Научение: процессы, системы вознаграждения и управление поведением

Научение: процессы, системы вознаграждения и управление поведением

ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МАТЕРИАЛА

• Определить теоретические процессы научения: поведенческие, по­знавательные и социальные.

• Обсудить принцип подкрепления, уделяя особое внимание закону эффекта, позитивным и негативным подкрепляющим стимулам, а также наказанию.

• Проанализировать организационные системы вознаграждения, рас­сматривая как его материальные, так и нематериальные формы.

• Представить этапы и результаты управления поведением.

Несмотря на то что научение не являлось столь же популярной концепцией в теории организационного поведения, как мотивация или установки, все же ученые и практики признают ее значимость для понимания, эффективного развития человеческих ресур­сов и управления ими. Научение, по существу, оказывает прямое или косвенное влия­ние практически на все организационное поведение. Например, навыки рабочего, ус­тановки менеджера, мотивация штабного персонала или стиль одежды бухгалтеров — все это итоги научения. Используя принципы и процессы научения, можно управлять поведением работников для повышения эффективности их деятельности.

Задача этой главы состоит в том, чтобы показать процессы и принципы научения, которые являются отправной точкой при формировании системы вознаграждений в ор­ганизациях и для управления поведением. В первом разделе обобщаются теории науче­ния: поведенческая, познавательная и социальная. Далее внимание уделяется принци­пам подкрепления и наказания. Затем рассматриваются организационные системы ма­териального и нематериального вознаграждения. Последняя часть главы посвящена уп­равлению поведением. Здесь рассматриваются этапы модификации организационного поведения (известной как МОП) и результаты ее применения.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ НАУЧЕНИЯ

Важнейшей задачей любой теории является наилучшее объяснение рассматривае­мого явления. Когда теории достигают высокого уровня совершенства, их применение становится универсальным, они приобретают предсказательную силу и могут быть ис­пользованы для осуществления контроля. Таким образом, совершенная теория науче­ния позволила бы объяснить все аспекты научения (как, когда и почему), имела бы уни- 228

версальное применение (например, для детей, студентов колледжа, менеджеров и ра­бочих), а также позволила бы предвидеть и контролировать ситуации, связанные с на­учением. На сегодняшний день такой теории научения не существует. Хотя в целом до­стигнуто согласие относительно некоторых принципов научения, по-прежнему суще­ствуют разногласия по поводу их теоретических предпосылок. Это не значит, Что по­пытки создать теорию научения не предпринимались. На самом деле справедливо об­ратное. Наиболее широкое признание получили бихевиористский и когнитивный под­ходы, а также зарождающаяся теория социального научения. Понимание этих трех тео­рий научения важно для изучения организационного поведения.

Бихевиористские теории»

Наиболее традиционная и подкрепленная исследованиями теория восходит к бихе­виористской школе психологии. Большая часть принципов научения, системы органи­зационного вознаграждения и подход к управлению поведением, которые рассматри­ваются в этой главе, основаны на бихевиористских теориях, или бихевиоризме.

Классические бихевиористы, такие, как русский физиолог Иван Павлов и америка­нец Джон Б. Уотсон, увязывали процесс научения с ассоциацией или связью между сти­мулом — S и реакцией на него — R. Оперантные[*] бихевиористы, и особенно широко известный американский психолог Б.Ф.Скиннер, уделяют особое внимание той роли, которую в научении играют последствия поведения, или связи типа стимул — реакция (S—R). Акцент на этих связях (S—R или R—S) побудил некоторых специалистов назы­вать их теориями подкрепления научения. Связь типа S—R определяет классическое, или иначе — реактивное обусловливание, а связь R—S— инструментальное или оперантное обусловливание. Понимание этих процессов обусловливания является жизненно важ­ным для изучения процесса научения и служит ключом к пониманию и изменению ор­ганизационного поведения.

Классическое обусловливание. Классический эксперимент Павлова по обусловлива­нию, проведенный на собаках, несомненно, является наиболее выдающимся исследо­ванием в науках о поведении. Простая хирургическая процедура позволила Павлову точно измерять количество слюны, выделяемой собакой. Когда в ходе эксперимента Павлов показывал собаке мясную пищу (безусловный стимул), он заметил, что выделяется боль­шое количество слюны (безусловный рефлекс). С другой стороны, когда Павлов зво­нил в колокольчик (нейтральный стимул), слюна у собаки не выделялась. На следую­щем этапе Павлов сопровождал появление мяса звоном колокольчика. После несколь­ких таких «уроков» Павлов звонил в колокольчик, но мяса не показывал. На этот раз у собаки выделялась слюна только при звуке колокольчика. Таким образом, у собаки выработался классический рефлекс выделения слюны (условный) на звук колокольчи­ка (условно-рефлекторный раздражитель). Классическое обусловливание (classical condi­tioning) можно определить как процесс, в ходе которого первоначально нейтральный стимул в сочетании с,безусловным стимулом становится обусловленным стимулом-раз- дражителем, который вызывает обусловленную реакцию; так устанавливается связь S— R, т.е. происходит научение. Эксперимент Павлова явился крупнейшим научным от­крытием и оказал серьезное влияние на понимание процесса научения.

Хотя имеется теоретическая возможность широкого применения классического обус­ловливания, большинство современных теоретиков считают, что оно отражает лишь

небольшую часть процесса научения человека. Скиннер, в частности, полагал, что клас­сическое обусловливание объясняет лишь ответные (рефлекторные) формы поведения. Это непроизвольные реакции, вызванные раздражителем. Скиннер понимал, что более сложные, хотя и обычные, формы поведения человека нельзя объяснить одним лишь классическим обусловливанием. Он считал, что большинство форм человеческого по­ведения воздействует на окружающую среду. Научение этому типу поведения происхо­дит через оперантное обусловливание.

Оперантное обусловливание. Оперантное обусловливание (operant conditioning) связано главным образом с научением, которое является следствием поведения по схеме R—S. Этот подход не занимается выявлением причин конкретных форм поведения в отличие от классического, респондентного обусловливания. Разница между классическим и опе- рантным обусловливанием может быть обобщена следующим образом.

1. При классическом обусловливании изменение стимула (безусловного на услов­ный) вызовет определенную реакцию. В случае оперантного обусловливания в за­данной стимулирующей ситуации возникает одна вполне определенная реакция из многих возможных. Для оперантного обусловливания стимулирующая ситуа­ция служит сигналом. Сама по себе она не вызывает реакцию, но служит в качест­ве спускового механизма для реакции личности. Важнейшим аспектом оперант­ного обусловливания является последствие реакции. Интенсивность и частота классически обусловленных форм поведения определяются в основном частотой предъявляемого раздражителя (событие в окружающей среде, предшествующее поведенческой реакции). Те же характеристики оперантно обусловленной пове­денческой реакции определяются главным образом последствиями (событие в окружающей среде, которое следует за поведенческой реакцией).

2. В ходе классического процесса обусловливания каждый раз в качестве вознагражде­ния предъявляется безусловный стимул. При оперантном обусловливании возна­граждение предоставляется лишь тогда, когда организм реагирует правильно. Для по­лучения вознаграждения организм должен осуществить воздействие на окружающую среду. Таким образом, реакция способствует получению вознаграждения. В табл. 8.1 приведен ряд примеров классического (S—R) и оперантного (R—S) обусловливания.

Оперантное обусловливание оказывает гораздо большее воздействие на науче­ние человека, чем классическое. Кроме того, оперантное обусловливание объясняет, хотя и упрощенно, многие формы организационного поведения. Например, можно ска­зать, что служащие работают по 8 часов пять дней в неделю для того, чтобы накормить, одеть и обеспечить жильем себя и свою семью. Здесь работа (обусловленный раздражи­тель) служит средством только для получения пищи, одежды и крова. Такой подход поз­воляет сделать ряд важных наблюдений. Последствия организационного поведения могут изменить окружающую среду и во многом оказать воздействие на последующее поведе­ние работника. Менеджеры могут анализировать последствия организационного пове­дения для прогнозирования и контроля. Некоторые исследователи организационного поведения на самом деле применяют оперантный подход для анализа эффективности менеджеров¹. Кроме того, эта теория служит основой управления поведением, о чем говорится в конце главы.

Когнитивные теории

Эдуард Толмен широко признан как один из пионеров когнитивного подхода. Он считал, что когнитивное научение (cognitive learning) заключается в установлении связи

9—1691

ТАБЛИЦА 8.1

Примеры классического и оперантного обусловливания

(Я)

Реакция

вздрагивает разгибает ногу

вздрагивает, кричит вздрагивает, кричит

Классическое обусловливание

(S)

Стимул-------------- —-----------------------

Человек:

при уколе булавкой при ударе по коленной чашечке при ударе током

при неожиданном громком звуке

Оперантное обусловливание

(Я)

Реакция

получает оплату общается больше получает пищу находит книгу

(S)

Стимул---------------------

работает

говорит с другими приходит в ресторан приходит в библиотеку напряженно работает

Человек:

получает одобрение и повышение

между когнитивными сигналами внешней среды и ожиданием. Он разработал и испы­тал эту теорию путем контролируемого экспериментирования. Толмен был одним из первых, кто использовал в экспериментах, ставших теперь знаменитыми, белых крыс. Он обнаружил, что крыса способна обучиться проходить сложный лабиринт, ориенти­руясь на направляющие сигналы и цель (пишу). Толмен наблюдал, что в каждой точке лабиринта, где приходилось выбирать направление, возникал момент ожидания. Ины­ми словами, у крысы вырабатывались навыки ожидания определенных когнитивных сигналов, связанных с выбором направления, которые могут в конечном счете привес­ти к пище. Если крыса получала пищу, связь между сигналом и ожиданием усиливалась и происходило научение. В отличие от научения по схемам S—R и R—S, согласно клас­сическому и оперантному подходам, подход Толмена можно описать схемой S— S (сти­мул— стимул), т.е. научение, основанное на связи между сигналом и ожиданием.

Помимо того что Толмен был первопроходцем современной социальной теории на­учения, его когнитивная теория, основанная на схеме S—S, оказала большое влияние на ранний этап развития концепции человеческих отношений. В 1940-е и 1950-е гг. про­граммы обучения в промышленности во многом опирались на идеи Толмена. Эти про­граммы были рассчитаны на укрепление отношений между когнитивными сигналами (контролирующими, организационными и производственными процедурами) и ожи­даниями рабочего (стимулирующая оплата хорошей работы). Идея состояла в том, что рабочий будет научаться достижению большей производительности путем формирова­ния связи между выполнением заданий или указания и материальным вознаграждени­ем за свои усилия.

В настоящее время науки, занимающиеся процессом познания, в большей степени концентрируют внимание на структуре и процессах становления человеческой компе­тентности (например, на изучении роли памяти и способах обработки информации), чем на процессах приобретения и передачи знаний, которые ранее доминировали в теории

научения². В организационном поведении когнитивный подход применялся в основном к теориям мотивации. Ожидания, атрибуции, локус контроля и целеполагание (которые находятся на переднем крае современной теории трудовой мотивации) — все они явля­ются когнитивными концепциями и характеризуют целенаправленность организацион­ного поведения. В настоящее время многие исследователи выказывают заинтересован­ность в прояснении связи между процессом познания и организационным поведением³.

Теория социального научения

Теория социального научения (social learning theory) сочетает и интегрирует бихевио­ристскую и когнитивную концепции и подчеркивает интерактивный характер, взаимо­связанность когнитивных, бихевиористских и внешних факторов. Важно понимать, что теория социального научения по существу теория бихевиористская и в значительной степени опирается на принципы классического и оперантного обусловливания. Одна­ко теория социального научения выходит за рамки классической и оперантной теорий, признавая, что прямое научение, опосредованное предшествующими стимулами и си­туационными последствиями, не исчерпывает проблему. Теория социального научения утверждает, что возможны также викарное научение, или подражание, и научение на основе самоконтроля. Таким образом, теория социального научения признает класси­ческие и оперантные процессы обусловливания, однако утверждает, что их описание неполно, и добавляет к ним подражание и процессы самоконтроля, а также такой ког­нитивный параметр личности, как самоэффективность (self-efficacy).

Процессы подражания. Викарные процессы, или процессы подражания, существен­ным образом включают в себя научение через наблюдение. «В соответствии с теорией социального научения моделирование может объяснить усвоение поведения, которое нельзя объяснить ни оперантным, ни условно-рефлекторным обусловливанием»⁴.

Много лет назад Миллер и Доллард высказали предположение, что научение не обя­зательно должно быть следствием дискретных взаимосвязей типа стимул — реакция или реакция — последствие. Вместо этого научение может осуществляться через подража­ние действиям других. Наиболее близок к современным взглядам на подражание как на процесс научения американский ученый Альберт Бандура. Он писал:

При том что поведение может быть в определенной степени изменено посредством сис­темы поощрений и наказаний, научение будет крайне трудоемким и опасным делом, если оно будет основано только на этой системе... Трудно представить такой процесс социа­лизации, в котором язык, нравы, профессиональная деятельность, семейные, а также об­разовательные, религиозные и политические обычаи, относящиеся к культуре, передаются каждому новому члену путем выборочного подкрепления случайного поведения без исполь­зования объектов подражания, которые являют образцы поведения в рамках данной куль­туры. Большинство демонстрируемых людьми форм поведения усвоены — осознанно или бессознательно — под влиянием некоторого примера\

Бандура провел много исследований, которые показали, что люди могут учиться у других⁶. Подобный процесс научения проходит в два этапа. На первом этапе человек наблюдает, как действуют другие, а затем формирует мысленную картину этого дейст­вия и его последствий (вознаграждений и наказаний). На втором этапе человек воспро­изводит усвоенный образ действий и, если последствия позитивны, повторяет эту схе­му поведения и в дальнейшем. Если же последствия окажутся негативными, то человек не будет повторять это действие. Здесь, несомненно, просматривается связь с оперант- ной теорией. Однако, поскольку при обретении новой формы поведения вместо связей типа «реакция — последствие» имеет место когнитивное, символическое представле­ние моделируемой деятельности, подражание выходит за рамки объяснения, которое дает оперантный подход. В частности, Бандура пришел к выводу, что подражание {modeling) включает такие взаимосвязанные подпроцессы, как внимание, запоминание, моторное воспроизведение, а также подкрепление. Другие исследователи подчеркива­ют, что первичной основой викарного научения является некий «сценарий», когнитив­но сохраняемый наблюдателем модели поведения⁷. Подобный сценарий (script) неких процедур является когнитивной структурой, или же структурой для понимания пове­дения и его осуществления.

Самоэффективность. Благодаря теории социального научения самоэффективность стала в последнее время важной составляющей теории организационного поведения. Бандура определял самоэффективность как самовосприятие личностью того, насколь­ко она способна справляться с проблемами по мере их возникновения⁸. В частности, люди, которые полагают, что им вполне удастся справиться с заданием (высокая само­эффективность), выполняют его лучше, чем те, кто считает, что не справится с ним (низ­кая самоэффективность)⁹. Для организационного поведения важно, что целый ряд ис­следований продемонстрировал четкую взаимосвязь между самоэффективностью и тру­довыми показателями¹⁰, а также тенденцией сохранять спокойствие в стрессовой ситу­ации¹¹. Другими словами, имеются данные о том, что работники с высокой самоэффек­тивностью имеют тенденцию настойчиво стремиться к цели и достигать ее, не страдая от стресса и «не перегорая».

ПРИНЦИПЫ НАУЧЕНИЯ: ПОДКРЕПЛЕНИЕ И НАКАЗАНИЕ

Подкрепление и наказание играют ключевую роль в процессе научения. Большин­ство экспертов согласны в том, что подкрепление важнее наказания, и это является важ­нейшим принципом научения. Однако вокруг обоснования данного теоретического положения разгорелось немало дискуссий. Первым теоретическим обоснованием прин­ципа подкрепления при научении, который и поныне является ведущим, стал класси­ческий закон американского психолога Торндайка — закон эффекта.

Закон эффекта

По словам самого Торндайка, закон эффекта (law of effect) гласит: «Из нескольких ре­акций индивидуума на одну и ту же ситуацию с большей вероятностью будут повторены те из них, которые сопровождаются или за которыми близко следует удовлетворение (под­крепление)... те же, которые сопровождаются дискомфортом (наказанием)... будут по­вторены с меньшей вероятностью»¹². С точки зрения практики большинство ученых-би- хевиористов, даже имеющих когнитивную ориентацию, в целом признают обоснован­ность этого закона. Он неоднократно проявлялся в строго контролируемых эксперимен­тах по научению, и его действие можно непосредственно наблюдать в повседневной учеб­ной практике. Желательные или подкрепляющие результаты повышают интенсивность ответной реакции и увеличивают вероятность ее повторения в будущем. Нежелательные результаты с отрицательными для индивидуума последствиями приводят к ослаблению ответной реакции и уменьшению вероятности ее повторения в будущем.

Хотя закон эффекта широко признан, бывают случаи, когда когнитивная рациона­лизация со стороны личности может его нейтрализовать. Так, например, на лиц с не-

адекватной самоэффективностью могут не влиять последствия их действий. На рабо­чем месте это обстоятельство оказывается серьезной проблемой для менеджеров. Лица с неадекватной самоэффективностью, у которых раз за разом случаются неудачи в ра­боте, не учатся на своих ошибках и не реагируют на рекомендации менеджера. Эти люди обладают высокой самоэффективностью (считают, что формы их поведения способст­вуют успешному выполнению задачи), но они ошибаются¹³. Итак, когнитивная обра­ботка информации может нейтрализовать закон эффекта. Мнения ученых расходятся, когда делается следующий шаг и этот эффект используется как всеобъемлющее объяс­нение или как абсолютное требование для научения.

Несмотря на теоретические дискуссии, немногие могут оспорить важность подкреп­ления в процессе научения. Теоретические усилия, предпринятые вне закона эффекта, потерпели неудачу в попытке всесторонне объяснить феномен подкрепления. Однако, как и неудача в создании общепринятой целостной теории научения, отсутствие всеми признанной теории подкрепления не умаляет ее чрезвычайную значимость.

Определение подкрепления

Часто цитируемое определение подкрепления, не выходящее, правда, из порочного логического круга, характеризует его как все то, что человек воспринимает в качестве поощрения. Это определение не очень ценно, ибо использует слова «подкрепление» и «поощрение» как взаимозаменяемые при том, что ни одно из них не имеет собственного операционального определения. Более операциональное определение можно сформули­ровать, если обратиться к закону эффекта. Согласно этому закону, подкрепление {rein­forcement) может быть определено как то, что повышает интенсивность ответной реакции и стимулирует к повторению поведения, которое предшествовало подкреплению.

Вознаграждение — это всего лишь то, что считает желаемым лицо, предоставляющее вознаграждение. Подкрепление определено функционально. Нечто является подкреп­лением лишь в случае, если оно усиливает реакцию, ему предшествующую, и стимули­рует повторение этой реакции. Например, менеджер, казалось бы, вознаграждает ра­ботника, который обнаружил ошибку в отчете, похвалив его публично. Однако при бли­жайшем рассмотрении выясняется, что коллеги раздражены поведением этого работ­ника и осуждают его, поэтому в будущем частота обнаружения ошибок может умень­шиться. В этом примере «вознаграждение^не является подкреплением. И все же, не­смотря на формальную разницу между подкреплением и вознаграждением, оба терми­на нередко используются как взаимозаменяемые.

Чтобы лучше понять сущность подкрепления, наряду с проведением различий меж­ду подкреплением и вознаграждением следует разграничить подкрепление позитивное и негативное.

Позитивное и негативное подкрепление

Существует большая путаница в терминах «позитивное подкрепление», «негатив­ное подкрепление» и «наказание». Прежде всего необходимо понять, что подкрепле­ние, позитивное или негативное, усиливает ответную реакцию и повышает вероятность ее повторения. Однако позитивное и негативное подкрепление оказывает воздействие на поведение совершенно разными путями. Позитивное подкрепление усиливает и по­вышает вероятность поведения тем, что демонстрирует его желаемые последствия. Не­гативное подкрепление усиливает и повышает вероятность поведения тем, что прекра­щает или устраняет его нежелательные последствия. На рис. 8.1 кратко отражены раз­личия между позитивным и негативным подкреплением и наказанием. Похвала работ­ника за успешно завершенное задание может быть примером позитивного подкрепле­ния (если она реально закрепляет и усиливает его ориентацию на выполнение задания). С другой стороны, может иметь место негативное подкрепление, стимулирующее заня­тость рабочего в тот момент, когда мастер ходит по его участку. Занятость рабочего не дает мастеру возможности устроить «разнос».

Негативное подкрепление — явление более сложное, чем подкрепление позитив­ное, однако не следует приравнивать его к наказанию. По существу, они оказывают на поведение противоположные воздействия. Негативное подкрепление усиливает жела­тельное поведение и делает его более вероятным, в то время как наказание ослабляет его и делает менее вероятным. Тем не менее и то, и другое представляет собой формы негативного контроля за поведением. На самом деле негативное подкрепление — это своего рода социальный шантаж, поскольку побуждает личность поступать определен­ным образом, чтобы избежать наказания. Ясное понимание воздействия наказания по­может уточнить, чем оно отличается от негативного подкрепления.

Значение и использование наказания

Наказание является одним из наиболее применяемых, хотя и наименее понятых, и плохо управляемых аспектов научения. Для изменения поведения или контроля за ним — будь то воспитание детей или руководство подчиненными в сложной органи­зации — родители и менеджеры, вместо того чтобы использовать позитивное подкреп­ление, часто обращаются к наказанию. Обычно считается, что наказание противопо­ложно подкреплению, но столь же эффективно для изменения поведения. Однако эта простая аналогия с подкреплением может и не иметь достаточных оснований. Дело в том, что наказание — явление весьма сложное и его следует тщательно изучить и ис­пользовать с осторожностью.

Наказание — это все, что ослабляет поведение и уменьшает вероятность его повто­рения. Наказание обычно заключается в применении нежелательных действий и появ­лении пагубных последствий, однако, как показано на рис. 8.1, его также можно опре­делить как устранение желательных последствий¹⁴. Например, лишение менеджера с

Рис. 8.1. Сводная таблица операциональных определений позитивного и негативного

подкрепления и наказания

плохими показателями деятельности некоторых организационных привилегий можно рассматривать как наказание.

Независимо от различий между наказанием в форме получения нежелательных по­следствий и в форме устранения желательных последствий можно сказать, что наказа­ние подействовало, если имеет место ослабление и снижение интенсивности поведе­ния, которое ему предшествовало. До тех пор пока поведение работника, которому на­чальник сделал словесное замечание, не изменится в лучшую сторону, нельзя утверж­дать, что это замечание было наказанием. Во многих случаях, когда руководители счи­тают, что наказывают работников, на самом деле они закрепляют их поведение, по­скольку оказывают работникам внимание, а внимание является важным фактором под­крепления. Это объясняет широко распространенную среди менеджеров жалобу типа: «Я вызвал Джона и задал трепку за то, что он халтурит. А он возвращается на рабочее место и опять халтурит». Произошло следующее. По мнению менеджера, Джон понес наказание, в то время как с технологической точки зрения очевидно, что управляющий подкрепил нежелательное поведение Джона, уделив ему внимание.

Мнения относительно применения наказаний широко разнятся — от заклинаний никогда их не использовать до утверждения, что наказание является единственным эффективным методом изменить поведение. Пока исследования не дают оснований полностью поддержать ни ту, ни другую точку зрения. Однако мало сомнений в том, что наказание может вызвать много нежелательных побочных эффектов. Ни детям, ни взрослым не нравится, когда их наказывают. Поведение наказуемого скорее всего будет лишь временно подавлено, но не полностью изменено, и он будет чувствовать напря­жение, озлобление и обиду на того, кто его наказал. Таким образом, применение нака­зания в качестве стратегии контроля за поведением является подходом, в результате которого обе стороны проигрывают. Если наказание не является очень суровым, неже­лательное поведение проявится очень скоро вновь. Однако чем более сурово наказа­ние, тем сильнее его побочные эффекты, такие, как ненависть и жажда мести.

Для минимизации проблем тот, кто использует наказание, должен всегда предостав­лять приемлемую альтернативу наказуемому поведению. Если этого не сделать, то не­желательное поведение может повториться и вызовет страх и беспокойство у того, кто был наказан. Наказание всегда должно следовать за нежелательным поведением как можно ближе по времени. Неэффективно вызывать подчиненных «на ковер» и делать выговор за нарушение какого-то правила, происшедшее неделю назад. Такого рода вы­говор является всего лишь наказанием за то, что их поймали на нарушении. Наказание за поведение, связанное с нарушением правил, малоэффективно. При осуществлении наказания необходимо помнить, что оно оказывает воздействие также на тех, кто его наблюдает и имеет отношение к происшедшим событиям¹⁵.

На практике менеджеры по персоналу должны реализовать следующий принцип: чтобы изменить поведение, всегда стремитесь использовать подкрепление вместо на­казания. Более того, стратегия подкрепления обычно более эффективна для повыше­ния частоты возникновения желаемого поведения, нежели наказание — для торможе­ния нежелательного поведения, поскольку подкрепление не сопровождается какими- либо побочными эффектами. В одном обстоятельном исследовании был сделан вывод: «Чтобы добиться успеха, [наказание] должно применяться упорядоченно и рациональ­но, а не так, как это бывает сплошь и рядом — в качестве подручного средства для выра­жения гнева или фрустрации менеджера. При умелом использовании и заботе о челове­ческом достоинстве наказание может быть полезным»¹⁶. Пожалуй, лучшим практичес­ким советом может быть старое дисциплинарное правило: наказанию должно предше­ствовать предупреждение, и оно должно быть немедленным, последовательным и не задевать достоинства личности. Кроме того, большинство современных подходов под­черкивает, что наказание должно соответствовать ситуации (к группе 19-летних балбе­сов, которых исключают из школы, следует относиться иначе, нежели к профессиона­лу с годовым доходом в 100 тыс. дол.) и усиливаться постепенно¹⁷. Дисциплинарное воз­действие может начаться с профилактической беседы, затем используется форма пись­менного обязательства, подписанного тем, на кого пытаются повлиять. Наконец, речь может пойти о временном отстранении от работы с сохранением содержания или без него, а затем и об увольнении.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ

Поскольку положительные последствия (вознаграждения и подкрепления) чрезвы­чайно существенны для поведения работников, системы вознаграждений стали крайне важны для трудовых показателей и успеха организации. Организация может распола­гать новейшей технологией, хорошо продуманным стратегическим планом развития, детальными служебными инструкциями и обширной программой подготовки персона­ла, однако если работники не вознаграждаются за поведение, связанное с их трудовой деятельностью, все его «передовые» переменные (технология, планы и т.п.) или прави­ла, определяющие поведение работников¹⁸, окажутся малорезультативными. Иными словами, возвращаясь к исходной концепции Скиннера, предшествующие сигналы (тех­нология, планы и т.п.) дают возможность контролировать или обозначать границы по­ведения лишь тогда, когда они связаны с подкрепляющими следствиями. Таким обра­зом, организационная система вознаграждений становится ключевым фактором, прав­да, часто недооцененным., для улучшения деятельности и достижения успеха.

При упоминании организационной системы поощрений первое, что приходит на ум, — это деньги. Денежная система вознаграждений действительно играет доминиру­ющую роль. Однако в последние годы по мере того как организации становятся всё бо­лее экономными и эффективными, материальное вознаграждение становится очень ог­раниченным и все чаще — недоступным. Поэтому растет интерес к нематериальным формам вознаграждения. В следующем разделе рассматриваются как материальные, так и нематериальные стимулы, которые могут быть использованы для управления поведе­нием работников с целью совершенствования их трудовой деятельности.

Денежное вознаграждение

Несмотря на проявившуюся в последние годы тенденцию преуменьшать значимость денег как организационного вознаграждения, существуют весомые доказательства того, что деньги служат положительным подкреплением для многих людей. Принижение роли денег частично является следствием популярных теорий мотивации, таких, как иерар­хия потребностей Маслоу, а также широко известных опросов, где в перечне факторов трудовой деятельности, значимых для рабочих и менеджеров, зарплата и компенсация систематически располагаются ближе к середине.

Проведенные недавно исследования показывают, что любое повышение зарплаты работникам, независимо от величины (например, СЕО ряда крупнейших американских корпораций в прошлом году поставили рекорд по размеру средних годовых выплат, по­лучив 3 842 247 дол."), лишь усиливает их убеждение, что они заслуживают большего²⁰.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР Системы денежного вознаграждения в действии

Несмотря на то что деньги играют очевидную и ведущую роль в системе вознаграж­дений современных организаций, эту роль нередко преуменьшают и принижают. Хотя в ходе исследования или опроса работники всех уровней могут утверждать, что деньги для них не очень существенны, имеется значительное число субъективных и объективных до­казательств того, что люди высоко ценят деньги и готовы работать за деньги очень напря­женно. Вот некоторые факты-подтверждения. 1) Три четверти женщин, имеющих детей, помимо выполнения своих домашних обязанностей еще и работают по найму. 2) В двух третях семей работают двое или более членов, чтобы покрыть расходы на жизнь. Кроме того, имеется множество примеров, когда компании для повышения эффективности тру­да своих работников используют денежное вознаграждение. Ниже приводятся примеры успешного применения материального вознаграждения.

1. Тасо Bell. 1600 менеджеров ресторанов этого преуспевающего подразделения компании PepsiCo оцениваются и получают премии на основе таких показателей, как достижение запланированной прибыли, качество обслуживания клиентов и общий годовой доход. В среднем премия менеджеров составила почти треть ос­новной зарплаты; при этом нередко их общий доход с учетом премий удваивался. Со времени введения этой системы премирования доля стоимости пищи в общем объеме продаж понизилась, показатели обслуживания клиентов стали лучшими за все время существования компании и была достигнута рекордная прибыль.

2. Lincoln Electric. Расположенная в Кливленде, эта широко известная компания по производству сварочного оборудования и двигателей применяет свою систему ма­териального вознаграждения на протяжении вот уже почти 100 лет. В прошлом году 2700 служащих компании благодаря сдельной системе оплаты труда, рас­пределению прибыли и премиям по итогам года получили доплату в среднем от 18 до 22 тыс. дол., что составляет около трех четвертей их зарплаты. Компания счи­тает, что удвоение и утроение производительности труда и многолетняя стабиль­ность отпускных цен во многом обусловлены системой материального вознаграж­дения. [Более подробную информацию об этой уникальной компании вы сможете получить, обратившись к материалам для чтения к части II.]

3. Rolling Hill Hospital. Этот пенсильванский медицинский центр является примером того, что успешное применение материального стимулирования не ограничивает­ся миром бизнеса. В госпитале бригады медсестер соревнуются за получение де­нежного вознаграждения. В течение первых 18 месяцев после введения этой про­граммы руководство госпиталя пришло к выводу, что улучшилось качество обслу­живания пациентов, снизились затраты и, если говорить конкретно, на 5400 часов сократилась продолжительность отсутствия работников по больничным листам, а время опозданий на работу уменьшилось на 2245 часов.

Хотя описанные выше случаи — типичные «истории успеха», мало кто будет оспари­вать тот факт, что деньги по-прежнему очень важны для людей. Эти случаи из практики показывают, что организация может использовать деньги как действенное средство для повышения эффективности деятельности работников.

Суть в том, что как только денег становится достаточно для обеспечения основных по­требностей, люди обычно идут дальше, а для этого денег всегда не хватает. Хотя роль денег была, вероятно, преувеличена в классической теории менеджмента и мотивации, маятник, по-видимому, слишком далеко качнулся в противоположном направлении. Деньги остаются крайне важным, хотя, по общему признанию, и сложным подкрепля­ющим фактором. Во фрагменте «Практический пример: Системы денежного вознаг­раждения в действии» приведены некоторые конкретные факты.

В широко известной иерархии потребностей Маслоу деньги приравниваются к ба­зовым потребностям работников. В материальном плане они рассматриваются как сред­ство для приобретения еды, одежды и жилища. В то же время помимо экономической, материальной значимости деньги играют роль определенного символа. Они могут обес­печивать власть, статус и быть мерой успеха. В последнем качестве деньги можно ис­пользовать как эффективную стратегию положительного подкрепления для повыше­ния результативности деятельности.

Методы компенсации. Стандартная методика базовой оплаты (base-pay) гарантирует минимальную компенсацию за выполнение конкретной работы и представляет собой разновидность схемы непрерывного подкрепления. Примерами являются почасовая оп­лата рабочих и базовая зарплата менеджеров. Эта методика не вознаграждает деятель­ность выше среднего уровня и не наказывает за работу ниже среднего уровня; она при­меняется на постоянной основе и в ее рамках контроль осуществляется главным обра­зом за работой, но не за самим исполнителем. Методика переменной оплаты (variable- pay) представляет собой схему периодического подкрепления и направлена на форми­рование вознаграждения в соответствии с индивидуальными или групповыми различи­ями. Таким образом, эта схема в большей степени контролирует людей, чем работу. Пе­ременная оплата с учетом старшинства принимает во внимание различия в возрасте работников и их стаже; оплата по результатам, а также индивидуальные и групповые схемы поощрения нацелены на вознаграждение, основанное на ситуационной оценке трудовой деятельности²¹.

Уже многие годы оплата труда менеджеров осуществляется на основе системы поощрений и плановых премий²². Например, в компании tASTденежная премия мо­жет составлять до 85% от базовой зарплаты менеджера высшего звена. Имеются мно­гочисленные свидетельства тому, что подобный подход становится все более попу­лярным²³. Такого рода денежное вознаграждение получают рабочие группы и целые отделы. Например, отдел волокон компании Du Pont перешел на схему переменной оплаты, и премии выплачиваются за превышение производственных заданий²⁴. Не только менеджеров и группы, но и работников низшего звена теперь также поощря­ют денежными премиями. Так, в продовольственной компании Borden около 28 тыс. рабочих на 180 различных предприятиях могут получать премии в размере от 250 до 800 дол. каждый в зависимости от конкретных форм поведения, таких, как выход на работу, соблюдение техники безопасности, качество и объем продукции²⁵. На дру­гом конце спектра находятся ученые и инженеры фирм, занимающихся высокими технологиями, трудовой вклад которых в виде изобретений новых изделий или раз­работки новых компьютерных программ чрезвычайно велик, но которые не могут получить должного вознаграждения в рамках традиционной схемы оплаты по ре­зультатам труда. В настоящее время большинство фирм в сфере высоких техноло­гий разработали системы вознаграждений за такого рода инновации, позволяющие удерживать лучших специалистов. Например, компания IBM учредила корпоратив­ную премию (недавно двум ее ученым, получившим Нобелевскую премию, была вручена эта награда в размере по 150 тыс. дол. каждому) и награду за выдающиеся инновации (которая дается за важные научные изобретения в размере от 2500 до 25 тыс. дол.)²⁶.

Системы поощрения включают сдельные тарифы, премии и схемы распределения прибыли. Третья методика — дополнительные выплаты — не имеет ничего общего с работой или с показателями труда как таковыми. Примером является обширный па­кет дополнительных выплат, который получают работники большинства современ-

ных компаний и который может дорого обходиться этим компаниям. По данным Тор­говой палаты США, дополнительные выплаты в среднем составляют треть всех рас­ходов на оплату труда и равняются в годовом исчислении примерно 10 тыс. дол. на человека²⁷.

Анализ денежного вознаграждения. Анализ роли денег обычно проводят в когнитив­ных терминах²⁸. Из таких когнитивных объяснений совершенно очевидно, что при оценке системы вознаграждений истинным критерием не обязательно является тот факт, удов­летворяет ли эта система внутренние потребности работника, а скорее то, каким обра­зом она применяется. Для того чтобы деньги эффективно работали в рамках организа­ционной системы вознаграждений, она должна быть в максимальной степени справед­ливой и объективной²⁹ и применяться ситуационно, в зависимости от демонстрации работником критически важных для производственной деятельности форм поведения. Это обстоятельство начинают учитывать некоторые новые системы материального сти­мулирования в промышленности. Например, фирма Borden ставила денежные вознаг­раждения в зависимость от дохода по акциям. Однако, как указал один из высших ру­ководителей компании, этот технический (независимый, как сказал бы бихевиорист) финансовый показатель «оказался слишком сложным для понимания служащим, ра­ботающим на почасовой оплате»³⁰. В настоящее время компания Borden благополучно перешла на ситуационную схему оплаты, зависящую от конкретных форм поведения в рамках производственной деятельности.

К сожалению, в организациях зачастую единственной подкрепляющей функцией, которую выполняет оплата, оказывается обеспечение прихода работников к окошку кассы или вскрытия конверта с деньгами раз в две недели или раз в месяц. За исключе­нием таких систем, как в компании Borden, некоторых других специфических сдельных схем оплаты или комиссионных, получаемых менеджерами по продажам, оплата обыч­но не увязана с ключевыми формами поведения³¹. Одно экспериментальное исследова­ние ясно показало, что ситуационно ориентированный план выплаты премиальных может оказать существенное положительное воздействие на поведение работников. Подобный план выплаты премий значительно повысил пунктуальность рабочих мек­сиканского филиала крупной американской корпорации³². Однако следует отметить, что оценка денежного вознаграждения мексиканскими рабочими, зафиксированная данным исследованием, совсем не означает, что такой же будет его оценка вообще все­ми рабочими. Например, исследование среди менеджеров Управления социального стра­хования показало, что оплата по результатам деятельности работника не оказала ника­кого видимого воздействия на эффективность труда в организации³³. При этом некото­рые эксперты полагают, что оплата с учетом послужного списка вызывает неудовольст­вие работников, поскольку они рассматривают ее как несправедливую оплату прошлых заслуг, не нацеливающую на совершенствование производственной деятельности в бу­дущем³⁴.

В обществе с инфляционной экономикой и нематериальными социальными ценно­стями деньги с меньшей вероятностью будут служить потенциальным подкрепляющим фактором для критически значимых форм поведения. Однако и здесь деньги нельзя автоматически сбрасывать со счетов как положительный подкрепляющий фактор. Долж­на существовать объективная оценка того, являются ли деньги эффективным положи­тельным подкрепляющим стимулом для рассматриваемой формы поведения. В силу сложной роли денег как подкрепляющего фактора в настоящее время в организацион­ных системах вознаграждений все большее внимание уделяется нематериальным сти­мулам.

Нематериальное вознаграждение

В табл. 8.2 приведены некоторые основные виды нематериального вознаграждения. Следует отметить: хотя они рассматриваются как нематериальные, для организации они могут быть все же связаны с определенными расходами. Это относится к поощрению предметами потребления, правами пользоваться чем-либо, к визуальным и публичным формам и, естественно, к подаркам. Например, при больнице Riverside Methodist в г. Колумбус, штат Огайо, был создан успешно действующий центр бытового обслужи­вания (нематериальное вознаграждение в виде пользования услугами центра). Этот ори­гинальный вид стимулирования позволяет работникам экономить значительное время и энергию, предоставляя в одном месте целый ряд услуг от химчистки до приобретения продуктов питания. При том что услуги этого центра рассматриваются как весьма же­лаемый и наименее затратный вид поощрения, они, тем не менее, обходятся в 8 дол. на одного работника³⁵. В то же время вознаграждения, относящиеся к категории социаль­ных или связанные с проектированием рабочего места, не требуют расходов и могут оказаться более эффективными, чем вознаграждения денежные или связанные с затра­тами, но неденежные. То же справедливо и в отношении такой формы поощрения, как обратная связь, которая не отражена в таблице, но которая в современных организаци­ях стала важным общепринятым параметром нематериальной системы вознаграждения.

Социальное вознаграждение. Признание, внимание и похвала являются сильнейшим социальным вознаграждением для большинства людей. К тому же немногие испытыва­ют пресыщение или полное удовлетворение социальным вознаграждением. Однако, подобно денежному, социальное вознаграждение должно применяться ситуационно, что­бы оказывать положительное воздействие на деятельность работников: Например, по­хвала или же похлопывание по спине, которые выглядят неискренними или раздаются случайно (как в старом подходе школы «человеческих отношений»), могут не оказать воздействия или выглядеть как наказание («эффект бумеранга»). Однако истинное со­циальное вознаграждение, использованное для поощрения желательного поведения, мо­жет стать весьма эффективным положительным подкрепляющим фактором для боль­шинства работников. Дополнительным преимуществом такой стратегии по сравнению с денежным вознаграждением является то, что она абсолютно бесплатна для организа­ции.

Обратная связь как вид вознаграждения. Бесспорно, что несмотря на огромный объ­ем данных, генерируемых компьютеризованными информационными системами в со­временных организациях, отдельные работники по-прежнему получают крайне незна­чительную обратную связь относительно своей деятельности, если вообще ее получа­ют. Как правило, людям свойственно сильное желание узнать, как у них идут дела, осо­бенно если они в некоторой степени мотивированы к достижению результата. Хотя в ходе исследований была выявлена сложная природа обратной связи, однако общеприз­нанно, что она способствует повышению индивидуальных трудовых показателей³⁶. В недавнем обширном обзоре работ (тридцать лабораторных и сорок два полевых ис­следования) был сделан вывод, что беспристрастная обратная связь оказывает положи­тельное воздействие³⁷. Для того чтобы быть эффективной, обратная связь в целом должна быть как можно более позитивной, оперативной, наглядной и адресной (отсюда сокраще­ние - ПОНА)[2]³⁸.

ТАБЛИЦА 8.2

Категории нефинансовых вознаграждений

Вознаграждение Вознаграждение Видимые Подарки Социальное Проектирование

потреблением пользованием и публичные вознаграждение рабочего места

вознаграждения

Офис С ОКНОМ	Ранний уход	Дружественные	Предоставление
Репродуктор с	с работы (с	приветствия	работы с большей
музыкальной	сохранени­	Неформальное	ответственностью
программой	ем полной оплаты)	признание	Ротация рабочих
Переоборудова­	Официальное	мест
ние рабочего	Акции	признание	Специальное
места	Опцион на	достижений	назначение
Книги	покупку	Просьба	Обучение
компании	акций	высказать мнение	смежной
Отдельный	Пропуска в	Просьба дать	специальности
кабинет	кино	совет	Повышение
Приглашение	Обмен	Похвала по	квалификации
в качестве	марками	поводу успехов в	Предоставление
выступающего	Оплата	работе	свободного
или лектора	страховки	Признание в	графика работы
Участие в	Ужин и	печатном органе	Гибкий рабочий
обсуждениях	театральные	компании	график
книжного	билеты	Похлопывание по	Гибкий график
клуба	Поездки в	спине	перерывов
	период отпуска	Улыбка	Разделение труда
	Словесное или	Участие в
	Купоны на	невербальное	принятии
	приобрете­	признание или	решений
	ние товаров в местных	похвала	Работа
	магазинах		в команде

Обеспечение продуктами для перерыва на «кофе* Бесплатные обеды

Продуктовые заказы

Окорок на пасху

Индюшка на Рождество Семейные обеды за счет компании Пикники, устраиваемые компанией Вечеринки «а-ля фуршет» после работы

Дополнительное

оборудование в

офисе

Настенные

таблички

Предоставление

служебного

автомобиля

Часы

Награды

Похвалы

Дарение запонок,

зажимов для

галстуков

Приборы и мебель

для дома

Инструменты

для дома

Садовые

инструменты

Одежда

Клубные

привилегии

Пользование

домом отдыха

компании

Пользование

центром

обслуживания

компании

Использование

оборудования

компании для

реализации

собственных

проектов

ла на внешнюю причину слабых показателей, а не на внутреннюю⁴². Важным также яв­ляется источник обратной связи⁴³. Исследования показали, что важны не только объем и частота обратной связи, но также согласованность и полезность информации. Обрат­ная связь, исходящая от формальных организаций, воспринималась наименее положи­тельно, затем следует обратная связь от коллег, от начальства и обратная связь, получа­емая непосредственно при выполнении задания. Лучше всего воспринималась обрат­ная связь, инициированная самим работником⁴⁴. Кроме того, последние исследования в лабораторных условиях показали, что выбор поощрения, сопряженный с обратной связью, оказывает положительное воздействие на выполнение задания в лабораторных условиях⁴⁵. Однако работники ресторанов быстрого питания, где работа отличается край­ним однообразием, не улучшили свои трудовые показатели, получая положительную обратную связь⁴⁶.

Несмотря на эти уточнения и ситуационные факторы, общий вывод о влиянии об­ратной связи на трудовую деятельность состоит в том, что она может быть эффектив­ным компонентом организационной системы вознаграждений. Например, мастер, ко­торый столкнулся с тем, что рабочие устраивают незапланированные перерывы, исполь­зовал обратную связь, чтобы побудить подчиненных не покидать рабочие места. Мас­тер точно подсчитал ущерб, который терпит каждый рабочий бригады (из-за уменьше­ния сдельной бригадной оплаты) вследствие незапланированного перерыва в работе одного из членов бригады. Эта информация, в которой фигурировали довольно круп­ные суммы потерь при каждом незапланированном перерыве, была доведена до сведе­ния рабочих. После того как такая обратная связь была получена, частота и продолжи­тельность незапланированных перерывов резко сократились. Обратная связь выявила то обстоятельство, что присутствие на рабочем месте означает получение больших де­нег. По крайней мере в этом случае деньги оказались более весомым подкрепляющим следствием, чем конкурирующие стимулы вроде приятного общения с друзьями в ку­рилке и отдыха от скучной работы. В данном случае обратная связь прояснила ситуаци­онные денежные факторы. Подобный анализ ситуационных факторов составляет ос­нову управления поведением.

УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ

Управление поведением построено на принципах бихевиористской теории научения и, в частности, оперантного обусловливания и подкрепления. В центре внимания здесь находятся факторы поведения работников, связанные с внешней средой, прошлым опы­том и в особенности последствиями, а также их воздействие на эффективность деятель­ности. Термин модификация организационного поведения, или МОП (organizational behavior modification, О.В. Mod), был введен Лютенсом и Крайтнером для обозначения бихевио­ристского подхода к управлению человеческими ресурсами с целью повышения эффек­тивности деятельности⁴⁷. Этапы применения МОП изображены на рис. 8.2.

Этап 1. Выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью

На этом этапе выявляются ключевые формы поведения или поведенческие собы­тия, которые оказывают существенное воздействие на деятельность (производство, про­дажа изделий или обслуживание клиентов). В любой организации, независимо от ее

уровня или типа, непрерывно происходят разного рода поведенческие события. Не­которые из них оказывают существенное воздействие на трудовую деятельность, дру­гие — нет. Задачей первого этапа МОП является выявление тех 5—10% поведенческих событий, которые в данной сфере деятельности определяют 70—80% ее результатов.

Процесс выявления ключевых поведенческих событий может осуществляться дву­мя путями. Во-первых, можно попросить лицо, имеющее непосредственное отноше­ние к рассматриваемой трудовой деятельности, — мастера или самого исполнителя — указать критически значимые формы поведения. Этот подход использует модифика­цию организационного поведения как способ решить проблемы конкретного менед­жера. Его преимущество состоит в том, что человек, лучше всех знающий конкретную сферу деятельности, сможет наиболее точно выявить ключевые поведенческие собы­тия, а поскольку он сам принимает участие в процессе МОП, то он будет заинтересован в его успешном завершении.

Другой путь выявления ключевых форм поведения заключается в проведении ре­гулярного поведенческого аудита (behavioral audit). К такому аудиту привлекается вну­тренний штабной персонал и/или внешние консультанты. В рамках аудита каждый изучаемый вид деятельности должен подвергаться анализу так, как это обычно дела­ют отделы по работе с персоналом при исследовании рабочего места. При этом аудит пользуется преимуществами индивидуального подхода, когда важный вклад вносит сам исполнитель или его ближайший начальник. Дополнительным преимуществом

Этап 1. Идентификация.

Поведенческие события (ПС), связанные с трудовой деятельностью. ПС обычно связаны с количеством и качеством производимой продукции или предоставленных услуг оператив­ными работниками.

Этап 2. Измерение.

Как часто поведение, выявленное на первом этапе, реализуется при существующих усло­виях? Это называется исходной точкой измерения.

Рис. 8.2. Этапы модификации организационного поведения по Лютенсу и Крайтнеру

является достижение согласованности в действиях штабного персонала и приобрете­ние им опыта.

Независимо от избранного пути имеются определенные принципы, которые могут помочь выявить ключевые формы поведения. Во-первых, следует рассматривать толь­ко формы поведения, напрямую связанные с трудовой деятельностью. «Дурной наст­рой» работника или чье-то постоянное «валянье дурака» учитывать не следует. Рассмат­риваются только непосредственные формы производственного поведения, такие, на­пример, как прогулы или присутствие на работе, медлительность или сноровка, жало­бы или конструктивные соображения. Говоря конкретно, главную роль в МОП играют такие моменты, как выполнение или невыполнение задания или процедуры, которые приводят к количественным или качественным результатам. Такое поведение, как «ва­лянье дурака», не воспринимается, поскольку его нельзя замерить. Его можно расчле­нить на элементы поведения, которые допускают измерение, такие, как отсутствие на рабочем месте, задержка на перерыве, времяпрепровождение у аппарата с охлажден­ной питьевой водой, помехи коллегам по работе или даже болтовня с ними. Однако для того, чтобы то или иное поведение классифицировать как ключевое для использования в рамках МОП, необходимо иметь положительный ответ на следующие вопросы: 1) может ли оно быть измерено и 2) оказывает ли существенное воздействие на результаты дея­тельности.

Большинство организаций не испытывают проблем с технологией, возможностями персонала или с его подготовкой. Однако они сталкиваются со множеством производ­ственных проблем, связанных с поведенческими факторами. Функциональные виды поведения (те, что способствуют выполнению производственных задач) необходимо укреплять и делать более регулярными, а дисфункциональные виды поведения (кото­рые отвлекают от производственных задач или сказываются на них отрицательно) сле­дует ослаблять и делать менее регулярными. В соответствии с общими принципами любого процесса решения проблем на первом этапе эти виды поведенческих событий должны быть надлежащим образом выявлены. В противном случае последующие эта­пы МОП могут оказаться бесполезными для достижения общей цели улучшения про­изводственной деятельности.

Этап 2. Измерение поведенческих событий

После выявления на первом этапе поведенческих событий их замеряют. Исходная позиция измерения определяется (либо путем наблюдения и подсчета, либо на основе анализа уже имеющихся записей) по числу повторений выявляемого поведения при данных условиях. Нередко эта исходная частота событий сама по себе весьма показа­тельна. Иногда выясняется, что поведение, выявленное на этапе 1, происходит гораз­до реже или чаще, чем предполагалось. Исходная позиция может показать, что про­блема более или менее серьезная, чем считалось ранее. В некоторых случаях исходная точка измерения может побудить «забросить» проблему, поскольку в силу ее редкой (или частой) повторяемости возникает мнение, что она в настоящее время не нужда­ется в изменении. Например, на первом этапе явка на работу может быть определена как ключевое поведение, нуждающееся в улучшении. Мастер сообщает, что «рабочих никогда нет на месте». Измерения исходной позиции показали, однако, что в сред­нем посещаемость составляет 96%, что считается приемлемым. Несомненно, может случиться и обратное. Проблема явки на работу может оказаться гораздо более серь­езной, нежели ожидалось.

Цель выявления исходной позиции состоит в том, чтобы предоставить объективную информацию о частоте ключевого поведения. Подсчет исходной частоты поведения является операциональным определением устойчивости поведения при данных усло­виях. Точное определение является отличительной чертой любого научного исследова­ния, и этим МОП отличается от более субъективных подходов в управлении человечес­кими ресурсами, таких, например, как привлечение к участию (партисипация). И хотя исходная позиция измеряется до интервенции, проводимой с целью наблюдения затем, что произойдет с поведением в результате внешнего воздействия, важно понимать, что измерения должны проводиться и после интервенции. Занятые менеджеры могут пола­гать, что у них нет времени объективно фиксировать частоту поведенческих событий, однако хотя бы на первом этапе они должны ее объективно зарегистрировать, чтобы использование подхода МОП было эффективным.

Этап 3. Функциональный анализ поведения

Функциональный анализ проводится после того, как выявлено связанное с деятель­ностью поведение и проведено измерение исходной частоты соответствующих пове­денческих событий. Функциональный анализ выявляет как предпосылки (А), так и ре­зультаты (С) целевого поведения (В) или, проще говоря, реализует так называемый А—В—С-анализ[3]. Как говорилось ранее, согласно бихевиористской теории научения и оперантного обусловливания предшествующие и результирующие ситуации жизненно важны для понимания, предсказания и контроля за поведением людей в организации. В табл. 8.3 представлен простой функциональный Л—В— С-анализ, основанный наопе- рантном подходе. Напомним, что для оперантного подхода опосредующие когнитив­ные процессы роли не играют. Подобное ограничение может помешать всеобъемлюще­му пониманию организационного поведения и анализу процессов подражания и само­контроля. Однако с прагматической точки зрения функциональный А—В— С-анализ достаточен⁴⁸. В его рамках А является предшествующим сигналом, В— поведением, свя­занным с производственной деятельностью и выявленным на первом этапе, а С — си­туационными последствиями. В табл. 8.3 указаны некоторые из параметров А, В и С, описывающие явку на работу и прогулы. Анализ прогулов показал, что размер рабочей группы, ответственность рабочего и организация труда являются тремя потенциальны­ми предпосылками, которые могут быть использованы для улучшения явки работни­ков на рабочие места, а в качестве эффективных процедур контроля за явкой на работу могут применяться обратная связь, вознаграждения и системы наказаний⁴⁹.

Этот этап МОП, связанный с функциональным анализом, отражает то обстоятель­ство, что сам подход МОП по своей природе направлен на решение проблем. Прежде чем разработать стратегию интервенций, необходимо выявить и понять не только пред­варяющие сигналы, которые стимулируют поведение, а иногда и контролируют его, но и последствия, которые подкрепляют это поведение. В приведенном ниже фрагменте «Практический пример: Функциональный анализ в действии» дан функциональный ана­лиз проблемы, которая стоит перед менеджером в связи с незапланированными пере­рывами в работе его подчиненных.

ТАБЛИЦА 8.3

Примеры функционального анализа -----------------------------

Функциональный анализ поведения, связанного с присутствием на работе

А ------------------------------------ В ------------------------------ 4--------- С

Предшествующие сигналы Поведенческие события Последствия

Осведомленность о

последствиях Реклама Встречи Меморандумы Ориентация Доска объявлений Наблюдение каких-либо

последствий Социальный статус и

давление Своевременные сигналы Специальные события Погода

Функциональный анализ поведения, связанного с прогулами

А ------------------------------------ >- В -------------------------------------------------- С

Своевременный отход ко сну Включение будильника Пробуждение Одевание

Отправка детей в школу Выход из дома Приглашение няни Поездка на работу Приход на работу

Программы поощрения Уход с работы в силу

обстоятельств Подарки и награды Предпочтительная работа Социальные последствия Внимание Признание Похвала Обратная связь

Данные о присутствии на работе

---

Дата добавления: 2015-08-28