Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Миссия организации

Читайте также:
  1. II. Информация о Представителях Управляющей организации
  2. II. Цели и задачи организации учебно-воспитательной работы кадетского класса
  3. II.Проанализировать сегодняшнее положение организации с точки зрения достижения главной цели → определение слабых и сильных сторон.
  4. Lt;question> Речевое взаимодействие специалиста с другими специалистами и клиентами организации в ходе осуществления профессиональной деятельности.
  5. V Рекомендации к организации ответа на экзамене
  6. V. Условия организации
  7. XII. Особенности организации целевого приема

Наличие Миссии жизненно необходимо также и для организаций, стремящихся к успеху. Одно из важнейших направлений моей работы с организациями — содействие в разработке эффективной Миссии. А чтобы быть эффективной, такая Миссия должна непременно исходить из недр самой организации. К ней должен быть причастен в той или иной форме каждый сотрудник организации, не только стратеги из высшего управленческого звена, — именно каждый. Повторимся, сам процесс вовлечения так же важен, как и результат — написанная Миссия, поскольку это вовлечение является ключом к ее реализации.

Всякий раз, когда мне приходилось бывать на фирме IВМ, мне необыкновенно интересно было наблюдать за процессом обучения. Снова и снова я наблюдал, как руководители организации приходили на занятия в группы и рассказывали, что IВМ держится на «трех китах»: достоинстве личности, высочайшем качестве и отличном сервисе.

Эти три понятия выражают систему ценностей IВМ — ту, во что они верят. Может измениться что угодно, но эти три фактора останутся неизменными. Происходит своеобразная химическая реакция, в ходе которой эта вера распространяется по всей организации и впитывается во все ее поры, создавая надежную основу для разделяемых всеми ценностей и ощущения личной безопасности у каждого работающего на фирме.

Однажды я проводил обучение группы сотрудников IВМ в Нью-Йорке Группа была небольшая, человек двадцать, и вот один из них заболел. Он позвонил жене в Калифорнию, и та очень встревожилась, так как его заболевание требовало специального лечения. Сотрудники IВМ, ответственные за организацию этого обучения, устроили заболевшего в прекрасную больницу, где имелись специалисты нужного профиля. Но при этом они чувствовали, в каком беспокойстве пребывает его жена и как она хочет, чтобы муж оказался дома, где им сможет заняться его личный врач.

Тогда они решили отправить больного домой. Понимая, сколько времени может занять дорога до аэропорта и ожидание регулярного рейса, они вызвали вертолет, чтобы доставить его в аэропорт, и там наняли специальный самолет до Калифорнии.

Не знаю, во сколько им это все обошлось; думаю, во много тысяч долларов. Однако IВМ верит в достоинство и ценность личности. Это является одним из устоев компании. Для остальных участников тренинга этот случай был лишь подтверждением системы ценностей фирмы и удивления не вызвал. На меня же это произвело огромное впечатление.

В другой раз мне пришлось обучать 175 менеджеров торговых центров. Проходило все в одном из отелей. Я был потрясен уровнем сервиса, который там предлагался. Это не было показухой. Это проявлялось на всех уровнях — совершенно естественно и при отсутствии всякого надзора.

Приехав довольно поздно, я зарегистрировался и спросил, можно ли сейчас обратиться в службу сервиса, чтобы заказать ужин в номер. Служащий за конторкой сказал:



— Вообще-то уже нет, мистер Кови, но, если вас это устроит, я могу сходить на кухню и принести бутерброды или салат, или что-то еще.

Его отношение свидетельствовало, что он искренне заботится о моем комфорте и благополучии.

— Не хотите ли взглянуть на зал, где будут проходить занятия? — продолжал он. — Есть ли у вас все, что вам нужно? Чем я еще мог бы вам помочь? Я здесь для того, чтобы служить вам.

Его никто не контролировал. Этот человек был абсолютно искренен.

На следующий день в разгаре занятий я обнаружил, что у меня недостает необходимых мне цветных фломастеров.

Поэтому во время короткого перерыва я вышел в холл, где наткнулся на посыльного, спешащего в другой конференц-зал.

— У меня возникла проблема, — сказал я. — Я провожу здесь занятие с группой менеджеров, и сейчас у нас короткий перерыв. Мне нужно несколько цветных фломастеров.

Он развернулся на ходу и весь обратился во внимание. Потом, бросив взгляд на мою табличку с именем, он сказал:

Загрузка...

— Мистер Кови, я решу вашу проблему!

Он не сказал: «Я не знаю, где это можно достать», или: «Пойдите спросите у администратора». Он просто занялся моей проблемой, дав мне почувствовать, что это для него большая честь.

Несколько позже, когда я находился в боковом вестибюле и разглядывал выставленные там предметы искусства, кто-то из служащих отеля подошел и сказал:

— Мистер Кови, не хотите ли взглянуть на каталог, где описаны все произведения искусства, имеющиеся у нас в гостинице?

Какая предупредительность! Какое внимание к клиенту!

В другой раз я наблюдал, как один из служащих, стоя на высокой стремянке в вестибюле, протирал окна. Вдруг с высоты своего положения он заметил, как женщина, гулявшая в садике с палочкой, слегка пошатнулась. При этом она не упала, и вокруг нее были люди. Но служащий спустился с лестницы, вышел, помог женщине пройти в вестибюль и убедился, что о ней позаботились. Только после этого он отправился домывать стекла.

Мне захотелось выяснить, каким образом этой организации удалось создать культуру, воплощающую идею служения клиенту. Я расспрашивал горничных, официанток, посыльных этого отеля и открыл для себя, что такое отношение вошло в сознание, в сердца, в плоть и кровь каждого сотрудника.

Через заднюю дверь я прошел на кухню и там увидел главный постулат: «Индивидуальный подход к каждому». Наконец я пришел к управляющему и сказал:

— Я занимаюсь тем, что помогаю различным организациям создавать сильную сплоченную команду, развивать особую культуру команды. И я потрясен тем, что увидел у вас.

— Хотите узнать истинную причину? — спросил он. И достал текст Миссии, принятой в этой сети отелей. Ознакомившись с текстом, я признал:

— Да, впечатляющий документ! Но мне известно множество других компаний, имеющих прекрасные Миссии.

— Хотите взглянуть на Миссию этой гостиницы? — спросил директор.

— Вы хотите сказать, что разработали отдельную Миссию для вашей гостиницы?

— Именно.

— И она отличается от текста, относящегося ко всей гостиничной сети?

— Да. Она соответствует общему духу, но приспособлена к нашей конкретной ситуации, к нашим обстоятельствам, к сегодняшнему моменту.

И директор передал мне другой документ.

— Кто же составлял текст этой Миссии? — спросил я.

— Все — отвечал он.

— Как все? В самом деле все?

— Ну да!

— И горничные?

— Да.

— И официантки?

— Да.

— И регистраторы?

— Разумеется. Хотите взглянуть на Миссию, составленную теми людьми, которые встречали вас вчера вечером?

И он показал мне текст Миссии, который был написан именно теми людьми и который был взаимоувязан со всеми другими Миссиями. Каждый служащий, независимо от уровня, был вовлечен в эту работу.

Миссия этого отеля была ступицей огромного колеса. От нее родились продуманные, более конкретные Миссии различных групп гостиничных служащих. Ее Положения использовали в качестве критерия для принятия любого решения. Она проясняла позиции этих людей — то, как они относились к клиенту и друг к другу, Она влияла на стиль работы руководителей среднего и высшего уровней. Она влияла на систему оплаты труда. Она определяла то, каких именно людей стоит нанимать на данную работу, как именно надо их обучать и развивать. По существу, каждый аспект этой организации был следствием, функцией ее центра — ее Миссии.

Потом я оказался в другой гостинице той же сети, и первое, что я сделал, зарегистрировавшись, — я справился, есть ли у них разработанная Миссия, и они тут же дали мне ее текст. В этой гостинице я еще глубже уяснил смысл девиза «Индивидуальный подход к каждому».

За время трехдневного пребывания в гостинице я присматривался к каждой ситуации, где мог проявиться уровень обслуживания. И неизменно убеждался, что сервис был безупречным. И при этом всегда ощущался индивидуальный подход. Скажем, когда я спросил у служащего бассейна, где фонтанчик для питья, он немедленно провел меня к нему. Но больше всего меня поразил случай, когда один служащий по собственной инициативе сообщил боссу о своей оплошности. Мы заказали ужин в номер, и нам назвали время, когда нас обслужат. Не дойдя до нашего номера, служащий расплескал горячий шоколад, и ему понадобилось несколько минут, чтобы вернуться на кухню, поменять салфетку на подносе и налить новую чашку. Словом, явился он в наш номер, опоздав минут на пятнадцать, что, по сути дела, не имело для нас особого значения.

Тем не менее на следующее утро менеджер этой службы позвонил нам и извинился, а также предложил нам на выбор завтрак в номере или в буфете за счет гостиницы, чтобы хоть чем-нибудь компенсировать причиненное нам накануне неудобство.

Как много это говорит о культуре в организации, если служащий сообщает о своей никому не известной ошибке начальству, с тем чтобы клиент или гость почувствовали большую заботу о себе!

Как я говорил директору той первой гостиницы, я знаю множество компаний, имеющих замечательные Миссии. Однако существует ощутимое, принципиальное отличие в эффективности между документом, созданным каждым служащим данной организации, и документом, написанным несколькими высшими руководителями за перегородкой из красного дерева.

Фундаментальная проблема, с которой сталкиваются как организации, так и семьи, заключается в отсутствии приверженности людей тем решениям, которые претендуют на то, чтобы определять их жизнь, но приняты без их участия. Они просто не приемлют таких решений.

Много раз, работая с организациями, я встречал людей, чьи цели в корне отличались от целей их предприятия. Как правило, я обнаруживал, что принципы стимулирования в таких организациях никаким образом не были связаны с принятой системой ценностей.

Когда я приступаю к работе с сотрудниками компании, у которой уже есть готовая Миссия, я спрашиваю их:

— Скольким из вас известно о существовании Миссии вашей организации? Кто из вас знаком с ее содержанием? Кто из вас был вовлечен в ее разработку? Кто из вас действительно проникся ею и использует как основу для принятия решений?

Без вовлечения нет приверженности. Выделите эту фразу, поставьте звездочку, обведите ее, подчеркните. Без вовлечения нет приверженности.

Поначалу — когда человек является новичком в организации или когда ребенок слишком мал — вы, конечно, можете наметить ему цель, и он примет ее, особенно если у вас хорошие отношения, четкая ориентация и вы его хорошо обучили.

Но когда люди становятся более зрелыми и их жизнь обретает самостоятельный смысл, они хотят быть вовлеченными, хотят участвовать в постановке целей и принятии решений. И если их не вовлекают, они просто не принимают чужие цели и решения. Тогда у вас возникает серьезная проблема мотивации, которую невозможно разрешить на том же уровне мышления, которым эта проблема была создана.

Вот почему разработка Миссии организации требует времени, терпения, вовлечения, умения и эмпатии. Повторим снова: эта работа не относится к быстрым решениям, это не «социальный аспирин». Необходимы время и искренность, следование верным принципам, а также мужество и последовательность, чтобы привести существующие системы, структуру и стиль управления в соответствие с разделяемыми всеми ценностями и видением. Но это обязательно получится, поскольку в основе — верные принципы.

Миссия организации, если она действительно отражает разделяемые каждым членом организации видение и ценности, рождает великое единение и необычайное чувство приверженности. Она создает в умах и душах людей такую основу, такой комплекс критериев или ориентиров, опираясь на которые, они будут управлять самими собой. Они не нуждаются в том, чтобы кто-то другой направлял, контролировал, отчитывал их или помещал на доску почета. Они проникаются теми неизменными ценностями, которые составляют суть, ядро организации.

Практические предложения:

1. Выделите время, чтобы записать впечатления от воображаемых похорон, о которых мы говорили в самом начале этой главы. Возможно, приведенная ниже таблица поможет вам организовать свои мысли:

2. Уделите несколько минут и запишите свои роли, какими они вам сейчас представляются. Удовлетворены ли вы подобным отражением своей жизни?

3. Запланируйте время, чтобы полностью оторваться от всяких дел и начать работу над составлением своих Положений Личной Миссии.

4. Просмотрите таблицу в Приложении «А», где перечислены разные центры, и обведите кружком те из них, которые характерны для вас. Оказывают ли они влияние на вашу модель поведения и жизни? Устраивает ли вас такое положение вещей?

5. Начните делать выписки, подбирать цитаты и идеи, которые могут вам пригодиться в качестве вспомогательных материалов при написании вами вашей Личной Миссии.

6. Подумайте о ваших ближайших серьезных делах и примените к ним принцип мысленного творения. Запишите результаты, которые вам хотелось бы получить, а также шаги, которые к ним приведут.

7. Поделитесь принципами Навыка 2 с членами вашей семьи или с сослуживцами и предложите им сообща включиться в процесс разработки Миссии семьи или коллектива.


Дата добавления: 2015-09-02; просмотров: 74 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Положения личной миссии | С самого центра | Альтернативные центры | Центр, основанный на принципах | Если вашим центром является: Принципы | Написание и реализация положений личной миссии | Использование обоих полушарии мозга | Расширение перспективы | Визуализация и утверждающая установка | Моя миссия — жить честно и позитивно влиять на судьбы других людей. |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Миссия семьи| Принципы персонального управления

mybiblioteka.su - 2015-2020 год. (0.015 сек.)