Процесс стратегического планирования

ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

3.1. ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

В функции стратегического планирования входят формулирование главного направления деятельности кредитной организации, выработка основополагающих идей, целей и основной стратегии, определение характера деятельности на перспективу, эффективное использование имеющихся ресурсов. Для разработки и реализации стратегических программ необходимо:

■ обособить управление и контроль за мероприятиями, имеющими стратегическое значение;

■ создать в организационной структуре банка специальный отдел стратегического развития, занимающийся разработкой новых форм банковского бизнеса, маркетинга;

■ предусмотреть приоритетное внимание руководителей банка к его стратегическому развитию;

■ обеспечить материальное и моральное стимулирование работников, выполняющих стратегические проекты, в форме поощрения решений, связанных с риском;

■ привлечь к разработке и реализации стратегических планов руководителей всех уровней, которые обязаны нести полную ответственность за реализацию намеченных в этой области программ;

■ организовать систему информации о ходе реализации стратегических плановых программ всех ответственных за них лиц;

■ обеспечить контроль за способностью решать стратегические задачи (профессиональные способности) руководителей всех уровней;

■ привлечь к разработке стратегических планов опытных экспертов.

Стратегическое планирование нацеливает банк на рынок будущего и стабильное развитие в условиях конкуренции. Если раньше все основные резервы изыскивали во внутренней среде, в совершенствовании организации деятельности, снижении издержек, более эффективном использовании ресурсов, то при стратегическом подходе главные резервы ищут во внешней сфере. В этом случае учитывается политическая и экономическая ситуация, последние достижения в науке и технике, запросы рынка, деятельность конкурентов, поэтому при составлении плана развития банка необходимо идти от будущего к настоящему, а не наоборот. Следовательно, организация управления предопределяется различными воздействиями внешней среды с учетом реальных возможностей банка. Отсюда вытекает необходимость быстрой реакции на новшества и изменения. В связи с этим в стратегическом планировании особенно важно:

■ учитывать постоянный фактор неопределенности;

■ пересматривать приоритеты в зависимости от изменений внешней среды;

■ проводить глубокий анализ исходной экономической ситуации, состояния банка, его сильных и слабых сторон, возможностей быстрого реагирования на возникающие трудности;

■ четко определять права и обязанности, а также системы взаимодействия всех занятых стратегическим планированием людей и служб;

■ учитывать стратегию конкурентов;

■ оптимально сочетать стратегии маркетинга со стратегией развития банка в целом;

■ перестраивать организационную структуру банка в соответствии со стратегическими целями;

■ ориентироваться на повышение эффективности деятельности всего банка, а не только его отдельных бизнес-единиц;

■ постоянно применять в планировании многовариантный подход.

Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов.

1. Анализ результатов деятельности за прошедшие 2—3 года выполнения плана текущего года, в рамках которого определяется настоящее положение банка, состояние основных его операций по ряду ключевых показателей, степень достижения миссии и общих банковских целей. Эти материалы составляют основу документа, который характеризует текущее положение банка и ситуацию, в которой он может оказаться через 3—5 лет.

2. Анализ внешней среды. На данном этапе анализируются среда и условия функционирования банка. Особое внимание уделяется возможному влиянию политических и экономических факторов, ожидаемым изменениям банковского законодательства, технологическим и социальным факторам. Разрабатываются экономические прогнозы и оценки перспектив развития различных факторов внешней среды: прогнозируется уровень процентной ставки; определяется, какие отрасли получат преимущества, в каких отраслях могут возникнуть трудности, что будет учитываться при разработке кредитной политики. Прогнозы развития конкуренции отражают состояние рынка в целом и отдельных его сегментов.

3. Сбор и анализ информации, формирование базы данных, необходимых для планирования.

4. Детальный анализ сильных и слабых сторон банка, благоприятных и негативных факторов, с которыми банк может столкнуться в своей деятельности в течение предстоящих 3—5 лет, так называемый SWOT-анализ. Такая оценка проводится путем сравнения с конкурентами в отношении доли обслуживаемого рынка, качества и цен на оказываемые услуги. Одновременно определяются возможности достижения целей и задач в каждом из сегментов рынка, в котором действует или намеревается действовать банк, оцениваются рыночные риски.

5. Определение стратегических задач, стоящих перед банком (с учетом его миссии и установленных целей) на основе проведенного SWOT-анализа.

6. Выработка стратегии банка для достижения намеченных целей. Для этого определяются главные факторы успеха — задания и проекты, которые предстоит выполнить для успешной реализации поставленной цели. Разрабатываются специальные программы со своими задачами, конкретными мероприятиями и временными рамками.

7. Корректировка долгосрочных целей и задач. При необходимости устанавливаются новые задачи банка.

8. Выявление отклонений и недостатков путем сравнения с первоначальным планом, а также определение необходимых действие для их исключения.

9. Разработка стратегии по ликвидации отклонений.

10. Составление нового корпоративного плана, который с внесенными коррективами доводится до подразделений. На этой стадии подготавливаются прогнозы основных финансовых показателей деятельности банка по принципу «сверху вниз», включая сумму прибыли и потребность в капитале, и составляется финансовый план.

В соответствии с утвержденными стратегическими задачами, которые преобразуются в конкретные ежегодные количественные показатели, каждое подразделение банка формирует свой рабочий план и бюджет. Сведенные вместе планы и бюджеты каждого подразделения уточняются и корректируются в ходе предварительных согласований и рассмотрений.

11. Обновление (корректировка) стратегического плана. На этом этапе проводится подготовка документов по стратегическому и корпоративному плану. Окончательный вариант корпоративного плана общий бюджет банка вместе с бюджетами отдельных подразделений представляются на утверждение правления банка.

Рис. 3.1. Процесс стратегического планирования

Одним из важнейших этапов стратегического планирования является анализ внешней среды, посредством которого осуществляется, контроль внешних факторов с целью определения возможностей и опасностей для банка. При подготовке плана необходимо проанализировать значительное число различных экономических и социальных сфер хозяйства, находящихся за пределами банка, но имеющих непосредственное отношение к главным аспектам банковской деятельности. Одни из них непосредственно связаны с клиентами банка и его конкурентами, другие дают информацию о факторах, оказывающих решающее влияние на развитие тех или иных областей экономики, и следовательно, на рост Доходов населения, уровень сбережений и потребностей в других банковских продуктах. Многие из этих факторов в значительной степени помогут определить, как будет работать портфель банковских активов.

Целью изучения внешней среды является подготовка согласованных предпосылок, на которых будет основываться корпоративный план, и определение направления банковского бизнеса в основных секторах рынка. Такое изучение предусматривает анализ:

■ экономической обстановки и политической ситуации;

■ финансовых предпосылок;

■ рыночных факторов и конкурентов;

■ сектора экономики, где функционирует банк.

Анализ обстановки на будущий год необходим для выработки единых прогнозных оценок в изменении состояния внешней по отношению к банку среды, которые в дальнейшем будут приниматься как исходные предпосылки в работе банка при осуществлении кредитных, валютных и других операций.

Анализ внешней среды позволяет:

■ оценить изменения, воздействующие на разные аспекты текущей стратегии, например изменение процентных ставок, снижение уровня инфляции и т.п.;

■ определить факторы, представляющие угрозу, как для текущей стратегии, так и потенциально возможные;

■ выявить факторы, дающие банку больше возможностей для достижения общих банковских целей.

В качестве примера рассмотрим наиболее характерные направления исследований для каждой из основных областей внешней среды.

При анализе клиентов необходимо установить:

■ клиентов, пользующихся услугами банка в настоящее время;

■ банковские продукты, вызывающие наибольший спрос у существующего круга клиентов;

■ факторы, определяющие выбор клиентами именно этого банка, а не других;

■ существование связи между выбором данного продукта и возможностью получения других банковских продуктов (например, вклады, кредитные карточки, кредиты и т.д.);

■ наличие продуктов, в которых клиенты заинтересованы, но которые банк в настоящее время не предлагает; если да, то может и должен ли банк предоставлять эти продукты.

В процессе анализа конкурентов следует определить:

■ конкурентов банка в отношении каждого предлагаемого продукта и услуги;

■ долю, занимаемую банком на рынке, по сравнению с каждым из его конкурентов;

■ преобладающую деятельность банка на рынке;

■ изменение (увеличение или уменьшение) доли банка на рынке по сравнению с его конкурентами;

■ наиболее сильного конкурента по каждому продукту банка, и причины его конкурентоспособности;

■ действия банка, которые можно предпринять, чтобы сравняться или превзойти самого сильного своего конкурента;

■ наличие конкурентных продуктов, которые могут заменить традиционные банковские продукты и услуги;

■ шаги конкурентов для изменения положения в свою пользу. При анализе макроэкономических факторов требуется выявить:

■ перспективы экономического развития отраслей народного хозяйства, обслуживаемых банком; имеются ли перспективы роста или ожидается снижение темпов развития в наступающем году;

■ основные направления развития в денежно-кредитной сфере;

■ тенденции в изменении процентных ставок — рост или снижение;

■ стабильность национальной валюты, темпы инфляции, закладываемые правительством;

■ предполагаемый уровень занятости и личных доходов в регионах, обслуживаемых банком;

■ перспективы развития регионов, в которых банком открыты филиалы;

■ правительственные программы, оказывающие значительное влияние на основные отрасли промышленности, обеспечивающие занятость;

■ ожидаемые законодательные и регулятивные изменения, способные повлиять на деятельность банка и его конкурентов.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет выявить дополнительные возможности и опасности, с которыми банк сталкивается в этой среде. Оценка угроз и прогнозирование возможностей показывают место, занимаемое банком в настоящее время, перспективы развития и необходимые действия.

В зарубежной банковской практике мониторинг политической и экономической среды проводят либо сами коммерческие банки в рамках маркетинговых исследований, либо внешние эксперты и консультанты. Для анализа данных внешней среды используются также публикации компетентных органов. Мониторинг экономического и политического климата означает сбор и анализ необходимой информации для снижения уровня риска и неопределенности при планировании и осуществлении коммерческими банками рыночной стратегии.

Контролю и влиянию со стороны коммерческих банков поддаются не все элементы окружающей среды, тем не менее банки должны их учитывать при разработке стратегических планов. К элементам, не поддающимся контролю и воздействию, относят:

■ технологические изменения (изобретения, открытия, патенты, результаты исследований и разработок);

■ социальные и культурные изменения, демографические факторы и т.п.;

■ изменения в экономике (уровень инфляции, рост или спад производства, денежная и фискальная политика, состояние валюты и платежного баланса);

■ изменения в политике и законодательстве (ожидаемые и принимаемые законодательные акты, деятельность государственных институтов власти);

■ естественные причины (изменения в распределении ресурсов, снижение поставок и запасов и др.);

■ условия конкуренции (численность конкурентов, их уровень, спрос на продукцию секторов рынка, в которых ведется конкурентная борьба, ее напряженность).

При разработке сценариев поведения банка в рыночных условиях необходимо использовать методы прогнозирования и анализа рядов динамики, методы математической статистки, а также эконометрические модели, так как большинство рассматриваемых изменений не поддается формализованным методам прогнозирования.

В условиях стабильной экономики банки, как правило, определяют стратегию своего развития на 5—10 лет. Планирование на столь длительный период в российских условиях пока невозможно, поэтому коммерческие банки ограничивают свои прогнозные планы 3—5 годами. Однако в любых условиях банки осуществляют корректировку плана ежегодно или ежеквартально на основании информации, получаемой за счет мониторинга экономической и политической среды.

Банки не могут полностью контролировать воздействие внешних событий и факторов, но они должны предусматривать их последствия для анализа внешних рисков, что позволяет руководству учесть воздействие каждого из факторов на результаты деятельности банка.

Полученная из разных источников информация используется заинтересованными в ней специалистами банка. При этом обсуждаются представленные доклады экспертов и аналитиков, выдвигаются собственные предложения относительно будущего развития экономики и банка, после чего в прогноз вносятся поправки и изменения. Скорректированный таким образом план представляется в плановый отдел.

Важнейшим инструментом поддержки стратегического плана является прогнозная модель банка. В постоянно изменяющихся финансовых и экономических условиях, оказывающих серьезное влияние на достижение запланированных показателей, банк должен предусмотреть варианты прогнозов и планов на случай непредвиденных чрезвычайных обстоятельств, например потенциальной потери ликвидности банка. Такой прогноз необходимо проводить ежемесячно на основании данных, поступающих от руководителей линейных подразделений. Это обеспечивает обновление прогноза по составу активов, обязательств, доходов и расходов, оценку влияния процентной ставки на уровень работающих активов, а также анализ воздействия обязательств и процентной ставки на такие рыночные инструменты, как ставка по межбанковским кредитам, срочным вкладам или ставка рефинансирования.

Таким образом, анализ внешней среды является одним из важнейших этапов стратегического планирования после установления миссии и целей банка. Он позволяет осуществлять контроль внешних по отношению к банку факторов с целью установления возможностей и опасностей для банка.

Дата добавления: 2015-08-27