Министерство образования и науки российской

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра менеджмента

.

Контрольная работа

по дисциплине «Инновационный менеджмент»

Выполнила: студентка группы ЭУГХ 01.
Рубан Т.Н.
№ зачетной книжки

ЭУГХ09-13

Проверила:
Меллер Н.В.

Тюмень, 2012

Важным для деятельности Организации является инновационный подход, главная цель которого – это поиск и использование современной новой технологии, позволяющей обеспечивать инновационным продуктом собственные потребности предприятия, и рынок сбыта в пределах города и юга области.

Организация определила для себя миссию инновационных преобразований: «Обеспечение собственного пользования», а также других организаций города Тюмень и юга Тюменской области, высококачественным инновационным продуктом, отвечающим технико-экономическим и эстетическим критериям двадцать первого века».

После анализа информации об основных поставщиках современного технологического оборудования выяснилось, что Организация имеет возможность выбрать одну из четырех технологических линий по выпуску инновационного продукта:

первая – фирмы «1» наименование линии данной фирмы «Tensiland»;

вторая - фирмы «2» наименование линии «Elematic EL»;

третья – фирмы «3» с аналогичным названием технологической линии;

четвертая – фирмы «4» ее линия называется «Spancrete».

На первом этапе контрольной работы произведем оценку и отбор по определенным критериям варианта технологической линии.

Технико-экономические показатели технологических линий для производства инновационного продукта представлены в таблице 1:

Таблица 1 - Технико-экономические показатели технологических линий

Наимено-ва­ние фирмы	Наименова­ние техно­логичес-кой линии	Срок установ-ки, мес.	Производитель-ность линии, нат.ед.	Стоимость единицы нового продукта, $	Стоимость оборудова­ния, тыс. $	Фондоотдача, д.ед./д.ед.
	Tensiland		49 400			7,56
	Elematic EL		48 900			7,57
	Maxroth		50 900		1 170	5,66
	Spancrete		45 900			7,02

Оценку проведем в таблице 2 с использованием метода равномерной оптимальности, который в формализованном виде выглядит следующим образом:

(1)

где - это нормальное значение показателя

Если j→max

Если j→min

max F_j (x) и min F_j (x) – лучшее значение показателя

Таблица 2 - Оценка технико-экономических показателей технологических линий по методу оптимальной равномерности

Наименован-ие фирмы	Наименование технологической линии	Показатели
Срок установки, мес.	Производительность линии, нат.ед.	Стоимость оборудова­ния, тыс. $	Фондоотдача, д.ед./д.ед.
	Tensiland		0,971	0,988	0,998	3,957
	Elematic EL	0,867	0,961			3,827
	Maxroth			0,718	0,747	3,465
	Spancrete	0,813	0,902	0,988	0,927	3,630
Направленность	min	max	min	max	-

Таким образом, на основе произведенной оценки нами была выбрана технологическая линия фирмы под номером 1, так как она имеет наибольшее значение.

Далее оценим экономическую эффективность инновационных преобразований в Организации.

В целях доказательства осуществимости проекта проведем детальный анализ затрат и доходов от реализации инновационного продукта.

Для дальнейших расчетов оттоков и притоков нам будет необходима информация об объемах выпуска продукции в каждом периоде. Расчет объемов выпущенной продукции в каждом периоде представим в виде таблицы (табл. 3):

Таблица 3 –Расчет объема выпущенной продукции в каждом периоде (приток денежных средств)

Период	План освоения мощностей, %	Произво-дительность линии, нат.ед.	Объем выпущенной продукции в нат.ед.	Стоимость единицы нового продукта, $	Объем выпущенной продукции, тыс. $ (гр.4*гр.5)/1000	Объем реализованной продукции, тыс. $ (96% при полном освоении мощности)
					2568,8	2568,8
			4495,4	4495,4
			5779,8	5779,8
			6100,9	6100,9
			6229,34	6229,34
				6229,34
				6229,34
				6229,34
				6229,34
				6229,34

Также в виде таблицы 4 представим структуру затрат в каждом периоде:

Таблица 4 –Расчет затрат в каждом периоде (отток денежных средств)

Период	Единовременные затраты, тыс. $	Себестоимость всего объема продукта, тыс. $	Итого
	7 010
	–	2593,5	2593,5
	–	3334,5	3334,5
	–	3519,75	3519,75
	–	3593,85	3593,85
	–
	–
	–
	–
	–

Далее для построения диаграммы Cash Flow рассчитанные значения сведем в таблицу 5:

Таблица 5 – Данные для диаграммы Cash Flow

Годы	Отток	Приток	Cash Flow, (гр.3-гр.2)
		2568,8	-5923,2
	2593,5	4495,4	1901,9
	3334,5	5779,8	2445,3
	3519,75	6100,9	2581,15
	3593,85	6229,34	2635,49
		6229,34	2524,34
		6229,34	2524,34
		6229,34	2524,34
		6229,34	2524,34
		6229,34	2524,34

По данным таблицы построим диаграмму Cash Flow (рис.1).

Рисунок 1 – Денежные потоки

Для расчета показателей эффективности определим ставку дисконти-рования i по формуле 2:

i = a + b + c (2)

где а – принимаемая цена капитала или чистая доходность альтерна-тивных проектов вложения финансовых средств (ставка рефинансирования ЦБ РФ);

b – уровень риска данного типа проекта;

c – уровень инфляции в РФ.

Уровень риска рассчитаем по кумулятивному методу (таблица 6):

Таблица 6 – Определение уровня риска проекта

Определяющий фактор	Возможный диапазон, %	Выбранное значение, %
Размер компании	0 – 3
Финансовая структура	0 – 5
Производственная и территориальная диверсификация	0 – 3
Диверсификация клиентуры	0 – 4
Рентабельность предприятия и прогнозируемость его доходов	0 – 4
Качество управления	0 – 5
Итого:

Таким образом, ставка дисконта, определенная методом кумулятивного построения, составила 8 %.

Отсюда i=8+8+6,1=22,1%

Для оценки эффективности инвестиционных вложений в данный про-ект рассчитаем следующие показатели:

1. Чистый дисконтированный доход (по формуле 3), чтобы определить прибыль, которую получит «Организация» от реализации проекта в текущих ценах. Расчеты представим в таблицы 7.

Таблица 7 – Расчет чистого дисконтированного дохода проекта

Тр	Rt	Zt		Rt’ (гр.2*гр.4)	Zt' (гр.3*гр.4)	ЧДД (гр.5-гр.6)	ЧТС
	2568,8		0,81900	2103,849	6954,955	-4851,106	-4851,106
	4495,4	2593,5	0,67076	3015,345	1739,622	1275,723	-3575,383
	5779,8	3334,5	0,54935	3175,161	1831,824	1343,338	-2232,045
	6100,9	3519,75	0,44992	2744,930	1583,613	1161,316	-1070,729
	6229,34	3593,85	0,36849	2295,428	1324,286	971,143	-99,586
	6229,34		0,30179	1879,958	1118,135	761,823	662,237
	6229,34		0,24717	1539,687	915,753	623,933	1286,170
	6229,34		0,20243	1261,005	750,003	511,002	1797,172
	6229,34		0,16579	1032,764	614,253	418,511	2215,683
	6229,34		0,13578	845,835	503,074	342,761	2558,444
Сумма	19893,961	17335,518	2558,444	–

В таблице используем следующие обозначения:

Тр- расчетный год;

Rt – результаты в t – й год;

Zt – затраты в t – й год;

– дисконт;

Rt’ – дисконтированные результаты в t-й год;

Zt' – дисконтированные затраты t-й год;

ЧДД – чистый дисконтированный доход;

ЧТС – чистая текущая стоимость (накопленный ЧДД).

ЧДД = , (3)

где Тp- расчетный год;

Рt - результат в t-й год;

Zt - инновационные затраты в t-й год;

- коэффициент дисконтирования, под которым понимается разность между будущей и текущей стоимостью, рассчитывается по формуле сложных процентов;

i – процентная ставка, выраженная десятичной дробью;

t - год приведения затрат и результатов.

В нашем проекте ЧДД>0, поэтому проект принимается.

2. Далее рассчитаем срок окупаемости проекта (по формуле 4), который показывает, за какой срок окупятся инвестиции в инновационный проект и учитывает первоначальные капитальные вложения.

(4)

где (t –) последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат принимает отрицательное значение;

DD (t-) - последняя отрицательная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат;

DD (t+) - первая положительная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат.

Отсюда:

Прежде всего, необходимо отметить, что в оценке срок окупаемости может использоваться двояко:

• проект принимается, если окупаемость имеет место;

• проект принимается только в том случае, если срок окупаемости не превышает установленного в компании некоторого лимита.

Срок окупаемости меньше 1 года, что можно оценить как эффективное вложение инвестиций в инновационный проект.

3. Индекс доходности (по формуле 5), который определяется как отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам:

(5)

Следовательно, в нашем случае:

Если ИД>1, то проект следует принять. Если ИД<1, то проект следует отвергнуть. При ИД =1 проект не является ни прибыльным, ни убыточным.

1,15>1, следовательно, наш проект является доходным.

4. Внутренняя норма доходности (по формуле 6), которая определяется как значение коэффициента дисконтирования i, при котором ЧДД равен нулю:

(6)

где d(+) – максимальное значение дисконта, при котором ЧДД>0;

d(-) - минимальное значение дисконта, при котором ЧДД<0;

DDd(-), DDd(+) - соответственно значения ЧДД при дисконтах, равных d(-) и d(+).

Если ВНД>Цк = WACC, то проект следует принять. Если ВНД<Цк = WACC, то проект следует отвергнуть. При ВНД = Цк – проект не является ни прибыльным, ни убыточным.

Независимо от того, с чем сравнивается ВНД, очевидно, что большее значение считается предпочтительным.

В нашем случае ВНД сравнивается со ставкой дисконтирования, отсюда: ВНД=0,788>0,221, следовательно, проект следует принять.

5. Точку безубыточности производства инновационной продукции (по формуле 7):

(7)

где УПР – условно-постоянные расходы на годовой выпуск новой продукции, при полном освоении мощности;

Ц – цена единицы новой продукции;

Р – текущие затраты на годовой выпуск новой продукции;

Q – годовой выпуск новой продукции в натуральном выражении при полном освоении мощности.

Значит:

При объеме продукции равному 18772 натуральных единиц организация сможет покрыть все расходы, но при этом не получив прибыли.

6. Определим устойчивость () к изменению уровня инфляции (по формуле 7). Под устойчивостью понимается предельное увеличение инфляции, при котором сохраняется экономическая целесообразность реализации проекта, то есть ЧДД≥0. Эта величина может быть рассчитана следующим образом:

= ВНД – i (7)

где - устойчивость проекта к изменению уровня инфляции, %;

ВНД – внутренняя норма доходности проекта, %;

i - ставка дисконтирования, %.

∆=0,788-0,211=0,567%

т.е. при любом уровне инфляции, который будет ниже значения рав-ному 56,7% экономическая выгода от реализации проекта сохранится.

7. Измерить устойчивость проекта к изменению объема реализации продукции (по формуле 8):

= (8)

где - устойчивость проекта к изменению уровня объема реализации, нат.ед.

Q_м – максимально возможный объем реализации продукции, нат.ед.

Q_б.у.- объем выпуска продукции в точке безубыточности, нат.ед.

отсюда:

∆=49400-18772=30628 нат.ед.

т.е. при любом объеме выпуска продукции в интервале от 18772 до 30628 натуральных единиц в год, проект будет эффективным.

8. Определим чувствительность проекта к изменению уровня ин-фляции и объема реализации (по формуле 9) как относительное отклонение (%Ч):

(9)

где Х – исходное значение факторообразующего показателя;

х - значение факторообразующего показателя, определяющего уровень устойчивости проекта.

Во-первых, оценим чувствительность проекта к изменению уровня инфляции:

Во-вторых, оценим чувствительность проекта к изменению уровня объема реализации продукции:

На основе расчета чувствительности, можно сделать вывод, что полученные проценты чувствительности значительно превышают нормативное значение, равное 10% поэтому проект можно считать нечувствительным к изменению уровня инфляции и объему реализации продукции, то есть нерискованным.

9. Оценим риски в инновационном проекте с позиции реализации целей развития Организации.

Основными целями проекта являются рост объемов производства и уровня прибыли. В этой связи сначала рассмотрим экономические показатели проекта без учета риска, в соответствии с целями проекта. Исходной базой для расчета экономических показателей являются:

• прогнозные оценки рыночной цены и возможного объема продаж инновационного продукта;

• типовая структура текущих и единовременных затрат.

Для определения вероятности простых рисков используем шаблон оценок вероятностей, представленный в таблице 8 и построенный по двум факторам:

• информации о свершении событий в прошлом;

• характере данных о возможности их появления в будущем.

Таблица 8 – Оценки вероятности наступления риска

Данные о возможности появления события в будущем	Появление события в прошлом
Не появлялось	Эпизодически	Часто
Отсутствуют	0,1	0,2	0,3
Косвенные	0,4	0,5	0,6
Прямые	0,7	0,8	0,9

Определим значимость или вес каждого простого риска, который характеризуется его вкладом в общую величину потерь по данному объекту влияния по формуле 10:

(10)

где Pij – потери по объекту i при реализации риска j.

Рi – суммарная величина потерь по объекту i.

Таблица 9 – Оценка рисков проекта

Наименование рисков	Оценка эксперта	Объем потерь, тыс.$	Значимость рисков
Сложный	Простой
1.Технический риск	1.1.Повышение цен на оборудование	0,4		0,97567
1.2.Превышение стоимости изготовления оборудования финансовых возможностей «Организации»	0,2	3,53	0,00944
1.3.Рост курса доллара	0,4	5,57	0,01490
Итого потерь, тыс.$	–	374,1
2.Производственный риск	2.1.Снижение цены основными конкурентами	0,4	148,37	0,08175
2.2.Повышение цен на исходные материалы	0,1	1314,17	0,72407
2.3.Изменение цен на энергоносители	0,1	104,36	0,05750
2.4.Изменение условий оплаты труда.	0,4	248,07	0,13668
Итого потерь, тыс.$	–	1814,97
3.Коммерческий риск	3.1.Снижение платежеспособности покупателей	0,8	59110,55	0,21970
3.2.Сокращение удельной потребности в продукции	0,2	209945,3	0,78030
Итого потерь, тыс.$	–	269055,85

Далее, определим эффективность проекта с учетом уровня риска, то есть с учетом воздействия сложных рисков на исходные составляющие нормы прибыли.

Пр = (Ц-Сб)*Qреал*(1-Нст) (11)

Отсюда:

Пр=(0,13-0,075)*6422*(1-0,2)=282,568 тыс. $

Норма прибыли составили 282,568 тыс.$

Вероятный уровень прибыли определим с учетом воздействия рисков по следующей формуле:

Пр(вер) = Пр *(1-К1)* (1-К2) * (1-К3) (12)

При этом коэффициенты соответствующих сложных рисков рассчитаем как:

(13)

где Кi - коэффициент соответствующего сложного риска,

Vij – значимость j – го простого риска по i– му объекту,

Pij – экспертная оценка вероятности наступления j – простого риска по i– му объекту.

j – [1,m] простые риски.

Значит:

К1=0,4*0,97567+0,2*0,00949+0,4*0,0149=0,389116

К2=0,4*0,08175+0,1*0,72407+0,1*0,0575+0,4*0,13668=0,165529

К3=0,8*0,2197+0,2*0,7803=0,33182

Отсюда:

Пр(вер) = 282,568 *(1-0,389116)* (1-0,165529) * (1-0,33182)=94,829 $тыс.

Вероятный размер прибыли с учетом всевозможных рисков составил 94,829 тыс. $

Совокупное влияние рисков на эффективность проекта можно учесть с помощью коэффициента успеха проекта, который имеет вид:

Куп = . (14)

В нашем проекте:

Тогда эффективность проекта с учетом рисков можно определить по формуле 15:

Нп(вер) = * Куп*100% (15)

Кин – капитальные вложения в проект.

Эффективность проекта с учетом рисков составила 13,26%.

Следующим этапом проанализируем наиболее существенные риски, отобразим их в таблице 10 и разработаем набор эффективных мер по нейтрализации их влияния в таблице 11.

Таблица 10 – Рисковая таблица принятия решений

Вероятность рисков	Значимость простых рисков
0,1	0,2	0,3	0,4	0,5	0,6	0,7	0,8	0,9	1,0
0,1	2,3						2,2
0,2	1,2							3,2
0,3
0,4	1,3/2,1/2,4									1,1
0,5
0,6
0,7
0,8		3,1
0,9
1,0

- риск минимальный;

- риск малый;

- риск средний;

- риск высокий;

- риск максимальный;

- риск критический;

- риск выше критического.

Наивысшей степенью риска обладает коммерческий риск, а точнее риск снижения платежеспособности покупателей, также критической степенью риска обладают технический риск – рост курса доллара, превышение стоимости изготовления оборудования финансовых возможностей «Организации» и производственный риск – снижение цены основными конкурентами, изменение цен на энергоносители, изменение условий оплаты труда.

Высокой степенью риска обладает производственный риск, в частности повышение цен на исходные материалы и технический риск, в частности повышение цен на оборудование.

Степень риска, приближенная к средней, обладает коммерческий риск– сокращение удельной потребности в продукции.

Таблица 11 – Мероприятия по снижению рисков

Сложный	Наименование рисков	Наименование мероприятий
Технический риск	1.1 Повышение цен на оборудование	1) Выбрать нужный тип финансирования и развивать стратегию мобилизации капитала 2) Исследовать новые возможности привлечения средств: международное финансирование, публичный выпуск акций, стратегические альянсы, слияния и поглощения 3) Привлекать дополнительные средства путем лицензирования технологии 4) Совершенствовать систему контроля расходов
1.2 Превышение стоимости изготовления оборудования финансовых возможностей.
1.3.Рост курса доллара
Производственный риск	2.1.Снижение цены основными конкурентами	1)Использовать подход игр в конкурентные «войны», чтобы смоделировать конкурентную среду, определить слабые стороны и сделать не-обходимые изменения для разработки более пол-ной, эффективной и конкурентоспособной страте-гии маркетинга
2.2.Повышение цен на исходные материалы	2) Использовать резервную систему поставки ресурсов 3) Рассмотреть альтернативные варианты компаний-поставщиков 4) Создать резервный фонд на предприятии 5) Страховать возможные риски
2.3.Изменение цен на энергоносители
2.4.Изменение условий оплаты труда
Коммерческий риск	3.1 Снижение платежеспособности предприятий	1) Разработать эффективные презентации продаж 2) Исследовать новые целевые рынки и определить стратегию позиционирования 3) Разработать план маркетинга для новых рынков 4) Разработать инновационную цепочку продажи товаров и взаимоотношений с клиентами 5) Получить доступ на новые рынки путем экспорта технологии, совместных предприятий или франчайзинга
3.2 Сокращение удельной потребности в продукции

Издержки от принятия меры компенсации технического риска определятся:

(16)

где И₁ – издержки по реализации мер компенсации технического риска, тыс.$;

Pij – потери по объекту i, при реализации простого риска j, тыс. $;

i - коэффициент дисконтирования или банковский процент, %;

t – период резервирования.

Поэтому:

И₁=365*22,1*10/100=806,65 тыс.$

Издержки по реализации мер компенсации технического риска соста-вили 806,65 тыс.$

Издержки от принятия мер по компенсации производственного риска в целом определятся по формуле:

(17)

где И₂– издержки по реализации мер компенсации производственного риска, тыс.$;

Зм – среднемесячная заработная плата специалистов, тыс.$;

Ч – численность специалистов, участвующих в исследованиях, чел;

Кд – коэффициент, учитывающий социальные отчисления;

Тр_i – темп роста среднемесячной заработной платы работников компании в i –ом периоде;

i – [1,10] – периоды реализации проекта.

Отсюда:

И₂=(1010*1,02*12*30*1,34+1030,2*1,02*12*30*1,34+1040,5*1,01*12*30*1,34+1040,5*1,00*12*30*1,34+1050,9*1,01*12*30*1,34+1061,4*1,01*12*30*1,34+1072*1,01*12*30*1,34+1093,47*1,02*12*30*1,34+1124,2*1,03*12*30*1,34+1135,5*1,01*12*30*1,34)/1000=4762,83тыс.$

И₃ = ∑затраты на рекламу_i*К_{увеличения затрат}, (18)

И₃=680*1,12+761,6*1,11+845,376*1,15+972,182*1,08+1049,957*1,08+1133,955*1,09+1236,009*1,10+1359,61*1,09+1481,975*1,07+1570,894*1,06=10456,533 тыс. $

Таким образом, коэффициенты риска уменьшаются в соответствии с индексом (IК) снижения потерь по каждому сложному риску:

(19)

где Рi – суммарная величина потерь по объекту i.

IК1=806,65/374,1=2,16

IК2=4762,83/1814,97=2,62

IК3=10456,53/269055,85=0,04

Определим коэффициент успеха проекта с учетом уменьшенных коэффициентов риска:

(20)

Следовательно:

Тогда эффективность проекта с учетом затрат на предотвращение рисков можно определить по формуле:

Нп(вер) = * Куп*100% (21)

Разработав и применив план мероприятий по снижению рисков, есть возможность увеличить эффективность проекта до 43,79%.

На третьем этапе контрольной работы разработаем схему управления инновационным проектом.

Обозначим основных участников инновационного проекта «X».

В роли заказчика – пользователя результатов проекта выступает Организация, которая возьмет на себя функции руководства проектом.

Инвесторами, предположительно, будут два банка.

Фирма «N» будет объединять функции поставщика, реализуя проектно-сметную документацию и технологическое оборудование, функции исполнителя, неся ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом, а также функции научно-технического совета, неся ответственность за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий необходимых для достижения проектных целей.

Конкретный состав полномочий по руководству проектом определяется контрактом с исполнителем. На период осуществления проекта, с целью эффективного достижения его целей создадим проектную команду и определим ее структуру, состав и выполняемые функции.

Условиям проекта соответствует матричная структура, суть которой состоит в том, что в проектную команду подбираются специалисты из функциональных отделов Организации на временной основе.

Представить матричную форму структуры команды проекта, если:

Финансово-экономическая группа проекта несет ответственность за расходы по проекту.

Группа управления контрактами и поставками несет ответственность за своевременность и правомерность заключаемых контрактов; контролирует данные, полученные от поставщиков, и следит за выполнением контрактов.

Группа подготовки и эксплуатации оборудования отвечает за выполнение работ по подготовке, монтажу, испытанию и вводу в эксплуатацию технологической линии «X».

Служба маркетинга осуществляет анализ рынка и продолжение про-дукции на рынок. Возглавляет службу директор отдела маркетинга компании. Сюда включаются специалисты по маркетингу и экономист.

Координирует работы по проекту со стороны поставщика – Замести-тель Генерального директора фирмы «N» по коммерческим вопросам. Он контролирует соответствие объема выполненных проектных работ условиям контракта, согласовывает деятельность специалистов фирмы с представителями Организации.

Для эффективной организации работы команды распределим роли и обязанности с помощью матрицы разделения административных задач управления.

Матрица представляет собой таблицу, в подлежащем которой располагается наименование должностей и служб, а в сказуемом перечисляются задачи, выполняемые этими исполнителями. Условным знаком обозначается отношение каждой службы или конкретного работника к решению определенной задачи.

Разработанную матрицу разделения административных задач управления для команды инновационного проекта «X» представим в виде таблицы 12:

Таблица 12 – Матрица разделения административных задач управления

№ п/п	Задачи, решаемые командой проекта	Должностные лица и группы команды проекта
Юридическая группа (2чел)	Финансово-экономическая группа (2 чел)	Группа управления контрактами и поставками (2чел)	Группа подготовки и эксплуатации оборудоания (5 чел)	Служба маркетинга	Заместитель генерального директора фирмы «N» по коммерческим вопросам
Директор отдела	Маркетолог	Экономист
	Разработка перспек-тивных планов раз-вития проекта	--	Р, У, +-	--	--	!, О, К, Х, С	Р, Т	Р	--
	Расчеты нормативов расходов по проекту и контроль за их со-блюдением	--	!, О, К, Х, Т, +-	--	--	Р,У	М	Р, +-	--
	Контроль над свое-временностью и пра-вомерностью заклю-чаемых контрактов	Р, О, К, Х, Т	Р, У, М	!, К, Т	--	--	--	--	Р, К, С
Продолжение таблицы 12
	Контроль за выпол-нением контрактов	Р, У, М	--	!, О, К, Х, Т, +	--	--	--	--	Р, К, Т
	Работы по подготов-ке, монтажу, испы-танию и вводу в экс-плуатацию техноло-гической линии	--	--	--	Я, О, К, Х, У, С, Т	--	--	--	--
	Анализ рынка	--	Р, У, М	--	--	!, К	Р, О, Х, У	У, Т	--
	Продвижение про-дукции на рынок	--	--	Р, У	--	!, К, С	Р, О, У, Т	Р, М,+-	--
	Согласование дея-тельности специали-стов фирмы с пред-ставителями Организации	--	--	У, М	--	--	--	--	!, О, К, Т

Для первого аспекта используем следующие обозначения:

Я – единоличное решение и персональная ответственность за решение задачи (с подписью);

! – персональная ответственность при коллегиальной форме принятия ре-шений (с подписью);

Р – участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи.

Для второго аспекта используются обозначения:

О – организация;

К – контроль;

Х – координация;

У – принятие участия.

Для третьего аспекта используются обозначения:

С – согласование;

Т – исполнительство;

М – подготовка предложений;

+- - расчетные операции, необходимые для осуществления функций задачи;

- - в работе не участвует.

Для того чтобы определить загруженность должностных лиц и структурных подразделений определим значимость символов с помощью оперирования с матрицей предпочтений (табл.13,14,15). При помощи этих матриц определим сравнительные (весовые) оценки символов.

Таблица 13 – Матрица предпочтений для первого аспекта деятельности

Символы	Я	!	Р	Сумма баллов	Веса операций
Я					0,56
!					0,33
Р					0,11
Всего

Таблица 14 – Матрица предпочтений для второго аспекта деятельности

Символы	О	К	Х	У	Сумма баллов	Веса операций
О						0,31
К						0,06
Х						0,44
У						0,19
Всего

Таблица 15 – Матрица предпочтений для третьего аспекта деятельности

Символы	С	Т	М	+-	Сумма баллов	Веса операций
С						0,44
Т						0,06
М						0,19
+-						0,31
Всего

Правильность заполнения матрицы проверим следующими условиями:

1) Сумма оценок символов равняется квадрату количества символов;

2) Сумма оценок всех символа по горизонтали и вертикали равняется удвоенному количеству символов.

Следующим шагом определим коэффициенты трудоемкости (Кi) решения управленческих задач, которые определяются для каждой задачи путем деления количества должностных лиц, выполняющих соответствующую операцию на общее число занятых в процессе разработки и реализации проекта.

К1=5/15=0,33

К2=5/15=0,33

К3=7/15=0,47

К4=5/15=0,33

К5=2/15=0,13

К6=5/15=0,33

К7=5/15=0,33

К8=3/15=0,20

Имея рассчитанные веса операций и коэффициенты трудоемкости сделаем следующие шаги:

1. Определим трудоемкость решения каждой задачи:

(22)

где Cti – трудоемкость решения i- ой задачи;

K_i – коэффициент трудоемкости решения i-ой задачи;

V_ij – веса операций j –го должностного лица i-ой задачи;

j = [1; m] перечень должностных лиц;

i = [1; n] перечень управленческих задач, решаемых в процессе управления.

Ct₁=0,33*(0,11+0,19+0,31+0,33+0,31+0,06+0,44+0,44+0,11+0,06+0,11)=0,815

Ct₂=0,33*(0,33+0,31+0,34+0,06+0,06+0,11+0,19+0,19+0,31)=0,627

Ct₃=0,47*(0,11+0,31+0,06+0,44+0,06+0,11+0,19+0,19+0,33+0,06+0,06+0,11+0,06+0,44)=0,189

Ct₄=0,33*(0,11+0,19+0,19+0,33+0,31+0,06+0,44+0,06+0,31+0,11+0,06+0,06)=

=0,736

Ct₅=0,13*(0,44+0,31+0,06+0,44+0,19+0,44)=0,244

Ct₆=0,33*(0,11+0,19+0,19+0,33+0,06+0,11+0,31+0,19+0,44+0,19+0,06)=0,719

Ct₇=0,33*(0,11+0,19+0,33+0,06+0,44+0,11+0,31+0,19+0,06+0,11+0,19+0,31)= =0,795

Ct₈=0,20*(0,19+0,19+0,31+0,33+0,06+0,06)=0,228

2. Определим загруженность групп и должностных лиц в процессе управления инновационным проектом:

(23)

Sj(юр.гр.)=0,33*(0,11+0,31+0,06+0,44+0,06+0,11+0,19+0,19)=0,458

Sj(фин.-эк.гр.)=0,33*(0,11+0,19+0,31+0,33+0,31+0,06+0,44+0,06+0,31+0,11+0,19+ +0,19+0,11+0,10+0,19)=1,023

Sj(гр.упр-я контр.)

=0,33*(0,33+0,06+0,06+0,33+0,31+0,06+0,44+0,06+0,31+0,11+0,19+0,19+0,19)=0,871

Sj(гр.подг. и экс. об-я)=0,33*(0,56+0,31+0,06+0,44+0,19+0,44+0,06)=0,680

Sj(сл.марк.)=0,33*(0,33+0,31+0,06+0,44+0,44+0,11+0,19+0,33+0,06

+0,33+0,06+0,44+0,11+0,06+0,19+0,11+0,31+0,19+0,44+0,11+0,31+0,19+0,06+0,11+0,11+0,31+0,19+0,06+0,11,+0,19+0,31)=2,168

Sj(зам.дир.)=0,33*(0,11+0,06+0,44+0,11+0,06+0,06+0,31+0,33+0,06+0,06)=

=0,528

Результаты расчетов представим в виде таблицы 16:

Таблица 16 – Определение загруженности должностных лиц

Показатель	Должностные лица и группы команды проекта
Юридическая группа (2 чел)	Финансово-экономическая группа (2 чел)	Группа управления контрактами и поставками (2 чел)	Группа подготовки и эксплуатации оборудования	Служба маркетинга (3 чел)	Заместиьтел генерального директора фирмы «N» по коммерческим вопррсам
Директор отдела	Маркетолог	Экономист
Загруженность должностных лиц	0,485	1,023	0,871	0,680	2,168	0,528

Таким образом, наиболее загруженными группами являются служба маркетинга и финансово-экономическая группа. Менее всего загружена юридическая группа. В целом, с учетом количественного состава групп разделение административных задач можно считать рациональным.

Далее составим модель информационных потоков в проекте. В этой связи эффективным представляется использовать информационно-технологическую модель управления проектом, разработанную на основе матрицы разделения административных задач управления.

На первом этапе разработки информационно-технологической модели составим информационную таблицу, которая является содержанием модели (табл. 17).

Таблица 17 – Информационная таблица управления проектом

№ п/п	Наименование задачи	Источники информации	Получаемый в результате документ	Исполнители задачи	Потребители данного документа
	Разработка перспективных планов развития проекта	Внутренние показатели эффективности реализации проекта	План развития проекта	Служба маркетинга	Руководитель проекта
	Расчеты нормативов расходов по проекту и контроль за их соблюдением	Перечень необходимого для реализации проекта	Положение о принятых нормативах расходов	Финансово-экономическая группа	Финансово-экономическая группа и руководитель проекта
	Контроль над своевременностью и правомерностью заключаемых контрактов	Заключаемые контракты	Реестр заключенных договоров	Группа по управлению контрактами и поставками	Руководитель проекта и зам. генерального директора компании со стороны поставщика
	Контроль за выполнением контрактов	Заключенные контракты	Реестр выполненных договоров	Группа по управлению контрактами и поставками, зам. генерального директора компании со стороны поставщика	Руководитель проекта
	Работы по подготовке, монтажу, испытанию и вводу в эксплуатацию технологической линии	Характеристики технологической линии	Отчет о введенной в эксплуатацию технологической линии	Группа подготовки и эксплуатации оборудования	Руководитель проекта
	Анализ рынка	Внешние	Отчет о состоянии рынка	Служба маркетинга	Служба маркетинга
	Продвижение продукции на рынок	Отчет о состоянии рынка	Отчет о продажах	Служба маркетинга	Руководитель проекта, финансово-экономическая группа
	Согласование деятельности специалистов фирмы с представителями Организации	Текущие контракты	Согласованный план деятельности	Зам. генерального директора компании со стороны поставщика	Руководители проекта

Второй этап разработки ИТМ состоит в формировании информационно-технологической модели на базе разработанной информационной таблицы. При описании действующих управленческих процессов можно руководствоваться следующими положениями разработки ИТМ.

Каждой задаче со всеми ее элементами (исполнителями, входной информацией, результирующей информацией и ее потребителями) на схеме соответствует вертикальная полоса.

Необходимость разработки планов развития проекта

Построение модели начинается с отображения задачи, представляющей собой логическое начало описываемого процесса управления проектом. Далее отмечается входная информация и ее источники. Причем входная информация, которая является результирующей, при решении предыдущих задач выделена. Таким образом, отражается взаимосвязь между различными процессами управления. Затем указываются исполнители и потребители выходных сообщений с выделением ответственных. ИТМ управления является основным документом, характеризующим процесс управления проектом. Она позволяет представить проект в виде информационных потоков на всех этапах его развития.

Разработка перспективных планов развития проекта

№1

Внутренние показатели эффективности реализации проекта

Служба маркетинга

Руководитель проекта

План развития проекта

Расчеты нормативов расходов по проекту и контроль за их соблюдением

№2

Перечень необходимого для реализации проекта

Финансово-экономическая группа

Руководитель проекта

Положение о принятых нормативах расходов

Контроль над своевременностью и правомерностью заключаемых контрактов

Положение о принятых нормативах расходов

№3

Руководитель проекта

Зам.генерального директора компании со стороны поставщика

Заключаемые

контракты

Реестр заключенных договоров

Контроль за выполнением контрактов

№4

Заключенные

контракты

Реестр выполненных договоров

Руководитель проекта

Группа по управлению контрактами и поставками

Зам.ген. директора компании со стороны поставщика

Работы по подготовке, монтажу, испытанию и вводу в эксплуатацию технологической линии

№5

Характеристики технологической линии

Руководитель проекта

Группа подготовки и эксплуатации оборудования

Отчет о состоянии рынка

Служба маркетинга

Внешние источники информации

Анализ рынка

№6

Отчет о введенной в эксплуатацию технологической линии

Отчет о состоянии рынка

Отчет о состоянии рынка

Продвижение продукции на рынок

№7

Отчет о продажах

Служба маркетинга

Согласование деятельности специалистов фирмы с представителями Организации

Руководитель проекта

Зам.ген.директора компании со стороны поставщика

Согласованный план деятельности

№8

Текущие контракты

В ходе выполнения контрольной работы был проведен анализ информации об основных поставщиках современного технологического оборудования. На первом этапе контрольной работы были произведены оценка и отбор подходящего варианта технологической линии. На основе произведенной оценки с использованием метода равномерной оптимальности нами была выбрана технологическая линия фирмы под номером 1 – Tensiland.

Далее была оценена экономическая эффективность инновационных преобразований в организации, в ходе которой были получены следующие результаты:

ставка дисконта, определенная методом кумулятивного построения, составила 8 %., соответственно ставка дисконтирования – 22,1%;

срок окупаемости проекта составил 9,5 месяцев, что можно оценить как эффективное вложение инвестиций в инновационный проект;

индекс доходности составил 1,15, что говорит о том, что проект является доходным;

внутренняя норма доходности составила 0,788, что является больше показателя ставки дисконтирования, а значит, проект следует принять;

показатель безубыточности производства инновационной продукции составил 18772 натуральных единицы, следовательно – при объеме продукции равному 18772 натуральных единиц организация сможет покрыть все расходы, но при этом не получив прибыли;

показатель устойчивости к изменению уровня инфляции составил 0,567%, т.е. при любом уровне инфляции, который будет ниже значения равному 56,7% экономическая выгода от реализации проекта сохранится;

показатель устойчивости проекта к изменению объема реализации продукции составил 30628 натуральных единиц, т.е. при любом объеме выпуска продукции в интервале от 18772 до 30628 натуральных единиц в год, проект будет эффективным;

Дата добавления: 2015-08-28