ее ключевых моментов.

- Ориентированная на обстоятельства модель Фидлера: Одна из первых ориентированных на обстоятельства моделей руководства была предложена Фредом Фидлером и его коллегами. В ее основе различия между ориентированной на рабочей задаче и на сотрудников концепциями руководства. Исследователи предполагают, что адекватный стиль руководства определяется оценкой менеджера текущей ситуации, благоприятной, неблагоприятной, промежуточной. Фидлер показывает что эффективность руководителя определяется взаимодействие стиля ориентации работника и трех дополнительных переменных:

1) подчиненных

2) рабочей задачи

3) организации

Отношения руководитель - члены организаций, структуры производственного задания и властными полномочиями лидера.

- модель ситуационного подхода Герси и Бланшерда

Авторы концепции ситуационного руководства или жизненного цикла высказывают предположения что наиболее важным фактором эффективности стиля руководства является уровень развития, зрелости, подчиненных менеджера. Под уровнем развития сотрудников подразумевалось необходимое для выполнения рабочей задачи сочетания квалификации работников и их мотивации к труду. В качестве критериев оценки уровня развития являются:

1) компетентность сотрудника

2) его квалификация

3) способности

4) готовность принять на себя ответственность

5) предрасположенность к самостоятельному труду

Выделяют следующие стили руководства:

• приказной

• тренировочный

• поддерживающий

• стиль делегирования

Эти стили соответствуют уровням развития работников предполагая что стиль руководства должен изменятся в зависимости от ситуации.

«Рекомендации для руководства на различных уровнях развития сотрудников»

уровень развития сотрудника	рекомендуемый стиль
низкая квалификация, ограниченные способности	приказание (директивный, слабая поддержка)
низкая квалификация, большие способности	внушения, тренировки (директивный, поддерживающий)
высокая квалификация, низкие способности	участие, поддержка (поддерживающий, мягкое руководство)
высокая квалификация, большие способности	делегирование (мягкое руководство, мягкая поддержка)

- модель руководства «Путь - цель»

В основе модели «Путь - цель» которую предложили Эванс и Хаус лежит мотивационная модель ожидания. Данная модель утверждает, что основное содержание деятельности руководителя состоит в использовании структур, обеспечение поддержки и вознаграждение работников, что позволяет создать атмосферу способствующую достижению целей организации с помощью создания целевой ориентации а также выбора и корре ктировки пути к поставленным целям.

У менеджера могут отсутствовать необходимые черты характера знания и умения для необходимого руководства. Также существует вероятность воздействия на процесс руководство нейтрализатором, то есть факторов ослабляющие попытки руководителя влиять на работника. Физические наказания, практика замены руководителя кем то из подчиненных. Для возрастания влияния менеджеров на работников используют усилители руководства (повышение статуса менеджера, материальное стимулирование, успешное разрешение кризисов). Использование в одной и тойже ситуации нейтрализаторов или усилителей руководства приводит к противоположным результатам.

Тема 2. Организационная культура

Орг. культура - набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации. Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она создается с течением времени.

Функции выполняемые ОК:

1) придает сотрудникам организационную идентичность путем определения представлений о кампании

2) является важным источником стабильности и преемственности, что создает у сотрудников чувство безопасности

3) помогает правильно понять происходящие в организации события

4) стимулирует ответственность работника за выполнение поставленных задач

5) культура привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих эффективных сотрудников

Главная цель ОК это обеспечение прибыльности предприятия за счет совершенствования управления персоналом.

Компоненты ОК:

1. мировоззрение - предположения, что по мнению работника является правильным в организации. Мировоззрение определяет действия членов организации по отношению к другим сотрудникам, клиентам и конкурентам.

2. ценности доминирующие в организации. Сферы в которых могут выражаться ценности включают:

- забота о людях и уважение к ним

- забота о потребителях

- предприимчивость

- справедливость при обращении со служащими

3. нормы - не писаные правила поведения, подсказывающие людям как им себя вести и что от них ожидается. Они никогда не выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению. Нормы поведения отражают такие моменты деятельности организации как:

- отношение руководитель-подчиненный

- честность и соблюдение законодательства

- поведение при конфликтах интересов

- получение и использование информации о других организациях

- политическая деятельность внутри организации

- использование ресурсов организации и т.д.

4. поведение - ежедневные действия которые люди совершают процессе работы и в связи со соей работы при взаимодействии с другими такие как ритуалы и церемонии, а также язык используемый при общении.

5. психологический климат - устойчивая система внутренних связей группы проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Климат в организации это то, как люди воспринимают культуру существующую в их организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ними.

Ни один из эти компонентов по одиночке не представляет организацию. Только все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

Принято выделять три уровня ОК:

1) артефакты - видимые проявления культуры в организации (внешний вид и стиль мебели, планировка офисов, картины, способ проведения совещаний, стиль одежды сотрудников)

2) декларируемые ценности - то есть то во что верит организация (формулировка организационной концепции, стратегии, этические кодексы, рекламные брашюры, письменные уставы)

3) неявные предположения или предпосылки - в некоторых случая поведение организации моет быть прямо противоположно декларируемым ценностям. Возможность расхождения увеличивается с возрастом организации. происходит разрыв между тем что декларируется официально и тем что действительно управляет поведением

Культура формируется на основе ценностей, верований, неосознаваемых предположений, отношений, разделяемых группой людей. ОК формируется на основе всего жизненного опыта который каждый сотрудник приносит в организацию. Особенно ильное влияние на культуру организации оказывает основатель, топ-менеджмент и другие руководитель в следствии их значительной роли в процессе принятия решений и в выборе стратегического направления.

Типология ОК:

Бурке М. предложил классификацию существующих культур организации основанную на взаимодействии организации с внешней средой, ее размера, структуры, мотивации персонала.

1) культура оранжереи - характерно для государственных предприятий которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурой предприятия а также бюрократичностью и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого

2) собиратели колосков - предприятия в основном мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая, их структуры анархичны, функции распылены, основной системой ценностей является уважение к руководителю. Эти предприятия находятся в трудном положении поэтому не могут мотивировать персонал.

3) культура огорода - модель типичная для французских предприятий имеющих пирамидальную структуру. Подобные предприятия стремятся к поддержанию доминирующих позиций на традиционном рынке. Мотивация персонала находится на низком уровне

4) культура французского сада - несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры огорода - распространен на крупных предприятиях имеющих бюрократизированную структуру

5) культура крупных плантаций - характерно для крупных предприятий имеющих 3-4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям окружения поэтому гибкость персонала поощряется.

6) культура лиан - сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого работника на требование рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую мотивацию персонала.

7) модель косяка рыб - предприятия характеризующиеся высокой гибкостью постоянно меняющие структуру и поведение в зависимости от изменения рынка

8) культура кочующей орхидеи - присуща различным рекламным агентствам и консультационным фирмам, которые исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Они имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру и ограниченное количество работников. Их цель предложить единственной в своем роде товар. Степень мотивации низка.

Типология Ханди:

На стадии зарождения преобладает культура власти. На стадии роста - культура роли. На стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности и на стадии распада может быть использован любой из 4 типов культур.

Культура власти: в организации с этим видом культуры особую роль играют лидер, его личностные качества и способности. В качестве источника власти используются ресурсы находящиеся в распоряжении руководителя. Организации имеют жесткую иерархическую структуру набор персонала и продвижение по карьерной лестнице осуществляется по критериям личной преданности. Этот тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

Ролевая культура: характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организации функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение занимаемое в иерархической структуре.

Культура задачи: этот вид культуры ориентирован в первую очередь на решение задач на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой определяется высоким профессионализмом сотрудников, властными полномочиями обладают те кто в данный момент является экспертом ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации.

Культура личности: организация с данным типом культуры объединяет людей чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам профессионализме и способности договариваться.

Миссии и девизы кампании.

Миссия организации - это ее главное предназначение в обществе основная существенная причина, которая раскрывает смысл функционирования организации и в которой проявляются ее мировоззрения, философия и специфика.

Функции миссии:

1) предоставление субъектам внешней среды объективной информации и философии и предназначении организации

2) в средствах которые она использует в своей деятельности

3) ресурсах которыми располагает

4) имидже который формирует

5) нравственности которой придерживается

6) коммуникативных средств с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами и потребителями

• Способствование сплоченности в организации

• сопряжению целей предприятия и целей работника

• идентификация сотрудников с организацией

• формирование благоприятного внутри организационного климата

• расширение мотивации

• обеспечение преемственности целей при выработке стратегии и тактики предприятия

Требование применяемые к миссии:

1. отвечать духу времени, отражать социальные перспективные потребности общества и отвечать ожиданиям большинства населения

2. восприятие миссии не должно вызывать затруднений поэтому она должна быть сформулирована ясно

3. формулировка миссии должна исключать возможность разногласий, но также должна оставлять место для творческого и гибкого развития организации

4. рыночный успех миссии будет определяться тем, на сколько она отвечает национальным особенностям, национальной идее, ожиданиям людей

5. миссия должна указывать отличительные особенности и стратегические преимущества именно даной кампании, особенности ее философии, ценностей, этических принципов, отношения к работникам характеризующие ее уникальность и позволяющие выделить ее из множества других фирм

6. миссия должна вдохновлять, мотивировать, гумманизировать работника и его труд

СХЕМА

Миссия - общечеловеческое предназначение - служить человечеству, объединять людей, делать их жизнь лучше, удобнее, комфортнее, заботиться о процветании общества.

Миссия главная стратегическая цель - быть лучшими в мире, завоевать рынок, создать высшие ценности, для клиентов и персонала, иметь лучшие результаты

Миссия - национальная идея -

- народная

- специальная

- элитарная

Миссия - рекламная акция

Модель нейрологических уровней для разработки миссии:

Создание физиологических (нейро) и словесных (лингво) алгоритмов моделей (программирования) помогает понять как думают и действуют выдающиеся в своих областях люди.

	Нейрологические уровни	Вопросы
	высшее предназначение	какая миссия? какое духовное предназначение? я как частица какой то большей над системы!
	идентификация	кто?
	мотивы, ценности	почему? какие мотивы, ценности, принципы?
	стратегия и способности	как? какие стратегии? способности?
	действие	что делать?
	окружение	где? когда? с кем? сколько?

Мастер дент. Сеть стоматологии. номер наш един 125 125.

Лореаль вы этого достойны

Девизы и слоганы в кампании.

Девиз - краткое изложение миссии. (внешние и внутренние)

внешние - назначение внешних девизов это осуществление связующей роли, между организацией и ее клиентами. Удовлетворение интересов заказчика по принципу «клиент всегда прав». Девиз должен утвердить именно такую основу для взаимоотношений способствуя взаимному уважению, доверию, сотрудничеству, взаимопониманию между предприятием и клиентами. Цель девиза заверить в первокласности товара и услуг кампании, приемлемой цене адекватной качеству и усилиям приоритете интересов потребителя.

внутренние - вознаграждение за работу, рост благосостояния работников должен зависеть от работы фирмы. Качество, конкурентоспособность продукции. Отношение к работе и учет интересов работников.

Слоган -

Дата добавления: 2015-08-29