Какприспособитьгруппу к себе

Вы получилиповышение истали первымлицом. Как обычнопоступаютволевые (т. е.глупые) илинезнакомыес психологиейуправленияруководители?Сразу же начнут«революционныепреобразования»и наломаюттаких дров, чточерез год иххоть снимай.И дело не в том,что они плохиеспециалисты.Как раз наоборот.Но, не зная законовуправленияи основныхзадач руководителя,о которых мыговорили выше,— защита большойнаружной границы,управлениегрупповымпроцессом,подбор кадров,распределениематериальныхблаг и т. д., онивступают вконфликтныеотношения сруководителямисмежных организацийи с подчиненными,которые привыклик другому обращению.Начинаютсяконфликты.Здесь могутбыть три вариантаисхода.

Первыйвариант.Врезультатеучастившихсяконфликтовздоровье руководителяподрывается,и через нескольколет такогонервного управленияпосле очередногоинфаркта миокардаили кровоизлиянияв мозг его отправляютна инвалидность,хотя предприятиезаметно продвинулосьвперед при егоруководстве.Выйдя на пенсию,он как бы никрепился, продолжаетпереживать,а по-научному,находится вподостромневротическомсостоянии,покинутый«неблагодарными»подчиненными,учениками, аиногда и женамии детьми, и погибаетв одиночестве.Ни он, ни егоблизкие недогадываютсяобратитьсяк психологуили психотерапевту.Если же последниепридут к нему,когда он ещенаходится вруководящемкресле, и предложатсвои услуги,он, конечно же,откажется отних.

Второйвариант.Онзаболеет, ноне очень тяжелои довольнобыстро. Делоограничитсяприступомстенокардии,временнымнарушениеммозговогокровообращения,язва желудкане успеет перейтив рак, тогда унего есть шанспопасть вовремяк квалифицированномупсихологу илипсихотерапевту,у которого онобучится психологииуправленияи остаться наруководящейдолжности.Тогда он укрепитздоровье и,возможно, продвинетсяпо службе ещедальше. Об одномтаком случаея писал в главе«Психологическоеайкидо». Ф., молодойдиректор совхоза,за довольнокороткий срокуспешногохозяйствованиянастолькоиспортил своиотношения какс вышестоящими,так и с нижестоящими,что с подозрениемна инфарктмиокарда, затемна опухольголовного мозгапопал вначалев терапевтическую,затем в нейрохирургическуюклинику, а ужтолько потомк нам. Две неделия его убеждал,что корень егоболезни в неуменииуправлять, чтоему следуетизучить психологиюуправления.Тогда же, когдаон ею овладел,он быстро избавилсяот всех своихболячек. Сейчасон процветаети, самое главное,внутреннеспокоен.

Оченьжаль, но многочисленныекурсы повышенияуправленческойквалификациидают незначительныйэффект, и непотому, что тамнизка квалификацияпреподавателей,а потому, чтоосновное времяуделяетсяпроблемам чистоэкономическогопорядка. Психологииуправлениявыделяетсявсего несколькочасов. Здесьможно толькоознакомитьс состояниемпроблемы. Крометого, первыелица, добившисьуже своего ипризнаваяважность этоговопроса насловах, внутреннене перестраиваютсяи продолжаютуправлятьпрежнимиволюнтаристскимиметодами. Якак-то присутствовал,на встреченашего мэрас интеллигенцией,журналистамии деловымилюдьми городаи от имениинтеллигенциивыразил готовностьпринять участиев психологическойподготовкеруководителейнашего города.В заключительномслове мэр поддержалмое выступлениеи заметил, чтообучался психологииобщения вКембриджскомуниверситете.Чтобы подчеркнутьсвою осведомленность,он сказал, чтосуществуюттри формы общения— доброжелательные,агрессивные,в форме скрытойагрессии, иобещал всяческуюподдержку. Надосказать, явдохновился.Не знаю, чтоменя удержало,но на прием кнему сразу непошел. Вскореего сняли, и онстал председателемассоциациипредпринимателей.Я даже обрадовался.Подумал, чтов этой конкретнойдолжности онменя скорееподдержит. Столько чтоизданной книгойпошел к немуна прием, ночерез три минутыпонял, что мненечего у негоделать. Все,что он говорилраньше, былипросто слова.Он считал, чтовсе это хорошоза рубежом, ак нашим условиямне подходит,т. е. овладелдемократическойтерминологией,но оставалсяавтократомв душе, сам тогоне сознавая.

Третийвариант.Руководителяуспевают снятьдо того, как онзаболел. К сожалению,после этогоон, если незаболевает,становитсясклочником.Привыкнув квласти, он неможет от нееотказаться.Он пишет жалобыво все вышестоящиеинстанции итем самым реализуетсвои амбиции.

Я знаюодного подполковника,которого врезультатеслужебногоконфликтапонизили вдолжности. Онстал добиватьсясправедливости.Вскоре егоуволили изармии. Делобыло в 1980 году.Он до сих порв конфликте.А чего добивается?Небольшойприбавки кпенсии и присвоениязвания полковника.Добиваетсяэтого он путемугроз. Удовлетворениеполучает оттого, что называетвысокопоставленныхлиц, к которымобращаетсясо своими просьбами.Сейчас он ужедошел до министраобороны и скороначнет атакуна президента.Настроениеу него всегдараздражительно-гневливое,он чувствуетсебя окруженнымврагами и всевремя занят.А если бы оностался в армии,самое большее— быть емуполковником,а так он аж допрезидентаподнялся. Когдая ему предложилбросить этуканитель исказал, что этипятнадцатьлет он мог бызаниматьсясвоим деломи решил бы всевопросы, онкатегорическиотказался. Онже теперь наодной ноге спрезидентом!

На чтоже я надеюсь,дорогие руководители?

У многихиз вас на книжныхполках в кабинетахя видел соответствующуюлитературу,но по стилювашего общенияпонимал, чтовы ее не читалиили, если читали,то сведения,содержащиесяв ней, не усвоили.Но вот когдавы заболеетеили у вас разовьетсядепрессия,может быть, вамстанет ясно,что надо действовать,и эта книга —инструкция.Вот на что янадеюсь.

Итак,вы — первоелицо. На встречес сотрудниками,которые находятсяв вашем непосредственномподчинении,расскажитенемного о себеи о своих планах,касающихсясовместнойдеятельности.Обязательноследует упомянутьо своем семейномположении иматериальномблагополучии.Тогда, можетбыть, кое-чтоудастся скрыть,кроме того, высэкономитерабочее времясотрудниковна разговорыо вас.

Еслидело не горит,попросите,чтобы какое-товремя заместительруководил, авы бы простонаблюдали. Этонеобходимодля диагностикиструктурыгруппы, выявлениянеформальныхгрупп и слабыхзвеньев. Какизвестно, прочностьцепи определяетсяпрочностьюслабого звена.Далее необходимонайти контакти наладитьотношения слидерами неформальныхгрупп. Затемзаймитесьслабым звеном.Все ваши действиябудут известнывсему коллективу.Когда вы доберетесьдо последнегоподразделения,там уже не будетнеобходимостиделать замечания.

Толькопосле этогоможно собиратьвесь коллективи излагатьскорректированнуювами программу.Желательно,чтобы ваши идеибыли предложеныруководителямиподразделенийи лидераминеформальныхгрупп. Не требуетдополнительныхоснованийположение, чторуководителюне стоит входитьни в одну изнеформальныхгруппировок,чтобы управлениене перешло кее лидеру.

Вы заметили,что я все времяратую за постепенность.Тогда получаетсябыстро. И дажесобственныеустановкиследует менятьмедленно, иболюди привыкливыполнятьстарые программы.Они вошли в ихРодителя, приобрелиавтоматизированныйхарактер.

В качествеиллюстрациихочу привестиодин пример.

Старшийтренер однойфутбольнойкоманды имелобыкновениеменять установкуиногда за несколькоминут до игры.Она была простадля усвоения,но все-таки невыполнялась.Тренер ругался,кричал, негодовал.Почему установкане выполнялась?Игроки былиподготовленык игре определеннымобразом и сразуизменить себяне могли. Получалосьтак, что ониуже не моглииграть по-старому,но еще не научилисьиграть по-новому.Когда он этопонял, то пересталтак действовать.

Дата добавления: 2015-08-10