Эволюция теорий лидерства

Эволюция теорий лидерства

1. Теории великого человека

a. Лидер (непременно мужчина) имеет некоторые врождённые характеристики «героя», которые позволяют ему приобретать власть и влияние над людьми

b. В организациях, социальных и религиозных движениях, правительствах, армиях лидером считался «великий человек», способный объединить людей и оказывать на них влияние за счёт своих врождённых способностей.

2. Теории личностных качеств

a. Начиная с 1920-х годов, учёные пытались выяснить, обладает ли лидер некими качествами (например, интеллектом или энергичностью), отличающими его от остальных людей.

b. Предполагалось, что выделение «особых» качеств позволит прогнозировать становление лидера или даже «воспитывать» лидеров.

3. Поведенческие теории

a. Неудачи в определении универсальных черт заставили учёных в начале 1950-х годов более пристально взглянуть на действия лидеров.

b. Одно из направлений исследований было сфокусировано на деятельности лидеров в организации: какие роли они играют, какую ответственность на себя берут, какие функции менеджмента осуществляют.

c. В этих исследованиях делалась попытка определить различия в поведении эффективного и неэффективного лидера.

d. Здесь рассматривалось, как лидеры обращаются с группой, используют ли они автократический или демократический стиль.

4. Ситуационные теории

a. На следующем этапе стали изучаться контекстуальные и ситуационные переменные, влияющие на эффективность лидерства.

b. Основная идея заключалась в том, что лидеры могут оценивать ситуацию и адаптировать к ней своё поведение.

c. Главными ситуационными переменными являются характеристики последователей, заданий, рабочей и внешней среды.

d. В рамках теорий этой группы считается, что лидерство невозможно понять в отрыве от характеристик группы и ситуации.

5. Теории влияния

a. Эти теории изучают влияние друг на друга лидера и его группы.

b. В центре исследований стоит харизматический лидер, чья власть основывается не столько на должностном положении, сколько на личностных качествах.

c. Именно в рамках этих теорий наибольшие развитие получила тема формирования видения (образа будущего) как основы для инициации изменений.

6. Теория взаимоотношений

a. С конца 1970-х годов идеи лидерства стали связывать с взаимоотношениями, с взаимодействием лидера и его группы и их влиянием друг на друга.

b. Рассматривается не столько деятельность лидера, сколько процесс налаживания взаимоотношений, включающих в свой круг всех участников и позволяющих каждому вносить свой вклад в достижение общих целей.

c. Межличностные отношения расцениваются как главный фактор эффективности лидера.

d. Другой важной темой являются личностные качества, необходимые лидеру для установления конструктивных взаимоотношений.

e. К этим качествам относятся эмоциональная область интеллекта, ум, честность, высокая мораль, смелость.

f. Лидеры налаживают взаимоотношения с людьми, мотивируя их, передавая им властные полномочия, стимулируя работу в командах и поддерживая разнообразие.

Теории «великого человека»

1. «Героическая» теория (Т. Карлайл, Е. Дженингс, Дж. Дауд, XX в.) - изучение качеств, «передающихся по наследству» и «способствующих завлечению масс»

2. Теории «черт» (Л. Бернард, В. Бинхам, О. Тэд, С. Килбоурн) - изучение психологических свойств личности, а также факторов, способствующих проявлению лидерских качеств

a. «Способности» — умственные, вербальные и т. д.

b. «Достижения» — образование и физическое развитие

c. «Ответственность» — зависимость, инициатива, упорство, желание и т. д.

d. «Участие» — активность, кооперация и т. д.

e. «Статус» — социально-экономическое положение, популярность

f. «Ситуативные черты» личности

Основные качества лидера согласно теории «черт»:

1. сильное стремление к ответственности и завершению дела;

2. энергия и упорство в достижении цели, рискованность и оригинальность в решении проблем;

3. инициативность;

4. самоуверенность;

5. способность влиять на поведение окружающих, структурировать социальные взаимоотношения;

6. желание принять на себя все последствия действий и решений;

7. способность противостоять фрустрации и распаду группы.

Важные черты современного политического лидера:

1. неформализованные организаторские навыки,

2. избегание бюрократических подходов,

3. терпимость к фрустрации,

4. прямота суждений,

5. способность выслушать

6. чужое мнение,

7. энергичность,

8. ресурс роста

9. юмор.

М.Вебер: «Три качества являются для политика решающими: страсть, чувство ответственности и глазомер... Страсть в смысле ориентации на существо дела, страстной самоотдачи делу... Глазомер, способный с внутренней собранностью и спокойствием поддаться воздействию реальностей... требуется дистанция по отношению к вещам и людям... Проблема состоит в том, чтобы втиснуть в одну и ту же душу и жаркую страсть, и холодный глазомер»

Теория характерных особенностей лидерства

Данная теория пыталась определить характерные черты (физические, умственные, личностные), связанные с успешным лидерством.

Тезис: Конечное число индивидуальных характеристик эффективного менеджера должно быть определено.

Лидер (исследование Ральфа Стогдилла):

1. Интеллект

a. Многие лидеры намного умнее своих подчинённых, но различный уровень интеллекта может создать трудности в общении.

b. Оценивание

c. Решимость

d. Знания

e. Быстрота и плавность речи

2. Физические характеристики

a. Рост, вес и возраст не имеют определяющего значения для эффективного лидерства.

b. Многие считают, что высокий лидер оказывает большее влияние на своих подчинённых (психологически)

3. Личностные качества

a. Способность действовать самостоятельно и независимо соответствует уровню ответственности в организационной иерархии.

b. Расторопность

c. Оригинальность мысли

d. Честность и неподкупность

e. Самоуверенность

f. Адаптивность

g. Способность к созиданию

h. Личностная целостность

i. Эмоциональная уравновешенность

j. и контроль

k. Независимость

4. Способность контролировать

a. эффективное использование власти в любой практике в соответствии с определенными требованиями в определенной ситуации.

b. Способность к сотрудничеству

c. Сотрудничество

d. Популярность и престиж

e. Возможность входить в контакт

f. Участие в совместной деятельности

g. Такт

h. Дипломатичность

Противоречия и недостатки:

1. Список потенциально важных личностных черт может быть бесконечным

2. Тесты не могут полностью определить эффективность лидера.

3. Каждая характеристика функционирует не сама по себе, а в сочетании с другими характеристиками.

4. Это влияет на взаимоотношения лидера и его ведомых

5. Эффективность поведения в значительной степени зависит от ситуации: (поведении лидера в банке может оказаться бессмысленным в научной лаборатории)

6. Оценка с точки зрения характеристик личности не позволяет рассмотреть деятельность лидера при выполнении служебных обязанностей

Эффективные лидеры отличаются от других людей. Особенностями являются (Шелли Киркпатрик, Эдвин Лок):

1. Внутренние стимулы

2. Мотивация

3. Честолюбие

4. Порядочность

5. Уверенность в себе

Личные черты лидера:

1. Уравновешенность

2. Амбициозность

3. Решительность

4. Энтузиазм

5. Упорство

6. Уверенность в себе

7. Психологическая открытость

8. Реализм

9. Жажда знаний

10. Справедливость и беспристрастность

11. Спокойствие

12. Стремление к совершенству

13. Креативность

14. Целеустремлённость

15. Внутренняя целостность

16. Системность мышления

17. Любознательность

18. Активность, инициативность

19. Желание большего

20. Организованность

21. Последовательность

22. Коммуникабельность

23. Создание доверия

24. Самообладание

25. Смелость

26. Умение говорить, убеждать

27. Умение слышать и слушать

28. Видение

29. Мотивация

30. Внимательность / чуткость

31. Гибкость в поведении

32. Эмоциональная устойчивость

33. Психическая ловкость и творчество

34. Способности к обучению

35. Самосознание

Лидер должен:

1. смотреть вперёд, уметь предвидеть будущее и направлять свою команду вперёд к цели

2. стимулировать себя и свою команду, уметь вдохновлять и побуждать других к действию

3. быть внимателен к изменениям, происходящим во внешнем мире, в его команде, уметь получать обратную связь и быстро реагировать

4. реагировать не только быстро, но и обладать разными стратегиями поведения

5. обладать эмоциональной устойчивостью, чтобы справляться с напряжением и не перегореть

6. быстро понимать проблему, размышлять о нескольких вещах одновременно и быстро переключаться от одной ситуации к другой, видеть ситуацию в целом

7. находить новые ответы и признавать идеи приходящие от других источников

8. учиться самостоятельно и брать ответственность за правильность того, что изучает

9. мыслить как абстрактно, так и конкретно

10. уметь генерировать теории для разработки своих собственных практических идей

11. видеть, как его роли влияют на их ценности, чувства, сильные и слабые стороны и множество других человеческих факторов

12. быть осведомлён о своих способностях и их роли в определении лидерского поведения

Теории личностного поведения

Теории конца 40-х:

1. Действия личности свидетельствуют об эффективности этой личности как лидера

2. Внимание уделяется изучению поведения лидера и возможности воздействия этих черт на подчинённых

Лидерство, ориентированное на работу и лидерство, ориентированное на служащих (1947г. – Ренсис Ликерт, Университет штата Мичиган): как добиться оптимального управления усилиями отдельных личностей, чтобы достичь желаемых целей и удовлетворить потребности.

Категории эффективности исследования:

1. Производительность в расчете на человеко-час или аналогичные показатели, характеризующие успех организации в достижении производственных целей;

2. Удовлетворенность работой членов организации;

3. Текучесть кадров и частота жалоб;

4. Издержки;

5. Потери от брака;

6. Мотивация работников и менеджеров.

Стили руководства:

1. Ориентированное на выполнение задачи

a. Лицо, которое внимательно контролирует других лиц и следит за их работой

b. Предпочитает тщательно контролировать своих подчиненных, при этом он использует поощрения, наказания и всю имеющуюся у него власть для того, чтобы повлиять на своих подчиненных

c. При этом забота о людях рассматривается как совершенно излишняя деталь, на которую лидер не может позволить себе обращать внимание.

2. Ориентированное на взаимоотношения со служащими, подбор кадров и работу с ними

a. Лицо, которое контролирует работу других лишь в общем виде, пытается разрешать другим ощутить самостоятельность и поддержку.

b. Считает возможным делегировать полномочия своим подчиненным:

c. Предпочитают создавать своим подчиненным комфортные условия для выполнения заданий;

d. Уделяют большое внимание и придают первостепенное значение продвижению своих подчиненных, их личностному росту и достижениям;

e. Эти действия очень полезны при формирования группы последователей данного лидера.

Основные выводы:

1. Стили с ориентацией на работников и работы ведут к совершенствованию производства.

2. Однако по истечении краткого периода стиль с ориентацией на работы приводит к нажиму, который вызывает сопротивление в виде текучести кадров, жалоб и неудовлетворённых установок.

3. Наилучший стиль связан с ориентацией на работников.

Двухфакторная теория лидерства (Джулиус Флейшман, Университет штата Огайо):

1. Формирование структуры

a. Действия лидера, направленные на структуризацию производственных заданий и обязанностей ведомых

b. Формирование структуры предполагает поведение, при котором лидер организует и определяет взаимоотношения в группе, стремится установить надежные связи между сотрудниками для выполнения заданий;

c. Сам же лидер остается вне этих взаимоотношений и фокусирует свое внимание на выполнении задания.

2. Участие

a. Действия лидера, свидетельствующие о заботливом участии к ведомым в группе.

b. Участие предполагает установление тесных дружеских связей между лидером и его подчиненными и при этом непосредственное участие подчиненных в выполнении задания

Основной вывод: сочетание формирования структура и заботы о подчиненных обеспечивает индивидуальную, групповую и организационную эффективность в основном в зависимости от ситуации

Ситуационные теории

Ситуационные теории помогают лидерам объяснить поведение своих подчиненных, а также собственное поведение в той или иной конкретной ситуации при условиях использования конкретного стиля руководства. Подход к лидерству, который основан на том, что лидеры истолковывают собственное поведение, поведение своих подчиненных и ситуацию, прежде чем прибегать к определенному стилю лидерства. Ситуационные теории базируются на анализе конкретных ситуаций и позволяют устанавливать соответствие между личностью, выполняемыми заданиями, властью, точкой зрения и возможностью. Ситуационный подход предполагает, что лидер должен адаптироваться к каждой конкретной ситуации в соответствии с характерами своих подчиненных.

1. Вероятностная теория Фидлера

a. Особенности

i. Попытка определить эффективность лидерства, которая основывается на взаимодействии между стилем лидерства и благоприятностью ситуации.

ii. Лидерство рассматривается как взаимодействие между властью и влиянием.

b. Предпосылки

i. До какой степени данная ситуация обеспечивает лидера властью и влиянием, необходимыми для осуществления эффективного руководства, или сколь благоприятны ситуационные факторы?

ii. До какой степени лидер может предсказать эффективность своего стиля поведения и влияние своего поведения на поведение окружающих?

c. Шкала наименее предпочтительного сотрудника – анкета, использованная Фидлером для оценки задания работника и тенденции (стиля) лидера в вопросах отношений

d. Факторы:

i. взаимоотношения «лидер – член группы» (степень доверия и уважения, которыми пользуется лидер у ведомых)

1. Обуславливает возможность приятия или неприятия лидера в данной группе.

2. Возможность лидера руководить частично объясняется именно этим фактором.

3. Если подчинённые хотят выполнять указания лидера в связи с личными убеждениями и уважением к лидеру, то ему не стоит ориентироваться в такой ситуации на постановку задачи и действовать с позиции силы.

ii. структура задания; степень структурированности работы в отношении:

1. требований,

2. альтернатив решения проблем,

3. обратной связи об успешном выполнении

iii. власть руководителей в данном положении с учётом:

1. Ясности цели — степень, с которой люди, выполняющие работу, знают её цель и связанные с ней обязанности

2. Множественности цели-траектории — степень, с которой рабочие проблемы допускают многообразные процедуры решения

3. Верифицируемости решения — степень, с которой можно показать «правильность» решений путём обращения к авторитетному мнению, логической процедуре или обратной связи

4. Специфичности решения — степень вариантности правильных решений

iv. власти, основанной на должности

1. Может ли начальник ориентировать своего подчиненного на поощрение или наказание, выполнение которых начальник поручает боссу?

2. Может ли начальник наказывать или поощрять подчиненного?

3. Может ли начальник рекомендовать продвижение по служебной лестнице своих подчиненных?

v. благополучности ситуации

1. насколько хороши или плохи отношения между лидером и членами группы;

2. структурирована или не структурирована работа;

3. сильна или слаба власть, основанная на должности.

e. Лучший стиль работы — это ориентация лидера на интересы своих служащих, разрешение проявлять инициативу, заинтересованность в установлении хороших взаимоотношений в коллективе. Таким образом, если к лидеру хорошо относятся, то он обладает некоторой властью, может сформулировать отдельные этапы выполнения работ и достигает наилучших результатов при выполнении задания в целом. Однако при благоприятных производственных условиях, даже если лидер ориентирован только на выполнение задания, он может добиться желаемых результатов. Руководитель проекта, имеющий мало власти и много оппонентов среди враждебно настроенных подчиненных, должен все-таки ориентироваться на выполнение задания и меньше уделять внимания своим взаимоотношениям с подчиненными.

f. Рекомендации Фидлера:

i. Изменения взаимоотношений между лидером и его подчиненными

1. Проводите больше или меньше времени в неформальной обстановке (ленч, уик-энды и др.) со своими подчиненными.

2. Запрашивайте нужных людей для работы в Вашей группе.

3. Избавляйтесь от тех сотрудников, с которыми трудно иметь дело.

4. Предлагайте руководству продвижение нужных сотрудников в составе Вашей группы.

5. Улучшайте моральную атмосферу в группе путём распределения доходов, премий, привлекательной работы.

ii. Изменение структуры поставленной задачи

1. Если Вы хотите иметь менее распределенные по этапам задания, то вам можно посоветовать следующее:

a. Просите своего руководителя дать вам сложное и необычное задание и сами рассказывайте об этапах его выполнения.

b. При разработке этапов выполнения задания приглашайте к сотрудничеству своих подчиненных.

2. Если Вы хотите иметь более детальный план работ, то Вам можно посоветовать действовать следующим образом:

a. Просите руководителя дать Вам более структурированное задание или детальные инструкции.

b. Разделяйте задание на мелкие этапы субзаданий, которые могут быть высоко структурированными.

iii. Изменение власти руководителя

1. Для усиления Вашей властной позиции действуйте следующим образом:

a. С помощью организационных мероприятий неустанно показывайте своим подчиненным, кто есть босс.

b. Вы должны быть уверены, что Вы в курсе всех событий в коллективе.

2. Для ослабления Вашей властной позиции действуйте следующим образом:

a. Приглашайте всех своих подчиненных для составления плана работ и принятия решений.

b. Позвольте своим подчиненным пользоваться большей властью.

g. Критика модели Фидлера:

i. Объем экспериментального материала, на основании которого было выполнено исследование, оказался недостаточным.

ii. Правильность формулирования вопросов анкет и достоверность ответов довольно низкие.

iii. Значения переменных, представленных Ф.Фидлером, не всегда ясны.

h. Достоинства модели Фидлера:

i. Несмотря на все недостатки, модель Ф.Фидлера внесла значительный вклад в изучение и применение принципов осуществления лидерства.

ii. Ф.Фидлер привлек самое пристальное внимание к тому, что модель носит ситуационный характер.

iii. Его точка зрения явилась своеобразным толчком, в результате которого было сделано большое количество открытий и проведено много исследований.

iv. Поведение лидера стало предметом обсуждения в самых широких научных кругах.

i. Выводы

i. То, что в одном случае является единственным выходом из создавшегося положения, в другом случае может оказаться дезорганизующим.

ii. Ситуационный подход, будучи привлекательным, определённо сопряжён с трудностями его применения.

iii.

2. Теория «траектория – цель» (Роберт Хауз).

a. Суть:

i. Предполагается, что лидер должен оказывать влияние на понимание и восприятие подчиненными поставленной задачи, а также определять пути к достижению цели.

ii. Лидер должен четко сформулировать поставленную задачу для ее успешного выполнения.

iii. Поведение лидера эффективно в той степени, в которой подчиненные воспринимают такое поведение как источник непосредственного удовлетворения или как инструмент будущего удовлетворения.

iv. Поведение лидера мотивационно в той степени, в которой он ставит удовлетворение запросов подчиненных в зависимость от высокой результативности и вносит дополнительные рекомендации, четкие указания и поощрения, необходимые для высокой результативности.

v. Лидеру следует увеличить количество поощрений подчиненных.

vi. Лидер должен помочь подчиненным уяснить реалистичные ожидания и уменьшить препятствия на пути достижения желательных целей.

vii. Подход «траектория-цель» требует от лидера использования того стиля, который наиболее целесообразен в данной ситуации.

viii. Теория «траектория - цель» предполагает, что поведение лидера должно способствовать достижению поставленной цели и позволять справиться с внешними нестабильными проявлениями

ix. Лидер, который снижает влияние дестабилизирующих факторов, считается эффективно действующим, так как его подчиненные ожидают, что их действия будут соответствующим образом вознаграждены

b. Стили поведения лидера. Все четыре вида поведения могут практиковаться одним и тем же лидером в различных ситуациях

i. Директивный - стремится разъяснить подчинённым, что от них ожидают

ii. Поддерживающий - рассматривает своих подчиненных как равных партнеров

iii. Участвующий - консультируется у своих подчиненных и изучает их предложения и идеи, прежде чем принять решение

iv. Ориентирующийся на конечное достижение цели - ставит интригующие задачи, предполагая, что его подчиненные будут действовать на высоком профессиональном уровне

c. Точка зрения подчинённых на лидера:

i. Удовлетворённость в результате выполнения работы

ii. Приемлемость лидера

iii. Ожидание соответствующего вознаграждения за свою деятельность

d. Ситуационные факторы теории

i. Личностные характеристики подчинённых

1. восприятие подчиненными собственных возможностей

2. Чем выше самооценка подчиненных при выполнении задачи, тем труднее им смириться с директивным стилем лидера

3. локус контроля индивида также влияет на реакцию; индивиды с внутренним локусом контроля (считающие, что поощрение зависит от их усилий), как правило, более удовлетворены партиципативным стилем, тогда как индивидов с внешним локусом контроля (полагающих, что поощрение находится вне их контроля) обычно больше удовлетворяет директивный стиль

ii. Внешние условия, с которыми подчиненные должны мириться ради выполнения задания и получения удовлетворения от выполненной задачи. Любой из этих факторов может оказать существенное влияние на продвижение подчиненного по служебной лестнице. Внешние силы также могут служить поощрением за приемлемые уровни результативности.

1. задания

2. формальная система власти организации

3. рабочая группа

e. Результаты исследований:

i. Когда структурированность задания (повторяющиеся или рутинные работы) была высокой, директивное поведение лидера негативно соотносилось с удовлетворенностью.

ii. Когда структурированность задания была высокой, поддерживающее поведение лидера позитивно соотносилось с удовлетворенностью.

iii. Чем ниже была структурированность задания, тем меньше было соотношение между поддерживающим поведением лидера и удовлетворенностью

f. Критика модели

i. Поведение подчиненных может послужить причиной изменения поведения лидера.

ii. Анализ предложенной модели позволил сделать вывод о том, что в модели разработаны не все возможные гипотезы и выполнены не все исследовательские работы

iii. Показано, что высокая структурированность задания позволила определить соотношение между поддерживающим поведением лидера и удовлетворенностью подчиненных от выполненной работы

iv. Выдвинута вторая гипотеза:

1. чем больше структурировано задание,

2. тем меньше связь между директивным поведением лидера и удовлетворенностью подчиненных.

g. Достоинства теории:

i. представляет собой усовершенствование теорий характерных особенностей (черт) лидера и личностно-поведенческих теорий.

ii. пытается установить, какие факторы влияют на мотивацию к действиям.

iii. учитывает как ситуационные факторы, так и индивидуальные различия в ходе анализа поведения лидера и его результатов в виде удовлетворенности работой и эффективности труда

iv. В рамках этого подхода состоялась попытка объяснить, почему определенный стиль лидерства более эффективен в определенной ситуации.

v. Этот подход к объяснению оказывает практическую пользу тем, кто интересуется процессом лидерства в производственных ситуациях.

h. Изображение модели:

Лидерство по Юклу

ЛИДЕРСТВО - попытка использовать непринудительные формы влияния с целью мотивации индивидов на достижение определённой цели. ЛИДЕРСТВО - это взаимодействие между членами группы. Лидеры – это люди, чьи действия влияют на других в большей степени, чем действия других людей влияют на них самих.

Основные рамки лидерства:

1. Лидерство – комплексное понятие

2. Лидерство – не то же самое, что управление

3. Характерные свойства лидерства могут быть развиты путём опыта, обучения и анализа

4. Эффективность лидерства зависит, в основном, от соответствия лидера его команде, а также от ситуации

5. Лидерство может быть заменено во многих ситуациях, так как в некоторых случаях оно не оказывает важного или значительного действия

Черты и навыки лидера:

1. Управленческая мотивация

2. Уверенность в себе

3. Уровень энергии

4. Эмоциональная зрелость

5. Технические навыки

6. Навыки общения с людьми

7. Концептуальные навыки

8. Физические качества

Поведение лидера:

1. Поведение, ориентированное на задачи

2. Поведение, ориентированное на сохранение группы

3. Попытки влиять на подчинённых

4. Представительное поведение

Привходящие факторы:

1. Усилия и приверженности подчинённых

2. Квалификация подчинённых

3. Организация, основанная на задачах

4. Сплочённость групп и бригадный труд

5. Чёткость ролей подчинённых

6. Отношения «лидер – подчинённый»

7. Поддерживающие услуги и ресурсы

Окончательные результаты:

1. Групповая результативность

2. Достижение целей

3. Способности группы

4. Психологическое здоровье и рост членов

Власть лидера:

1. Власть знаний

2. Референтная власть

3. Легитимная власть

4. Вознаграждающая власть

5. Власть «снизу»

6. Власть «сбоку»

Экзогенные ситуационные факторы:

1. Характеристика и технологии задач

2. Масштабы формальных полномочий

3. Правовые и политические ограничения

4. Внешние силы

5. Потребности, ценности и индивидуальность подчинённых

Лидерство по Левину

Факторы лидерства:

Стили лидерства:

1. Авторитарный

a. Используется в случаях, когда лидеры говорят своим подчинённым что должно быть сделано и как это должно быть сделано.

b. Они не интересуются советами своих последователей.

c. Данный стиль лидерства уместен, когда имеется вся необходимая информация, есть ограничение во времени, а работники хорошо мотивированы.

d. Авторитарный стиль, как правило, используется в редких случаях.

2. Демократический

a. Это стиль совместного принятия решения, когда лидер и сотрудники работают вместе.

b. Но, не смотря на соучастие в процессе работы, лидер определяет окончательное решение.

c. Использование этого стиля нельзя назвать признаком слабости, это, скорее, признак силы, здесь лидер заслуживает уважения сотрудников.

d. Этот стиль лидерства используется в том случае, когда лидер обладает лишь частью информации, а его сотрудники другими её частями.

e. Лидер не обязательно должен знать все тонкости дела, и именно поэтому он включается в совместную работу со знающими и умелыми работниками.

f. Это взаимовыгодный стиль управления – лидер и сотрудники объединяются в одну команду, что позволяет принимать более обоснованные решения.

3. Делегативный

a. Стиль, где лидер позволяет своим сотрудникам принимать самостоятельные решения.

b. Несмотря на то, что сотрудники получают свободу действий, лидер по-прежнему отвечает за принимаемые решения.

c. Используется этот стиль в тех случаях, когда сотрудники самостоятельно могут проанализировать ситуацию и определить, что должно быть сделано, и как это должно быть сделано.

d. Лидер не может делать всё! Ему необходимо как минимум установить приоритеты и делегировать определённые задачи.

Силы, оказывающие влияние на выбор стиля лидерства:

1. Количество доступного времени

2. Уровень уважение и доверия сотрудников к лидеру

3. Наличие необходимой информации у лидера и членов команды

4. Внутренние конфликты

5. Уровень стресса

6. Тип и сложность задач

Советы по выбору стиля лидерства:

1. Используйте авторитарный стиль лидерства, если вам приходится иметь дело с новым сотрудником, который проходит обучение. Как хороший и компетентный тренер, вы мотивируете сотрудника на получение новых навыков.

2. Используйте соучастный стиль лидерства, когда работаете с командой работников, знающих своё дело. Здесь руководитель знает суть проблемы, но не обладает всей необходимой информацией. Сотрудники же, знают свою работу, и желают стать частью команды.

3. Используйте делегативный стиль лидерства при работе с сотрудниками, которые знают дело лучше вас. Сотрудники в этом стиле управления берут ответственность за работу на себя. Кроме всего прочего, этот стиль позволит вам освободить время на другие дела.

4. Вы можете использовать все три стиля. Устанавливайте свои правила действий на новый процесс, интересуйтесь идеями и вкладом, который они могут привнести в новые процессы, и распределяйте задачи между сотрудниками для работы над новым процессом.

Стили лидерства

Демократическое лидерство	Авторитарное лидерство
Коммуникация, взаимодействие
Больше доверия внутри команды	Меньше доверия внутри команды
Дискуссия на равных, есть возможность открыто высказывать собственную точку зрения	Высокая зависимость от руководителя, замалчивание
Качественная и свободно озвучиваемая обратная связь	Дефицит обратной связи, сильная критичность
Избыток информации разного качества	Недостаток информации
Обратная связь руководству доступна	Затруднена обратная связь от сотрудников к руководству
Принятие решения
Лидер разделяет ответственность за принятие решения с командой	Вся ответственность лежит на лидере
Непрогнозируемость принятого решения	Прогнозируемое принятие решения
Возможность совместного принятия решения	Единоличное принятие решения
Принятие решение может быть продолжительным	Высокая скорость принятия решения
Мотивация
Высокий командный дух, высокая мотивация	Отсутствие должной мотивации в коллективе
Самостоятельность, инициативность, самомотивация сотрудников	Безынициативность
Больше мотивация «К», на достижения	Больше мотивация «ОТ», избегание неудачи
Цели, планирование
Видение общей цели всеми членами команды	Частое отсутствие видимой общей цели у членов команды
Возможно отсутствие единой тактики и стратегии достижения результата	Выстроенная лидером стратегия достижения результата
Возможно частое изменение цели и курса	Быстрое движение к намеченной цели
Гибкость в подходах, множественная точка зрения	Отсутствие гибкости, точка зрения руководителя, консерватизм
Границы, контроль
Нет жёсткой иерархии	Жёсткая иерархия
Высокая творческая активность	Отсутствие творчества
Нет чётких границ полномочий	Чёткое распределение полномочий
Недостаточная скоординированность в работе команды	Чёткость и слаженность в работе команды
Возможно отсутствие дисциплины, хаос в работе	Высокая дисциплина в коллективе
Делегирование, внутренний самоконтроль	Высокая степень централизованного контроля

Демократический стиль:

+ позволяет улучшить коммуникацию и обратную связь в команде;

+ делает работу творческой;

+ способствует множественному анализу ситуации;

+ лучше мотивирует сотрудников.

- замедляет процесс принятия решения, особенно в условиях жёсткого дефицита времени;

- создаёт дополнительный хаос.

Авторитарный стиль:

+ позволяет лучше координировать действия;

+ позволяет чётче разграничивать обязанности и управлять сотрудниками;

+ облегчает процесс принятия решения.

- способствует безынициативности сотрудников,

- приводит к отсутствию должного творчества и гибкости в компании.

Настоящий лидер умеет использовать преимущества обоих стилей руководства. Его гибкость как руководителя проявляется в умении использовать различные подходы в руководстве, совмещая демократический стиль с авторитарным, в зависимости от ситуации.

Классификации лидеров

1. По содержанию деятельности

a. Лидер-вдохновитель

b. Лидер-исполнитель

2. По характеру деятельности

a. Универсальный лидер

b. Ситуативный лидер

3. По направленности деятельности

a. Эмоциональный лидер

b. Деловой лидер

Формальное лидерство – процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности.

Неформальное лидерство – процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов.

В формальной группе лидер имеет разумную санкционированную власть. Лидер может награждать или наказывать членов группы, которые не выполняют директивы, приказы, правила.

В неформальных группах роль лидера также имеет важное значение. Человек, который становится лидером неформальной группы, обычно является уважаемым человеком с высоким статусом

Неформальный лидер:

1. Вносит вклад в выполнение задач группы

2. Позволяет членам группы удовлетворять свои потребности

3. Воплощает в себе основные ценности группы (фактически лидер является олицетворением ценностей, мотивов и стремлений членов группы)

4. Представляет точку зрения группы при взаимодействии с лидерами других групп

5. Сглаживает все противоречия в группе

Дата добавления: 2015-08-29