Федеральное агентство по образованию РФ

Федеральное агентство по образованию РФ

ГОУ ВПО «Омский государственный технический университет»

Кафедра «Государственное, муниципальное управление и таможенное дело»

Специальность 080504 – «Государственное и муниципальное управление»

РАСЧЕТНО-ГРАФИЧЕСКАЯ РАБОТА

На тему: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

по дисциплине ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Студент__________________________________________группы___________

Руководитель работы:

_______________________

_______________________

(подпись, дата)

Разработал студент:

_______________________

_______________________

(подпись, дата)

Оценка________________

Омск – 2012

Содержание:

Введение………………………………………………………………….………….…...

1. Мотивация в системе управления………………………………………….………..

1.1 Мотивы человека и мотивационный потенциал…………………………..………

1.2 Система стимулирования менеджмента……………………………………..……

1.3 Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала………….….

2. Анализ деятельности руководителя департамента по делам молодежи, физической культуры и спорта администрации города Омска………………….…

2.1 Характеристика и структура организации…………………………………….…

2.2 Анализ деятельности руководителя………………………………………….…..

3. Оптимизационные мероприятия…………………………………………………..

Библиографический список…………………………………………………………….

Приложения

Введение

Проблема мотивации и мотивов поведения – одна из стержневых в психологии. «Откуда берутся и как возникают мотивы и цели индивидуальной деятельности? Что они собой представляют? Разработка этих вопросов имеет огромное значение не только для развития теории психологии, но и для решения многих практических задач» пишет Б.Ф.Ломов.

Для чего нам необходимо изучение мотивации? Вспомним книгу Д.Карнеги: «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей». Через всю эту книгу идет одна основная мысль. Единственная возможность заставить человека сделать что-либо – это сделать так, чтобы он сам захотел сделать это.

Изучение мотивации нам необходимо, так как это один из методов управления личностью, воздействия на ее потребности и желания.

1. Мотивация в системе управления

1.1 Мотивы человека и мотивационный потенциал

Мотивация - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради общих целей своей компании, все равно они ведут себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения их собственных целей.

Некоторые менеджеры превратно истолковывают личную природу мотивационного процесса. Они уверены, что их действия по постановке целей, управлению компанией, выполнению различных заданий и соблюдению строгой дисциплины будут восприниматься подчиненными как достойный пример и вдохновлять их на работу, отвечающую ожиданиям руководства. В пределах короткого периода времени может оказаться, что такое поведение руководства и является ключом к мотивации. Но вскоре менеджеры замечают, что их подчиненным не хватает вдохновения, ответственности и желания делать больше необходимого минимума.

Известно, что отсутствие энтузиазма в работе чаще всего наблюдается там, где имеется недостаток личного интереса к работе. Работники хотят чувствовать свое «партнерство» с компанией и с ее руководством. Им нужно понимать, как их личный успех связан с успехом компании, и они должны быть уверены, что дополнительная энергия, которую они добровольно направляют на выполнение своей работы, найдет отражение в награде, которую они получат от компании, будь то признание, повышение по службе или денежное вознаграждение. Кроме того, у них должны быть возможности почувствовать свою самостоятельность.

Простейшая модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребность, целенаправленное поведение, удовлетворение потребности. Потребность представляет собой желание или стремление к определенному осязаемому или неосязаемому результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, большой офис, личная машина и т.п. Но они также нуждаются в «неосязаемых» вещах - чувстве уважения, возможности личного роста и др.

Пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию целенаправленного поведения. Работа в компании тоже представляет собой один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании - это другой тип целенаправленного поведения, связанного с удовлетворением чьей-либо потребности в признании.

Под мотивационным потенциалом понимают силу воздействия, которое оказывает на энергетику мотива данный стимул. Внешние стимулы могут усиливать или ослаблять силу мотива, причем тем в большей степени, чем рутиннее работа. В зависимости от того, какую роль играют имеющиеся у человека мотивы (социально положительную или социально отрицательную), задача воспитания состоит в том, чтобы использовать мотивационный потенциал стимулов в нужном направлении (т.е. применять их или устранять). Сила мотива зависит от многих факторов. Рассмотрим роль главных из них:

- Похвала, моральное поощрение и порицание, наказание. Вопрос о влиянии поощрения и наказания изучается в основном в связи с проблемой обучения, где эти факторы рассматриваются как положительное и отрицательное подкрепление. Э. Торндайк (1935), анализируя влияние одобрения на повторение желательной реакции и неодобрения - на торможение нежелательной реакции, пришел к выводу, что первое действует сильнее, чем второе. Однако дальнейшие исследования этого вопроса за рубежом и в нашей стране выявили противоречивость получаемых результатов: одни авторы утверждали, что похвала выступает побудителем большей силы, чем порицание, другие же утверждали обратное, третьи доказывали действительность и похвалы, и порицания. Например, согласно некоторым данным, после поощрения увеличили волевое усилие 94% учащихся, а после порицания - 81 % учащихся. Слабое порицание увеличивало волевое усилие еще чаще (у 92% учащихся). Сильные порицания и поощрения приводили к ослаблению волевого усилия. Было выяснено, что порицание часто отрицательно влияет на лиц со слабой нервной системой. Похвала действует на них положительно, а на лиц с сильной нервной системой почти не оказывает стимулирующего действия. Характерно, что самые худшие результаты работы обнаружились не у тех, кого порицали, а у тех, кого никак не оценивали. «Незамечаемые», т.е. никак не оцениваемые, люди начинали работать все хуже и хуже вследствие снижения силы мотива к выполняемой работе, так как считали, что она никому не нужна. Естественно, оценка должна быть, как правило, адекватна действительным достижениям человека. Однако в ряде случаев для стимулирования активности старательного, но не очень способного или неуверенного в себе человека следует похвалить его и за небольшие, и даже мнимые успехи. Здесь можно привести слова И.В. Гёте, что, обращаясь с ближними так, как они того заслуживают, мы делаем их только хуже; обращаясь же с ними так, будто они лучше того, что представляют в действительности, мы тем самым заставляем их становиться лучше.

- Материальное поощрение. В начале XX века роль денежного вознаграждения признавалась ведущей в стимуляции работника, в связи с чем возникла концепция «экономического человека». Другие мотиваторы, усиливающие трудовую деятельность, либо вообще не признавались, либо их влияние считалось незначительным. Была введена «побудительная» система заработной платы: величина заработка возрастала в соответствии с ростом производительности труда. Однако, если материальное вознаграждение остается на одном и том же уровне, оно снижает со временем свой мотивационный потенциал; чтобы этот стимул сохранял свою эффективность, необходим рост величины вознаграждения. Оно более эффективно в том случае, когда выполняемая работа может измеряться количественно, и менее эффективно там, где результаты работы трудно выразить в точных показателях. Кроме того, имеет значение, как часто человек получает вознаграждение - через короткие или длинные промежутки времени; во втором случае мотивационный потенциал вознаграждения снижается. Очевидно, неслучайно в царской России заработная плата выдавалась работникам еженедельно.

- Соревнование. Роль соревнования в повышении силы мотива наиболее отчетливо проявляется в спорте, и неслучайно основные факты, подтверждающие это, получены при изучении именно данной сферы деятельности человека. В начале XX века в ряде исследований было установлено, что нахождение личности в контакте с другими пробуждает у нее дух состязательности, стимулирует ее деятельность. Даже воображаемая связь (заочный контакт) может стимулировать человека. Это явление получило название «эффект соперничества».

Стимулирующая роль соперничества зависит и от знания результатов других. Приведем выводы одного из исследований. Так, при обучении одному и тому же навыку в первой группе (экспериментальной) каждый член группы знал только свой результат, но не знал результатов товарищей и среднегруппового. Другая группа (контрольная) получала всю информацию. Было выявлено, что лучших результатов в процессе обучения достигла первая группа, имевшая ограниченную информацию. Выяснение причин этого обнаружило, что знание результатов товарищей по группе оказывало разное влияние. С одной стороны, оно вносило дух соревнования, делало работу более интересной. Ряд обучающихся, ориентируясь на среднегрупповые результаты, старались, чтобы у них результат был не ниже среднего, другие ориентиром своих достижений выбирали ближайшего к ним по результату товарища. С другой стороны, если расхождение между ближайшими результатами достигало большой величины, то отстающий снижал силу мотива, выбывал из «погони» и в дальнейшем ориентировался только на свой результат. Испытуемые с высокими результатами вели себя различно в зависимости от уровня их притязаний и положения в группе: у лиц с высокой самооценкой появлялось желание еще больше «оторваться» от группы, у лиц со средними притязаниями знание того, что они лучшие по результату, успокаивало и приводило к снижению силы мотива. Таким образом, самолюбивые субъекты в большей степени стимулируются соревновательной ситуацией.

- Социально-психологический климат в коллективе, группе. Освобождение от неукоснительного соблюдения формальных требований администрации, возможность определять режим своей деятельности, обсуждение всем коллективом общих вопросов, дружеская атмосфера способствуют удовлетворению потребности человека в уважении со стороны других, потребности считаться значимым членом группы, принадлежать этой группе, ставшей для него референтной. Удовлетворенность социально-психологическим климатом в коллективе, группе значительно влияет и на общую удовлетворенность работой, создает устойчивость мотива к этой работе.

- Общественное внимание (моральные стимулы). Роль этого фактора в усилении мотива отметил в начале XX века выдающийся русский физиолог Н.Е. Введенский. Но особое значение ему стали придавать в 20-30-х годах в связи с пришедшей на смену тейлоризму теории «человеческих отношений». Даже минимальные проявления внимания и заботы к нуждам трудящихся (например, улучшение освещения в рабочем помещении, моральное поощрение на собрании и т.п.) повышает производительность труда.

Мотивация повышается, когда человек знает, что его труд нужен обществу. Роль общественного внимания проявляется во всех сферах деятельности человека. Неудивительно, что выбор профессии во многих случаях определяется ее престижностью: человеку важно, как к этой профессии относятся в обществе. Особенно остро вопрос об общественном внимании стоит в публичных сферах деятельности человека: среди артистов, спортсменов, политиков. Отсутствие общественного внимания (не упоминают в прессе, не показывают по ТВ и т.п.) отражается на силе и устойчивости мотива к деятельности, вызывает депрессию с ее отрицательными последствиями. Однако чрезмерное проявление общественного внимания может играть и негативную роль (следствием популярности может стать, например, «звездная болезнь»), которая меняет направленность личности, ослабляет устремленность к творческим достижениям.

Повышенная ответственность людей с высоким уровнем тревожности может привести к тому, что, излишне волнуясь, желая оправдать общественное внимание, человек снижает эффективность своей деятельности.

- Привлекательность содержания деятельности. Деятельность может привлекать, интересовать человека с разных сторон. Это может быть неизвестность, загадочность конечного результата (для геолога, ученого, путешественника), это и трудность решаемой задачи, которая «бросает вызов» самолюбию человека (смогу или не смогу). Но деятельность может оказывать и обратный эффект, если она проста и монотонна, быстро приводит к скуке, апатии, а при ее длительности - и к состоянию психологического пресыщения (отвращения к работе). Однообразная деятельность присуща не только конвейерному производству, но и многим другим профессиям (слесарям-сборщикам, штамповщикам, ткачихам, преподавателям).

- Прогноз достижения цели и активность человека. При выборе цели человек строит прогноз о вероятности ее достижения в существующих условиях, при этом учитывается, естественно, прошлый опыт - положительный или отрицательный. В зависимости от знака этого опыта эффективность деятельности может быть различной. Одной из существенных детерминант мотивационной сферы человека представляется подвижное, постепенно меняющееся в процессе деятельности и в зависимости от жизненных обстоятельств соотношение между параметрами «ценность» и «доступность». Они не являются полярными характеристиками мотивационной сферы, напротив, побудительная сила различных мотивов во многом зависит от характера соотношения между ними. При этом значительное преобладание ценности означает стойкий, глубокий внутренний конфликт. Обратное отношение означает отсутствие побуждения к обладанию данной «ценностью», состояние «внутреннего вакуума», душевной пустоты.

- Функциональные состояния. Имеется ряд состояний человека, которые резко уменьшают его мотивационный потенциал. Так, при монотонности жизни, психическом пресыщении, утомлении исчезает желание выполнять работу, к которой вначале имелся положительный мотив. Но особенно сильно и длительно влияет на снижение мотивационного потенциала состояние депрессии, возникающее у здоровых людей.

Депрессия - это аффективное состояние, характеризующееся отрицательным эмоциональным фоном (подавленностью, тоской, отчаянием) из-за неприятных, тяжелых событий в жизни человека или его близких. Возникает чувство беспомощности перед лицом жизненных трудностей, неуверенности в своих возможностях, сочетающиеся с чувством бесперспективности. Сила потребностей, влечений резко снижается, что приводит к пассивному поведению, безынициативности. В то же время при утомлении, тревоге у здоровых людей могут возникать навязчивые состояния, при которых мотивационный потенциал резко увеличивается.

Значительно снижает мотивационный потенциал так называемое профессиональное выгорание. Синдром «выгорания» представляет собой набор негативных психических переживаний, «истощение» от длительного воздействия напряжения в профессиях, которые связаны с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися эмоциональной насыщенностью и когнитивной сложностью.

В заключение отметим, что создание в коллективе благоприятной для работы атмосферы представляется задачей, простой для понимания, но сложной для реализации. Менеджмент, который может мотивировать своих подчиненных к выполнению не только их собственных целей, но и целей компании, скорее всего, добьется реальных успехов.

Для того чтобы продвинуться по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать работников, заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Кроме того, менеджер должен помочь подчиненному осознать и оценить преимущества, которые дает ему эта работа и эта компания, чтобы поведение работника было добровольно направлено на достижение целей компании.

Термин «удовлетворение потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено. Получив продвижение по службе, завершив выполнение какого-либо проекта, получив благодарность от коллег и прибавку к зарплате, люди обычно ощущают чувство удовлетворения.

В менеджменте придается большое значение различию уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения работники выполняют тот минимум, который будет приемлем для руководства. Некоторые из них искусно балансируют между желанием минимизировать количество и качество прилагаемых усилий, с одной стороны, и избежать неприятностей - с другой. Нередко менеджеры мотивируют служащих работать именно на таком уровне, т.е. предлагают простой обмен их времени и энергии на деньги, которые им необходимы для жизни. Если мотивация приняла такую форму, то это сигнализирует о том, что попытка руководства закончилась неудачей. Служащие, мотивируемые на этом уровне, скорее всего, будут не удовлетворены своей работой, менеджерами и компанией в целом.

Однако для тех служащих, чей уровень мотивации можно назвать отличным поведением, работа является более желанной частью жизни, приносящей награду и удовлетворение. По оценкам специалистов, служащие обычно не работают в полную силу и экономят около 20% своей энергии, а выкладываться на все 100% начинают лишь в том случае, если уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом вознаграждены. На этом уровне ценность для служащих имеет не только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера здесь очевидна - обеспечить служащим возможности для удовлетворения полного спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и навыки.

Таким образом, учитывая факторы, влияющие на мотивацию, менеджер может стать первоклассным специалистом, который благодаря своей активности и мотивации своих служащих способен эффективно содействовать успешной деятельности компании.

1.2 Система стимулирования менеджмента

1. Определение типа корпоративного управления. Для начала собственникам предприятия следует определиться, в какой «системе координат» находится корпоративное управление и какие текущие задачи выполняет.

Например, корпоративное управление в США целиком ориентировано на собственника. Цель у менеджмента в данном случае — увеличение имущества собственника, повышение стоимости бизнеса. Корпоративное управление в континентальной Европе централизованно регулируется государством и обществом, что вызывает раздвоение целей компании — это сохранение и преумножение имущества компании, а также социальная ответственность и выплата налогов.

На российских предприятиях с особенной ролью государства, социальной значимостью предприятия, долей меньшинства в акционерном капитале следует для начала взвесить все данные факторы, перед тем как ориентировать менеджмент на стоимость бизнеса. Вполне возможно, что следует применить другую систему — интегрированную с учетом целей внешних участников предприятия.

Можно выделить следующие определяющие факторы:

а) доля основного собственника;

б) наличие организованных миноритарных групп акционеров;

в) значение компании для государства и его влияние на политику компании;

г) социальная значимость (взаимосвязь компании с работниками);

д) взаимосвязь с рынком;

е) взаимосвязь с поставщиками, кредитными организациями.

Данные факторы оцениваются в свете профиля компании и ее отраслевой ориентации. Например, совершенно бессмысленно ориентировать менеджмент торговой компании на стоимость бизнеса, когда прибыль компании — следствие роста продаж, увеличения доли рынка. Поэтому лучше обратить повышенное внимание на фактор взаимосвязи с рынком и соответственно ставить цели менеджменту в данном контексте.

2. Определение основных целей компании в стратегическом развитии предприятия. Здесь важно «отсортировать» цели по значимости — первичные, вторичные, общие. Велика вероятность того, что можно сориентировать менеджмент компании на вторичную цель, которая служит лишь частью первичной цели.

Например, собственник компании — арендодателя торговых площадей, ставит перед менеджментом компании задачу по увеличению поступления денежных средств от единицы арендной площади. Конечно, преследование менеджментом использования только этого фактора даст позитивный эффект в краткосрочном периоде: объемы поступлений увеличатся. Но с другой стороны, велика вероятность того, что менеджмент оставит без внимания другой фактор — сохранение имущества собственника я поддержание его в нормальном состоянии, что является залогом получения денежных доходов в будущем периоде.

3. Определение временного интервала целей, в зависимости от важности выполнения целей во времени делится соответственно на краткосрочное и долгосрочное мотивирование.

4. Оптимизация варианта системы относительно экономической, правой и налоговой целесообразности. С точки зрения экономической целесообразности собственник должен решить, как должны распределяться расходы на стимулирование (минимизация части расходов, косвенно «падающих» на собственника). Правовая целесообразность — исключение тех вариантов, которые могут повлечь за собой нарушение действующего законодательства, а также вариантов «дорогих» и экономически необоснованных. Налоговая целесообразность — оптимизация дополнительных налоговых льгот и бремени от расходов на стимулирование.

5. «Торг» с менеджментом относительно системы стимулирования. На данном этапе собственник компании вступает в «торг» с менеджментом по системе стимулирования. Предметом сделки будут являться поставленные цели, вознаграждение за их выполнение и дополнительные условия (ограничения).

Практика развития стимулирования и мотивации менеджмента сделала огромный рывок за последние 30 лет. Традиционная система оплаты труда руководства компаний, характеризующаяся фиксированным уровнем оплаты, дополнилась системами стимулирования, основанными на изменяемых вознаграждениях в зависимости от результата действий менеджмента.

Наиболее развито применение систем стимулирования в США, где более 70% сотрудников компании участвуют в прибыли и в увеличении стоимости компании. В Германии данный показатель в два раза ниже, но увеличивается ежегодно. Россия идет по такому же пути: о началах введения опционных программ ведущими компаниями было объявлено еще 5—6 лет назад. Компании среднего размера, акции которых несвободно обращаются на рынке, применяют системы стимулирования менеджмента, основанные на лучших примерах западной экономики, либо создают свои, ориентированные под собственные потребности.

1.3 Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала

Формирование социально ориентированной рыночной экономики не может восприниматься массами как смысл и цель их труда. Смысл труда не может быть сведен также к материальной заинтересованности. Налицо кризис труда: девальвированны трудовые ценности, труд превратился из основы образа жизни в средство выживания. Труд потерял свою смыслообразующую функцию. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека.

Разрешить эту проблему не в состоянии ни приватизация, ни высвобождение рабочей силы и создание конкуренции на рынке труда, также не побуждающие к формированию сильной трудовой мотивации, хотя и приостанавливающие процессы дальнейшей деградации рабочей силы. Главная задача сейчас с точки зрения мотивационных процессов — сделать каждого не столько собственником средств производства, сколько собственником своей рабочей силы.

При решении проблемы кризиса труда сталкиваются социальные группы, каждая из которых стремится наиболее полно реализовать свои интересы зачастую в ущерб не только интересам других групп, но и интересам общества в целом. Поэтому именно общество в лице государства должно способствовать развитию мотивации высокопродуктивного труда. Выход из кризиса невозможен без регулирующей роли государства в этой области.

Государственная политика (программа) преодоления кризиса труда должна защищать и обеспечивать реализацию прав работников, умеющих и желающих работать с высокой трудовой отдачей, гарантируя им уровень качества трудовой жизни, достаточный для эффективной реализации и воспроизводства их трудового потенциала; жестко противостоять любым формам получения незаконных доходов и социального паразитирования, усиливая административно-правовые методы управления и контроля за соблюдением трудового законодательства.

Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

В общем случае стратегией и тактикой решения этой проблемы являются мотивация трудовой деятельности и стимулирование.

Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием.

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Важно также отчетливо представлять, что мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В современных исследованиях выделяются теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга и др.) и процессуальные теории мотивации (теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера—Лоулера (авторы теории — Л. Портер и Э. Лоулер), модель выбора риска Д. Аткинсона, «XY-теория» Д. Макгрегора и др.). Первые теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. Исследователи 50—60-х годов, выделили основные потребности (Приложение 1). При этом А. Маслоу и К. Аль дерфером выдвинуты теории иерархии потребностей. По Маслоу, потребности, находящиеся на нижнем уровне, требуют первостепенного удовлетворения, а движение потребностей идет снизу вверх (). Альдерфер, в отличие от Маслоу, считает, что движение потребностей идет снизу вверх и сверху вниз (¯); движение вверх по уровням он назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз — фрустрацией — процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность.

У МакКлелланда потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. Он рассматривает потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, а влияние этих потребностей на поведение человека во многом зависит от их взаимовлияния.

Ф. Герцберг выделяет две группы потребностей в зависимости от того, с каким процессом они коррелируют. Он считает, что удовлетворенность и неудовлетворенность являются не двумя полюсами одного процесса, а двумя различными процессами. Факторы, которые вызывают неудовлетворенность, при их устранении не обязательно приводят к удовлетворенности, и наоборот, из того, что какой-либо фактор способствует росту удовлетворенности, никак не следует, что при ослаблении его влияния будет расти неудовлетворенность. На процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» влияют внутренние, мотивирующие факторы, а на процесс «отсутствие неудовлетворенности — неудовлетворенность» — внешние факторы здоровья. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Жизнь показала неправомерность ряда утверждений авторов содержательных теорий мотивации. Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, пол, возраст и т.д.): не обязательно жесткое следование одной потребности за другой, удовлетворение верхних потребностей не обязательно приводит к ослаблению их взаимодействия на мотивацию и т.д. Заслуга этих авторов в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности, показали их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается и большинством современных исследователей, хотя единой, всеми принятой классификации до сих пор нет. Процессуальные теории мотивации исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные результаты. Истоком теории ожидания являются исследования К. Левина и его школы (теория поля). Основными разработчиками концепции ожидания можно назвать В. Врума и Д. Аткинсона.

В модели В. Врума включены три переменные: ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты, ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение, и ожидаемая ценность вознаграждения. Д. Аткинсон (модель выбора риска) ввел еще одну переменную — достижение успеха (неуспеха). Результирующей в его формуле является тенденция успеха (неуспеха). В целом исследователей теории ожидания интересовало только произведение переменных в конкретной ситуации, и им все равно какая Валентность больше: заработной платы или продвижения по службе.

Синтетическую модель мотивации, включающую элементы ранее рассмотренных теорий мотивации, разработали Лаймон Портер и Эдвард Лоулер (Приложение 2). Согласно их теории мотивация есть функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения, приложенных усилий, оценки вероятности связи «усилие — вознаграждение»; от характерных особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки последним своей роли. Они различают внешнее и внутреннее вознаграждения, а также вознаграждение, воспринимаемое как справедливое.

Модель Портера—Лоулера показывает, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей; она объединяет в рамках единой взаимоувязанной системы такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, воспринимаемое как справедливость, удовлетворенность как результат внешнего и внутреннего вознаграждения с учетом их справедливости. Люди в соответствии с теорией справедливости всегда подвергают субъективной оценке свое вознаграждение и сравнивают его с тем, что получили другие работники за аналогичную работу. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

Исследований в области мотивации немало. Многие из них в той или иной мере используют основные положения описанных выше теорий. Это, например, теория равенства Стейси Адамса, идея которой состоит в том, что человек сравнивает, как были оценены его действия аналогично действиям других; концепция постановки целей (действуют такие факторы, как сложность, специфичность, приемлемость, приверженность цели). Многочисленны исследования и российских ученых в этой области (В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, Н.Ф. Наумова, Ю.П. Кокин, Е.Д. Катульский, И.Ф. Беляева и др.) Одни из них посвящены вопросам классификации потребностей, другие — процессам мотивации. В исследованиях ученых НИИ труда Минтруда РФ (И.Ф. Беляева, Е.Д. Катульский и др.) рассмотрены вопросы формирования и функционирования мотивации, типологии мотивации, ее силы, направленности, удовлетворенности трудом и т.д.

Формирование мотивации происходит в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды его жизни. Социализация и индивидуализация начинается с раннего детства и продолжается в процессе обучения, работы, повышения квалификации и т.д. Человек сталкивается с декларируемыми обществом идеалами, которые далеко не обязательно совпадают с реально функционирующими в микросоциальной среде. Степень их усвоения зависит от многих факторов: степени свободы выбора места и сферы приложения труда, уровня развития потребностей, многообразия благ и способов их присвоения. При этом необходимо принимать во внимание этнические либо национальные образы труда. Следовательно, в процессе формирования механизма мотивации происходит усвоение социальных ценностей, норм и правил поведения, выработка специфических ценностных ориентаций и установок в сфере труда.

В процессе функционирования мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению.

В качестве компонентов функционирования мотивации трудовой деятельности исследователи называют включенность или невключенность в трудовую деятельность; мотивационное ядро; удовлетворенность трудом; трудовое поведение. Сущностным компонентом механизма функционирования мотивации является мотивационное ядро. В нем выделяют три слоя: ценности труда, практические требования к работе и оценку вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации.

На уровне ценностного и практического сознания определяется тип мотивации. Тип мотивации — это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Таких типологий может быть множество в зависимости от целей исследования. Например, четыре исходных признака конструирования типов (наличие мотивов процесса и продукта труда, материального и морального вознаграждения) у С.А. Наумовой дают 16 типов мотивации (гармоничные работники, мастеровые, энтузиасты, творцы, роботы и т.д.) При увеличении числа признаков конструирования мотивов типология становится чрезмерно объемной, не столь операционной, поскольку приводит к ситуации, когда за деревьями не видно леса. Для выявления направлений совершенствования мотивации и стимулирования работников более целесообразной является модальная (базовая) типология, разработанная НИИ труда. В соответствии с этой типологией выделяются три типа мотивации: I тип — работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда; II тип — работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и статусные ценности; III тип — работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Ценностная группа мотивов включает самостоятельную работу, возможность всесторонне использовать свои знания и опыт; интересную работу; работу, заставляющую повышать свою квалификацию, пополнять знания; работу, нужную обществу, приносящую пользу людям, позволяющую выпускать продукцию пользующуюся спросом. Прагматическая ориентация направлена на работу, дающую хороший заработок, позволяющую устроить ребенка в детское учреждение, получать путевки в санаторий, обеспечивающую возможность общения, возможность заслужить уважение окружающих, продвижения по службе.

Содержательная наполненность мотивации личности определяется не только типом мотивации, но и структурой практических требований к работе, богатством и силой мотивации. При этом богатство мотивации определяется как количество и разнообразие потребностей и благ, значимых для индивида и удовлетворяемых им посредством трудовой деятельности. А сила мотивации — это суммарная интенсивность стремления удовлетворить значимые потребности. Уровень силы мотивации может быть принят для классификации последней на мотивы достижения и мотивы сохранения (избежания). Мотивация достижения — источник повышения активности, мотивация сохранения поддерживает активность на том уровне, который позволяет избегать санкций, связанных с ограничением или сокращением получаемых благ.

Основная масса работников в настоящее время относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате (второй тип мотивации). Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (сохранения их).

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование — это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.

2. Анализ деятельности руководителя департамента по делам молодежи, физической культуры и спорта администрации города Омска

2.1 Характеристика и структура организации

Департамент по делам молодежи, физической культуры и спорта Администрации города Омска (далее - департамент) является структурным подразделением Администрации города Омска.

Департамент подчинен и подотчетен заместителю Мэра города Омска, регулирующему деятельность департамента.

Целью деятельности департамента является формирование и реализация муниципальной молодежной политики Администрации города Омска и муниципальной политики Администрации города Омска в сфере физической культуры и массового спорта на территории города Омска.

Основными задачами департамента являются:

1) развитие физической культуры и спорта среди населения города Омска;

2) содействие в развитии спорта высших достижений и профессионального спорта;

3) обеспечение развития материально-технической базы объектов физической культуры и спорта, молодежной политики на территории города Омска;

4) пропаганда физической культуры, спорта и здорового образа жизни среди населения города Омска с использованием средств массовой информации;

5) развитие сети спортивных школ, подготовка спортивных резервов в сборные команды города Омска, Омской области и Российской Федерации;

6) проведение социологических и статистических исследований по вопросам молодежной политики, физической культуры и спорта на территории города Омска;

7) осуществление мер по обеспечению защиты прав и законных интересов молодых граждан, создание условий для решения их социальных, бытовых и материальных проблем;

8) привлечение детей и молодежи к регулярным занятиям физической культурой и спортом;

9) развитие междугородних и международных связей Администрации города Омска в сферах физической культуры и спорта, молодежной политики;

10) формирование у молодежи высоких морально-нравственных ценностей, чувства патриотизма, активной гражданской позиции;

11) информационно-аналитическое и методическое обеспечение деятельности муниципальных организаций в сферах молодежной политики, физической культуры и спорта;

12) организация системной работы по профилактике безнадзорности, правонарушений, наркомании, алкоголизма среди несовершеннолетних и молодежи;

13) создание условий для культурного, духовного, физического развития молодежи, в том числе самодеятельного творчества, выявление и поддержка одаренных подростков и молодежи;

14) создание условий, гарантий и стимулов для свободной и самостоятельной деятельности детских и молодежных общественных объединений, движений;

15) развитие инициативы, содействие становлению подростков и молодежи, их военно-патриотическому и духовно-нравственному воспитанию;

16) развитие системы комплексных социальных служб для молодежи, сети подростковых и молодежных клубов по месту жительства и осуществление контроля за их деятельностью;

17) создание условий для обеспечения населения города Омска физкультурно-оздоровительными и спортивными услугами;

18) поддержка социально значимых инициатив граждан и организаций в сферах молодежной политики, физической культуры и спорта.

2.2 Анализ деятельности руководителя

Должностной регламент (далее – Регламент) разработан в соответствии с Федеральными законами от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ "О системе государственной службы Российской Федерации", от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», Регламентом Федерального казначейства, утвержденным приказом Федерального казначейства от 10 апреля 2006 г. № 5н, Регламентом Управления Федерального казначейства по Омской области (далее – Управление), Положением об Управлении, Положением об отделе.

Замещаемая должность «начальник отдела» относится к ведущей группе должностей государственной гражданской службы категории «руководители».

Начальник отдела назначается на должность и освобождается от нее приказом Управления.

Начальник отдела подчиняется непосредственно руководителю Управления (заместителю руководителя Управления, координирующему и контролирующему работу отдела).

Согласно Положению Департамента по делам молодежи, физической культуры и спорта директор департамента имеет право:

Начальник отдела имеет право на:

4.1. реализацию в пределах своей компетенции полномочий и прав, определяемых федеральными законами, Регламентом Управления, Положением об Управлении, Положением об отделе, технологическими регламентами и другими нормативными правовыми актами Российской Федерации;

4.2. принятие решений в рамках своей компетенции, представление Управления по вопросам, относящимся к его компетенции;

4.3. переписку с государственными органами субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, а также предприятиями, учреждениями и организациями Российской Федерации;

4.4. делегирование в установленном порядке предоставленных ему полномочий подчиненным должностным лицам отдела;

4.5. обеспечение надлежащими организационно-техническими условиями, необходимыми для исполнения должностных обязанностей;

4.6. ознакомление с настоящим Регламентом и иными документами, определяющими его права и обязанности по замещаемой должности государственной гражданской службы, критериями оценки эффективности исполнения должностных обязанностей, показателями результативности профессиональной служебной деятельности и условиями должностного роста;

4.7. получение в установленном порядке информации и материалов, необходимых для исполнения должностных обязанностей, а также на внесение предложений по совершенствованию деятельности Управления;

4.8. отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности служебного времени, предоставлением выходных дней и нерабочих праздничных дней, а также ежегодных оплачиваемых основного и дополнительных отпусков;

4.9. оплату труда и другие выплаты в соответствии с федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и со служебным контрактом;

4.10. доступ в установленном порядке к сведениям, составляющим государственную тайну, если исполнение должностных обязанностей связано с использованием таких сведений;

4.11. ознакомление с отзывами о его профессиональной служебной деятельности и другими документами до внесения их в его личное дело, материалами личного дела, а также на приобщение к личному делу его письменных объяснений и других документов и материалов;

4.12. защиту сведений о себе;

4.13. должностной рост на конкурсной основе;

4.14. профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку в порядке, установленном законодательством Российской Федерации;

4.15. членство в профессиональном союзе;

4.16. проведение по его заявлению служебной проверки;

4.17. защиту своих прав и законных интересов, в том числе в суде, при прохождении государственной гражданской службы;

4.18. рассмотрение индивидуальных служебных споров в соответствии с законодательством о государственной гражданской службе Российской Федерации.

Фотография рабочего времени

Фотография рабочего времени – это вид наблюдений, при помощи которого изучают и анализируют затраты времени одним рабочим или группой, связанные с выполнением того или иного процесса на протяжении всего рабочего дня (смены) или его части, независимо от того, на что затрачено это время. ФРВ не раскрывает технологию и методы осуществления процесса, а лишь фиксирует его протекание.

Цель ФРВ в выявлении резервов повышения производительности, улучшении использования оборудования. Это достигается выявлением целесообразности, последовательности тех или иных затрат времени, их измерением, установлением степени возможного уплотнения рабочего дня исполнителей, устранения потерь рабочего времени и простоев оборудования.

Таблица 1

Индексы Наименование групп и категорий затрат рабочего времени Индексы

1 2

Подготовительно-заключительное время ПЗ

Оперативное время ОП

Время обслуживания рабочего места ОМ

Время организационного обслуживания ОРГ

Время перерывов в работе П

Время регламентированных перерывов на отдых и личные надобности ОТЛ

Активное наблюдение ВАН

Таблица 2

Понедельник: № операции Наименование (содержание) операций Время, час,мин. Продолжительность, мин. Удельн.вес, % Индекс затрат рабочего времени

1 Приход на рабочее место 8:35 5 0,9% ПЗ

2 Подготовка рабочего места 8:45 10 1,9% ОМ

3 Получение и ознакомление с эл. почтой 9:15 30 5,6% ОП

4 Рассылка поручений по отделам 9:35 20 3,7% ОП

5 Телефонный разговор 10:00 25 4,6% ОП

6 Совещание у заместителя мэра 13:00 180 33,3% ОП

7 Обед 14:00 60 11,1% ОТЛ

8 Уход по личным надобностям 14:10 10 1,9% П

9 Составление распоряжения по департаменту 14:20 10 1,9% ОРГ

10 Разговор с заместителем 14:40 20 3,7% ОРГ

11 Телефонный разговор 15:00 20 3,7% ОП

12 Перерыв 15:15 15 2,8% П

13 Встреча с руководством НП ФК "Иртыш-1946" 16:50 95 17,6% ОП

14 Получение из бухгалтерии списка оплаченных счетов, ознакомление с ним 17:15 25 4,6% ВАН

15 Составление плана на следующий день 17:25 10 1,9% ПЗ

16 Выключение компьютера, наведение порядка на рабочем месте 17:28 3 0,6% ОМ

17 Уход с работы 17:30 2 0,4% ПЗ

ИТОГО 540

Вывод: больше всего времени у руководителя ушло на встречу, а также совещание у руководства. Ему следует лучше организовывать процесс встреч. Заранее прорабатывать перечень рассматриваемых вопросов.

Таблица 3

Вторник:№ операции Наименование (содержание) операций Время, час,мин. Продолжительность, мин. Удельн.вес, % Индекс затрат рабочего времени

1 Приход на рабочее место 8:35 5 0,93% ПЗ

2 Подготовка рабочего места 8:45 10 1,85% ОМ

3 Поручение секретарю вызвать начальников структурных подразделений на совещание 8:49 4 0,74% ОРГ

4 Совещание 10:00 71 13,15% ОП

5 Телефонный разговор 10:22 22 4,07% ОП

6 Составление внутреннего приказа 10:30 8 1,48% ОРГ

7 Получение и ознакомление с эл. почтой 11:00 30 5,56% ОП

8 Разговор с гл. бухгалтером 11:35 35 6,48% ОРГ

9 Разговор с заместителем 12:05 30 5,56% ОРГ

10 Перерыв 12:20 15 2,78% П

11 Деловая встреча 13:00 40 8,70% ОП

12 Обед 14:00 60 9,81% ОТЛ

13 Уход по личным надобностям 14:20 20 3,70% П

14 Ознакомление и подпись документов 15:00 40 7,41% ВАН

15 Перерыв 15:15 15 2,78% П

16 Пресс конференция 16:10 55 10,19% ОП

17 Телефонный разговор 16:30 20 3,70% ОП

18 Открытие спортивного мероприятия 17:15 45 8,33% ОП

19 Составление плана на следующий день 17:24 9 1,67% ПЗ

20 Выключение компьютера, наведение порядка на рабочем месте 17:29 5 0,93% ОМ

21 Уход с работы 17:30 1 0,19% ПЗ

ИТОГО 540

Вывод: довольно много времени уходит на работу с документами. Необходимо перераспределить эту обязанность среди подчиненных.

Таблица 4

Среда:№ операции Наименование (содержание) операций Время, час,мин. Продолжительность, мин. Удельн.вес, % Индекс затрат рабочего времени

1 Приход на рабочее место 8:35 5 0,93% ПЗ

2 Подготовка рабочего места 8:45 10 1,85% ОМ

3 Получение и ознакомление с эл. почтой 9:15 30 5,56% ОП

4 Совещание с заместителями 9:55 40 7,41% ОП

5 Перерыв 10:10 15 2,78% П

6 Ознакомление и подпись документов 11:00 50 9,26% ВАН

7 Телефонный разговор 11:27 27 5,00% ОП

8 Деловая встреча 13:00 93 17,22% ОП

9 Обед 14:00 60 11,11% ОТЛ

10 Уход по личным надобностям 14:15 15 2,78% П

11 Выезд на строительство спортивного объекта 16:20 125 23,15% ВАН

12 Перерыв 16:35 15 2,78% П

13 Телефонный разговор 17:00 25 4,63% ОП

14 Разговор с гл. бухгалтером 17:15 15 2,78% ОРГ

15 Составление плана на следующий день 17:25 10 1,85% ПЗ

16 Выключение компьютера, наведение порядка на рабочем месте 17:29 4 0,74% ОМ

17 Уход с работы 17:30 1 0,19% ПЗ

ИТОГО 540

Вывод: необходимо снизить количество времени на телефонные переговоры. Секретарь должен проводить фильтрацию звонков.

Таблица 5

Четверг:№ операции Наименование (содержание) операций Время, час,мин. Продолжительность, мин. Удельн.вес, % Индекс затрат рабочего времени

1 Рабочая поездка в район 15:45 435 80,56% ВАН

2 Подготовка отчета о поездке 16:25 40 7,41% ОРГ

3 Разговор с заместителем 16:50 25 4,63% ОРГ

4 Телефонный разговор 17:13 23 4,26% ОП

5 Составление плана на следующий день 17:23 10 1,85% ПЗ

6 Наведение порядка на рабочем месте 17:28 5 0,93% ОМ

7 Уход с рабочего места 17:30 2 0,37% ПЗ

ИТОГО 540

Вывод: как видно из таблицы и диаграммы почти весь день руководитель провел в рабочей поездке. Хотелось бы отметить, что за это время были рассмотрены и приняты решения по всем вопросам, возникшим в процессе визита.

Таблица 6

Пятница:№ операции Наименование (содержание) операций Время, час,мин. Продолжительность, мин. Удельн.вес, % Индекс затрат рабочего времени

1 Приход на работу 8:35 5 0,93% ПЗ

2 Подготовка рабочего места 8:45 10 1,85% ОМ

3 Получение и ознакомление с эл. почтой 9:15 30 5,56% ОП

4 Совещание 10:05 50 9,26% ОП

5 Телефонный разговор 10:35 30 5,56% ОП

6 Разговор с заместителем 11:05 30 5,56% ОРГ

7 Разработка приказа по департаменту 11:25 20 3,70% ОРГ

8 Ознакомление и подпись документов 12:15 50 9,26% ВАН

9 Телефонный разговор 12:45 30 5,56% ОП

10 Уход по личным надобностям 13:00 15 2,78% П

11 Обед 14:00 60 11,11% ОТЛ

12 Просмотр отчетов по отделам 15:10 70 12,96% ОП

13 Телефонный разговор 15:40 30 5,56% ОП

14 Разговор с бухгалтером 16:15 35 6,48% ОРГ

15 Совещание у руководства 17:15 60 11,11% ОП

16 Уход по личным надобностям 17:22 7 1,30% П

17 Выключение компьютера, наведение порядка на рабочем месте 17:28 6 1,11% ОМ

18 Уход с работы 17:30 2 0,37% ПЗ

ИТОГО 540

Вывод: как видно из данных таблицы и диаграммы, руководитель работал над отчетом руководству, много времени ушло именно на это.

Хотелось бы сделать общий вывод затрат рабочего времени руководителя за неделю: вышло 2700 минут рабочего времени за неделю, однако за вычетом времени на обеды выходит 2460 минут.

Из них:

1. ОРГ: 272 минуты. Уд. вес = 272/2460´100% = 11,1%

2. ОП: 1178 минуты. Уд. вес = 1191/2460´100% = 48,4%

3. ОМ: 40 минут. Уд. вес = 63/2460´100% = 2,6%

4. ПЗ: 90 минут. Уд. вес = 67/2460´100% = 2,7%

5. ВАН: 725 минут. Уд. вес = 725/2460´100% = 29,5%

6. П: 127 минут. Уд. вес = 142/2460´100% = 5,7%

Рассчитаем коэффициенты: Котл, Кэ.

Коэффициент затрат рабочего времени на отдых и личные надобности Котл:

, (1) где Тотл – время, затрачиваемое на отдых и личные надобности (регламентированный перерыв), Тф – фактический фонд рабочего времени.

Котл = 240 / 2460´100% = 9,8%

Поскольку регламентированные перерывы по нормативу составляют 15%, значит, нарушается режим труда и отдыха.

Коэффициент экстенсивности Кэ показывает степень результативности использования рабочего времени:

Кэ = (Ф – Тп) / Ф = 1 – Тп / Ф

, (2)

Где ТП - время перерывов (регламентированных и нет), Тф - фактический фонд рабочего времени.

ТП = 240 + 142 = 382 минуты

Кэ = 1- 382/ 2460 = 0,85 – данная величина соответствует нормативу.

3. Оптимизационные мероприятия

Регламентация управленческого труда – комплексная проблема, охватывающая множество взаимосвязанных вопросов.

Как мы видим из второй главы, почти 30% времени руководитель тратит на активное наблюдение. Ему следует часть обязанностей передать на одного из своих заместителей, т.е. внести изменения в должностной регламент.

Что касается оперативного времени. То здесь довольно много времени уходит на получение и ознакомление с электронной почтой. Эту обязанность можно возложить на секретаря, т.е. при составлении плана на следующий день следует расставить приоритеты в получаемой электронной информации.

Также я считаю руководитель много времени тратит на ознакомление и подпись(визирование) документов – 165 минут в неделю. Часть из этого времени, порядка 25 минут уходит на доставку документа к руководителю. Это актуальная проблема, которую Правительство РФ призывает решить через выполнение Концепции «Электронное правительство», а также Федеральной целевой программы «Электронная Россия 2002-2010гг.». Предлагается снизить временные затраты, с помощью создания локальных информационных систем, доступ к которым будут иметь только сотрудники конкретных организаций.

Таким образом, мы снизим временные затраты на 25 минут.

ВАН = 725 – 25 = 700 минут

ВАН: 700 минут. Уд. вес = 700/2445´100% = 28,6% (29,5% до этого).

Библиографический список:

1) Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие. М.: Элит, 2000. 472 с.

2) Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций. М.: Экзамен, 2003. 128 с.

3) Вилюнас В. К. Психологические механизмы мотивации человека.—М.: Изд-во МГУ, 1990.—288 с.

4)Гордеева Т.О. Психология мотивации достижения. – М.: Смысл; Издательский центр «Академия», 2006. – 336 с.

5) Дмитренко Г.А. Мотивация и оценка персонала. Киев: МАУП, 2002. 248 с.

6) Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. Н. Новгород: НИМБ, 2003. 320 с.

7) Егоршин А.П. управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2001. 720 с.

8) Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?/ С.В. Иванова. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 – 288с. (135-144)

9) Ильин И.П. Мотивация и мотивы. Спб.: Питер, 2000. 512 с.

10) Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: Инфра - М, 2002. 304 с.

11) Кулинцев И.И. Экономика и социология труда. М.: Центр экономики и маркетинга, 2001. 312 с.

12) Мескон М., Альберт М. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2002. 704 с.

13) Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала. М.: ИКЦ «МарТ», 2003. 224 с.

14) Николай Дряхлов, Евгений Куприянов Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_465

15) Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия/Д.Е. Попов// Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №3. С. 56-74 (72-73)

16) Потуданская В.Ф. Мотивация трудовой деятельности: Подходы к исследованию и управлению/ В.Ф. Потуданская, О.В. Копылова; Федер. Агентство по образованию, гос. образов. Учреждение высш. Проф. Образования «Омский государственный технический университет» - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2005. – 172 с. (143-151)

17) Психология: Учебник для экономических вузов/ Под ред. В.Н. Дружинина. Спб.: Питер, 2000. 672 с.

18) Ричард Л. Дафт. Менеджмент. Спб.: Питер, 2001. 832 с.

19) Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент: Курс лекций. К.: МАУП, 2001. С. 168.

20) Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Спб.: Питер, 2000. 416 с.

21) Уйтли Ф. Мотивация. М.: Вильямс, 2003. 160 с.

22) Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. 2-е изд. – Спб.; М.: Питер-Смысл, 2003.

23) Хекхаузен Х. Психология мотивации достижения/ пер. с англ. – Спб.: Речь, 2001.

24) Шакиров Н. Мотивация и мотивационный потенциал в системе менеджмента/ Н. Шакиров// Проблемы теории и практики управления. – 2008. - №10. – С.107-115

25) Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. М.: Вершина, 2003. 224 с.

26) Шлендер П.Э. Экономика труда. М.: Юристъ, 2003. 592 с.

27) Эммонс Р. Психология высших устремлений: мотивация и духовность личности/ пер. с англ.; под ред. Д.А. Леонтьева. – М.: Смысл, 2004.

28) ФЦП «Электронная Россия 2002-2010».

29) Концепция «Электронное Правительство».

Дата добавления: 2015-08-28