Модели организационного поведения 4 страница

Опека — единственная модель, где формируются две цели, достижение которых ведется одними и теми же средствами. Цель руководства – прикрепить людей к компании, чтобы они оставались в ней всегда. Изначально эта цель формулируется только в отношении наиболее успешных и продуктивных людей. Но со временем руководитель мутирует, и цель сползает к простому удержанию сотрудников. Разрушение старого тезиса «незаменимых нет» приводит к психологической зависимости от коллектива. Эта заранее проигранная позиция транслируется у руководителя в речи, поступках, непоследовательности и заигрывании с людьми, которые такие настроения очень хорошо чувствуют. Вторую цель в опеку вносит уже коллектив. Она проста – сесть на шею руководителю и проедать ресурсы компании: покорми, обеспечь ресурсами, дай инструкции и, главное, не контролируй!

Распускается и зацветает опека именно в мозгах руководителей, а уж потом – в душах сотрудников, где в зачаточном состоянии существует всегда. Это нормальное, запрограммированное состояние биологического существа, которому не надо выживать. Зачем напрягаться, если питание есть в избытке?

Притом что шеф может быть контактен и общителен, ему категорически противопоказано быть нежным и добросердечным. Зарождение опеки в голове руководителя – проигранный бизнес. С этого момента люди будут деградировать, компания – терять показатели. Такая компания тяготеет к выдавливанию сильных людей, которые мешают серости занимать пространство и использовать ресурс.

В зону опеки лидер не может съехать безо всяких причин. Обычно злую шутку с ним играет иллюзия скудости рынка труда. На самом деле российский рынок заполнен и переполнен претендентами всех мастей и уровней профессионализма за одним исключением. В реальном дефиците только промышленный персонал – рабочие и ИТР. На них в конце 2003 года приходилось в России 74% незаполненных вакансий, и с развитием бизнеса эта доля будет только расти. Зато «менэджеров», маркетологов, юристов, экономистов и т.п. – масса.

Внутренние службы HR и кадровые агентства, однако, заинтересованы в искажении этой картины. Первые в своих целях начинают внушать руководителю, как сложно отобрать персонал на рынке труда, вторые – как дорого его развивать внутри компании. Из этой каши руководитель делает вывод: надо держаться своих людей, они лучше, чем кто бы то ни было. Но даже в этом случае остается еще один нормальный выход, к которому прибегают в немецких компаниях. Нужно определить, кто находится в компании не на своих местах, развить, обучить – вывести людей из состояния ослов. Но склонный к опеке руководитель не может и этого. Он просто не понимает, зачем нужно развивать людей. Так, в одной из туристических компаний руководитель дал задание HR–блоку написать корпоративный кодекс, заметив, что не представляет, как такие виртуальные факторы могут повлиять на эффективность бизнеса. Оговорка показывает, насколько низок уровень его бизнеса. Он просто не понимает, как бизнес может зависеть от психологии. А сегодня от психологии в бизнесе зависит все.

Так у руководителя постепенно развивается управленческий паралич. Свою роль играет и привычка – изнанка слабой адаптивности (барин привыкал к плохому слуге, хаму и вору, но что же делать — ведь другой может быть еще хуже…).

Слабая HR–служба, будучи не в состоянии понять людей и отобрать нужных, поддерживает иллюзию руководителя, что у него работают лучшие, которых следует всячески сохранять. В иллюзии скудости рынка труда заинтересованы и те кадровые агентства, которые лишь изображают процесс работы. В результате руководитель начинает искренне верить в то, что подобрать человека – проблема, сравнимая по сложности с раскопками могилы Тамерлана.

Вторая причина опекунского синдрома – жалость. В бизнесе она всегда должна восприниматься в двух ипостасях – нормальная жалость дельца и мягкотелость «добренького». Жалость дельца – его заинтересованность в создании системы регенерации. В нее входят нормальный режим питания и психофизических условий труда, внутренняя медицинская служба (которую не заменит медицинское страхование), финансирование нормальных отпусков, а также процессинг и методология, которые позволили бы давать эти отпуска, а не спекулировать словами: «Вы ключевой сотрудник, больше, чем неделю, я без вас обойтись не могу». Все это требует денег и является внутренними инвестиционными процессами. Поэтому готовность дельца вкладывать в это – нормальная жалость, безо всякого сюсюканья о «доверии» и «теплых отношениях». «Теплые отношения» никому не нужны – нужны нормальные условия работы. Нормальная оплата труда, кстати, является тоже одним из элементов разумной жалости предпринимателя.

«Жалость» может приобретать самые затратные формы. Например, в собственность компании покупается санаторий. Вместо того чтобы финансировать отдых по путевкам, компания вынуждена содержать за счет действующего процесса мертвый, неликвидный ресурс. К псевдожалости относится и заказ сотрудникам на обед пиццы вместо нормальной еды, медицинское страхование абы где, притом что люди лечиться не ходят.

Третья причина развития опеки – «свои люди», которым лидер что–то должен. Неважно, одалживался он властью, деньгами, связями или чем–то еще, но расплатиться предпочел должностями. Внутрь бизнеса пришли те, кто к нему совершенно не мотивирован. Они не собирались работать и не обязаны. Такой человек начинает пользоваться ресурсами, изымая их из компании, как нормальный рантье. Так поступают любые «свои», включая родню.

Четвертый момент – тотальный перекорм, гипермотивация, когда людям за обычные функции платят аномально большие деньги.

Один из самых странных и сложных компонентов опеки – старейшие по времени, проведенному в компании, работники. Человек, который прослужил в компании много лет, подобен старой собаке. Никто из нас не застрахован от этого состояния. Но нельзя кормить старую собаку за счет молодых, работающих сейчас.

Как и в авторитарной модели, в опеке двигателем является сила. Только она приобрела косвенный характер и превратилась в самую грязную форму психологического воздействия – манипулирование. Опека пронизана манипулированием и всем тем, что оно с собой несет: ложью, агрессией, унижением. Нормальному человеку в такой среде находиться очень тяжело, и для собственной безопасности важно как можно раньше распознать признаки манипулирования. Обычно выделяют три его типа.

Прямое индивидуальное манипулирование. С его помощью люди заставляют опекать лично себя. Обычно это грязные, унизительные игры, карнегианские выходки в стиле «Ты не хочешь, а я тебя заставлю». Не говорится ни слова в простоте. Фраза (с завыванием провинциального трагика в голосе) «Ой, что-то у меня сегодня голова болит» на самом деле означает: «Дорогие коллеги, сегодня я не могу выполнять свои функции, придется вам делать работу за меня».

Вторым типом манипулирования являются групповые психологические позиционные игры. В игре есть разные кланы и позиции, крайне важно, кто, что, кому и как сказал, как посмотрел, вздохнул и повернулся. Люди буквально живут этой игрой, подменяя ею рабочий процесс. Ценность человека в таких системах определяется не значимостью в работе, а его игровой компетенцией. Среди этих игр особенно вредоносны те, которые меняют принятие решений на бессмысленное времяпрепровождение.

Индивидуальное и коллективное манипулирование облегчает третий элемент психологических игр социальный контроль социальный контроль. Отвратительный, с точки зрения свободного человека, он объединяет слежку со стукачеством не только наверх, но и во всех прочих измерениях. Все знают друг о друге все до мелочей и потому в нужный момент могут дернуть за чувствительную ниточку. Люди следят, доносят и подставляют друг друга, чтобы не нарушить монолитность среды. Ведь с нормальным лидером опека может бороться только в сплоченном таким образом коллективе. В этой вязкой массе гаснет и тонет вся энергия лидера.

Социальный контроль как инструмент никогда не бывает белым, даже если служит внешне пристойным целям. Например, в немецком обществе он применяется для поддержания законности (именно законности, а не демократии). Но нужно понимать, что бюргеры склонны к этому, психологически настроены. В России нет такой изначальной готовности людей следить друг за другом.

Наиболее тяжелый инструмент, который использует толпа, социальный контроль угроза бойкота, остракизм: «Если не будешь повиноваться, мы тебя выкинем». Наиболее травматичен остракизм для слабых людей, сохраняющих рудиментарную детскую потребность в принадлежности к толпе, а также для тех, кто ценит коллектив не за человеческие достоинства, а просто как массу, к которой также принадлежит, потому что сам тоже неполноценен. На нормальных, сильных людей вся эта грязь не действует, но высасывает силы, отнимает смысл работы и не дает нормально служить делу.

У опеки есть и более сильный инструмент, чем психологические игры. Это прямое уничтожение с помощью черного пиара, подстав и срыва заданий. Особенно четко это проявляется в опеке, корни которой уходят на самый верх, к собственнику. Беда той компании, у которой в круге собственников появляется опечный элемент. Этот «засланный казачок», который обычно некомпетентен (опека страшно боится компетентных людей), будет протаскивать наверх всякую гниль и уничтожать сотрудников, нанятых другими партнерами для решения проблем в бизнесе.

С годами опека вообще теряет способность воздействовать на людей открыто и честно. И тогда толковому сотруднику приходится проводить чуть ли не следственные мероприятия, чтобы узнать правду.

Борьба с опекой. В любом случае руководитель должен начать санацию с себя. «Не перекашиваю ли я систему в сторону слабых? Не слишком ли комфортные условия создаю сотрудникам, чтобы они могли ничего не делать и получать за это деньги? Есть ли у меня контролирующие системы, которые наблюдают за результатом (а не за процессом) труда? Не приношу ли в бизнес–процесс функции государственного соцобеспечения?».

Когда описанные признаки опеки налицо в полном составе, единственно действенным средством против нее является хирургическое удаление. Путем увольнения отдельных людей или целых департаментов, если процесс это позволяет. При частичном увольнении нужно менять не менее 50% людей. Вводя в дело нормальных сотрудников (особенно молодых), нужно выбирать обладателей холерического темперамента, если это допускает профессия. Если не позволяет социальный контроль то просто самых жестких, неуживчивых и стервозных. Иначе оставшаяся опека отформатирует людей, подменит понятия и самовосстановится.

Если вы не первое и не второе лицо, на частном уровне с опекой можно бороться двумя способами. Во-первых, это игра «тиран» – демонстрация характера тираннозавра с полной непредсказуемостью и чудовищным уровнем агрессивности. Задача – раздавить опеку, быть настолько неожиданным и в самой гнусной форме злобным до тех пор, пока люди не начнут банально шарахаться в сторону и узнавать друг у друга по утрам, в каком вы сегодня настроении. В определенный момент вы почувствуете, что они снимут свои маски и впервые начнут слушать и слышать.

Вторая игра – «антигерой» или «демон». Она более позиционная и годится для тех случаев, когда с опечным коллективом придется сосуществовать достаточно долго, а по каким–то причинам – невозможно. Придется изображать существо (даже не человека), которое намного хуже их. Они лгут – а вы лжете так, что уши в трубочку сворачиваются. Они коварны – а вы абсолютно не предсказуемы и отказываетесь от того, что сказали секунду назад. И все это мягко, напевно и цинично. Для коллективов низких уровней развития («стадо» или «стая»), чем чудовищнее ваши параметры, тем больше вы выигрываете. Они ценят как раз игровой класс, изворотливость и агрессию – те качества, которые игра и позволяет демонстрировать.

Вторая игра очень опасна для нормального человека. Играя демона, потихоньку в него же и превращаешься. Нужно понимать, что на кону стоит твоя собственная личность, и безнаказанно вываляться в навозе нельзя – потом придется отмываться. Очень трудно остаться безразличным к силе и влиянию, которые у тебя появятся, потому эта игра обычно используется только в антикризисном управлении. Когда любой ценой нужно поднять коллектив, другого не будет и нужно работать с тем, что есть.

Гибридные модели

Cлужбы внутри компании тяготеют к разным типам оргмоделей. Бухгалтерия и другие упорядоченные структуры – к авторитарной. Те, кто связан с контрактами, продажами и обслуживанием, – к поддерживающей. А творческим элементам подходит развивающая модель. Создавать из них гибриды можно и нужно.

Чаще всего встречаются двоичные гибриды – авторитарно–поддерживающая и авторитарно–развивающая модели. Реже – троичный гибрид, объединяющий авторитарную, поддерживающую и развивающую модели. А вот опеку ни в одну модель допускать нельзя.

За годы построения управляемых сред мир пришел к тому, что наиболее эффективными являются авторитарно–развивающие гибриды, полярно соединяющие в себе порядок и хаос.

Сложность же в построении гибрида состоит в том, что разнородные модели с трудом воспринимают друг друга и склонны враждовать. Даже несмотря на то, что поддерживающая и развивающая модели, на первый взгляд, близки друг другу (на самом деле они совсем не близки). Поэтому главным секретом любого гибрида оказывается буфер, изолирующий «трущиеся» части. Другим компонентом целостной системы становится общая оболочка. Основой буфера всегда будет сложный смысловой механизм, который переводит внутрикорпоративную информацию с языка одной модели на язык другой. Например, положительные характеристики на языке развивающей модели – «новый», «креативный». Но поддерживающая модель не понимает их, здесь нужна другая песня: «мы захватим рынок», «мы много заработаем». А в переводе на авторитарный язык это будет выглядеть как «усиление позиций» и «экономическая эффективность».

Ретранслятор реализуется в виде семинаров, где представители каждого подразделения объясняют остальным, зачем был создан и как используется тот или иной массив информации. Или что означает новое управленческое решение. Представитель подразделения обязательно должен ответить на вопросы представителей других отделов (и других культур!).

Другой частью буферного механизма является встроенный процессинг, который можно сравнить с дверным доводчиком. Он «дожимает», требует от моделей определенного поведения. Например, творцы все время затягивают выполнение обязательств, что совершенно недопустимо для поточного производства. Значит, необходимы специальный орган и некоторые процедуры, позволяющие выдерживать сроки. С другой стороны, конвейер не любит внедрять новинки. Значит, ему нужны свои механизмы стимуляции. В гибриде непрерывно идет процесс выравнивания, при этом развивающая модель больше нуждается в давлении, а авторитарная, напротив, – в мотивации.

Третий буферный механизм, необходимый гибриду, – работа управляющего, который непрерывно отвечает обитателям системы на вопрос, гениально сформулированный на стене лаборатории, придуманной Стругацкими: «Нужны ли мы нам?» Зачем, кто и кому нужен, почему организация устроена так, а не иначе, как понимать тех или иных обитателей системы? Постоянно занимаясь этой сравнительной антропологией, управляющий поддерживает процессинг, методологию и общность компании.

Четвертым буфером являются подзаконные акты – приказы, распоряжения, разъяснения, информационные письма, которые рассылаются в «правильные» точки системы. Задача та же – сохранить целостность системы.

Пятый буферизующий механизм – идеология. Это можно сравнить с политическим процессом создания конфедерации. Объединить разные корпоративные «народы» в конфедерацию непросто. Но если менеджмент справляется с буфером, две трети работы по созданию гибрида сделано. Осталось создать оболочку.

Внешняя оболочка, как и буфер, нужна любому гибриду. Именно она формирует общую политику компании. По ней об организации судят как о целом – снаружи и изнутри. Поэтому гибридной она ни при каких условиях быть не может. В качестве оболочки выбирается одна из четырех позитивных моделей (коллегиальная здесь тоже подойдет, поскольку в данном случае является не действующим, а политическим компонентом и, таким образом, вполне пригодна для использования).

В таком виде гибридная компания напоминает стеклянные шарики, насыпанные в упругую резиновую оболочку. Она не имеет жесткой формы, но не дает компонентам враждовать внутри и не пускает врагов снаружи. Для тех подразделений, с которыми общая оболочка совпадет по формату, она неизбежно станет «родной». Другая часть столь же неизбежно окажется «чуждой» по духу. В таких условиях важно соблюдать толерантность и пиетет по отношению ко всем обитателям системы. А во внутрикорпоративных отношениях необходимо, чтобы менеджмент никогда не выделял ни любимчиков, ни сторонников, ни аутсайдеров.

Итак, чтобы снять конфликт между несовместимыми моделями организационного поведения, в гибридных схемах используются буферные механизмы. Среди многих возможных форм самыми жизнеспособными оказались британские и немецкие. В Великобритании сложились два типа гибридных моделей. Схема одного из них походит на гантель или песочные часы, второго – на ритуальный тибетский нож; в первом случае обеспечивается максимальная гибкость, во втором – стабильность. Немецкая же модель на схеме напоминает танк и пригодна для создания производственных холдингов.
Песочные часы

Обратимся к британскому гибриду, напоминающему песочные часы. В верхнем круглом резервуаре – топ–менеджмент, который находится в развивающей модели организационного поведения. Топ–менеджмент обеспечивает развитие системы в стратегическом, глобальном отношении, формирует долгосрочные цели и видение. Нижний резервуар песочных часов также представлен развивающей моделью, в условиях которой работают сотрудники компании, профессионалы. Их производительность очень велика, они способны на создание новых продуктов и бизнес–идей.

Ключевым компонентом этой модели является полностью авторитарная середина – перешеек «часов». Чтобы соответствовать мощности верхней и нижней частей, она также должна иметь очень высокий уровень развития. Именно здесь, в фокусе системы, находится исполнительный директор. Любопытное изобретение: исполнительный директор держит в своих руках максимум авторитарной, силовой власти. Она распространяется как вниз, так и вверх, и на уровне тактического выполнения операций его приказы не обсуждаются ни сотрудниками, ни руководством.

Расширяющиеся части песочных часов – от центра до полушарий – являются буфером. Здесь находятся специальные службы и люди, которые переводят язык развивающей модели в символы, понятные исполнительному директору. Поскольку буфер интегрирует информацию от разных частей системы, его называют системным интегратором – удачный термин, заимствованный из лексикона ИТ.

Первый системный интегратор (набор служб) обрабатывает информацию сверху и транслирует ее с языка руководства из развивающей модели на язык, понятный авторитарному исполнительному директору. Второй системный интегратор готовит исполнительному директору сведения, которые поступают снизу. Он также транслирует информацию от него вниз, к сотрудникам.

Каждый из двух системных интеграторов – это отдельная команда, в которой протекают коммуникации, сосредоточено накопление отчетности и взаимодействие с развивающими моделями. Теоретически и нижнюю, и верхнюю команды может обслуживать один системный интегратор. Однако в этом случае, скорее всего, он будет работать с перегрузками.

Развивающий «верх» песочных часов создает и расширяет пространство для бизнеса – как экономическое, так и политическое. Стратегия развития подкрепляется альянсами, соглашениями, инвестициями и т. п. Тем временем развивающая команда «внизу» создает новые продукты, системы сбыта, совершенствует компанию и технологию бизнеса.

Небольшой по численности, но значительный по мощности блок исполнительного директора является чисто авторитарной системой, которая олицетворяет порядок. Прежде всего, эта система создает оформленный бизнес–продукт, продает его, зарабатывает деньги и, кроме того, обеспечивает гомеостаз – способность системы возвращаться в свое предыдущее состояние.

Подавляющее большинство компаний Великобритании, а также разведслужбы этой страны, построены именно таким образом. У них есть суперагенты (развивающая модель) и жесткая, упорядоченная форма (авторитаризм). Это позволяет послать агента в любую страну на любое задание и при этом понимать, что он не предаст и не приведет к гибели системы.

Главный секрет британских систем заключается именно в их центральной части. Нигде, кроме Великобритании, нет такого особого типа исполнительных директоров. Они очень сильно отличаются от классических управляющих, которые подробно описаны в американской деловой литературе. Фактически британские исполнительные директора являются генералитетом, а их портрет рисуется красками военной зоны. Они – элита бизнеса в том же смысле, в каком говорят о военной элите. Они могут нести нагрузку упорядочения и при этом понимать креатив, взаимодействуя с развивающей частью модели.

Второй британский гибрид проще. Он напоминает тибетский ритуальный нож с клинообразной ручкой и круглым лезвием. Верхняя часть – абсолютно авторитарная система во главе с президентом компании. У этой части может быть системный интегратор (но его может и не быть, поскольку верхушка работает в той же системе ценностей, что и исполнительный директор). Если в первом типе гибридов перед топ–менеджерами стояла задача развития, то во втором их назначение – поддержание стабильности и гомеостаза.

Через исполнительного директора и системного интегратора к верхней пирамиде подключается нижняя конструкция – сотрудники, работающие в развивающей модели организационного поведения. Ее творческая мощь используется в гибриде, но только на тактическом уровне.

Никто никогда не упрекнет подобную компанию в консерватизме. Консерватизм здесь не недостаток, а суть и смысл существования. Мощь авторитарного фильтра, который блокирует избыточное творчество и не дает развиваться дикому креативу, колоссальна. Его можно сравнить с иммунной системой, которая пристреливает мутировавшие клетки. Но если идея, родившаяся в развивающей модели, все–таки прорвалась сквозь фильтры наверху, и компания ее одобрила, значит, она действительно имеет ценность.

На эту конструкцию похож и авторитарно–поддерживающий гибрид, родом из Америки. Наверху – авторитарный блок, рядом с ним системный интегратор и специалисты, работающие в штаб-квартире. Обратите внимание, штаб-квартира – снова «военное» понятие. Штаб при главнокомандующем — авторитарный блок, в крайнем случае, коллегиальный. Средний менеджмент может быть по-разному поглощен авторитаризмом – иногда полностью, иногда лишь отчасти. Поддерживающей модели, которая находится внизу, авторитаризм передает 50% параметров в жестком виде (план), а 50% в области технологии достижения целей остаются свободными.

Проблема этой модели в том, что буферы между двумя враждующими моделями очень сложны, а американцы – не мастера их строить. Когда формировались такие компании, как Ford или General Motors, и рождалось делегирование полномочий, было понятно: авторитарный блок взаимодействует со свободным сектором. Но с тех пор мир сильно изменился, и уровень свободы внизу стал избыточным для такой модели. Именно поэтому американские системы находятся в неустойчивом состоянии. Примером является кризис Xerox в 2001 году, когда компания чуть не погибла в результате матричного управления – система не справилась с избыточным уровнем свободы и должна была отстраиваться заново.

Интересно, что российские сети, которые копируют американскую систему, сделали ее резко полярной – авторитарный «верх» сочетается не с поддерживающим, а с развивающим «низом», и перемычка между ними фактически отсутствует. Это неплохой выход из парадоксов поддерживающей модели, которая рождает странное явление под названием «авторитарная демократия».

Парадокс заключается в том, что творчество прекрасно уживается с диктатурой. Его природа всегда остается индивидуальной. Даже в спектакле каждый хочет выделиться в своей роли. В британских системах, с одной стороны, присутствует стабильность. С другой – люди свободны и не запуганы. В творчестве это дает очень хороший результат. Но американская действительность не уравновесила олигархическую элиту и демократию, которые образуют менее устойчивую и эффективную пару, чем авторитаризм и развивающая модель в британских системах. В этом легко убедиться, перенеся американский гибрид на российские компании. Если первый компонент системы, авторитаризм, довольно устойчив, то что делать со вторым в наших условиях, совершенно непонятно. Особенно если наложить сюда хаотичный портрет российского работника.

Германия – родина самых сложных, троичных гибридов. Именно в этой стране нужно учиться создавать мощные производственные холдинги. Модель троичного гибрида напоминает бронетранспортер. Его «башня» – пирамида авторитаризма. «Колеса» – развивающая модель, несущая систему вперед. Между ними находится третий блок – производственный. Здесь обычно присутствует поддерживающая модель с солидным арсеналом реализации творческих и иных свобод – фокус–групп, конкурсов и т.д.

Исполнительных директоров в «танке» практически не бывает, зато полно управляющих. В отличие от американской системы, здесь развит коллективизм и присутствует «сильная рука» – этим система отчасти напоминает советскую. Между разнородными моделями обязательно присутствуют прокладки–буферы, снимающие трение и перегрев. Буферным мероприятием может стать, например, семинар, который управленческий блок проводит для других компонентов модели. На нем объясняются параметры и позиция авторитарной модели. Из других блоков приглашаются носители моделей – руководители творческих групп или начальники производственных подразделений.

Информацию о моделях организационного поведения и гибридах можно и нужно применять для моделирования структуры собственной компании. Например, полезно проделать следующее мысленное упражнение: представить, как компания будет существовать в каждой из чистых моделей (включая опеку), а потом посмотреть, какой гибрид из этих моделей можно создать.

Дата добавления: 2015-08-29