Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Изменения в германских компаниях

Читайте также:
  1. I. Прежде всего рассмотрим особенность суждений в зависимости от изменениясубъекта.
  2. Аккомодация. Механизм. Возрастные изменения.
  3. Ачарья вносит изменения
  4. БОЛЬШЕ, ЧЕМ УМСТВЕННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
  5. БОЛЬШИЕ ИЗМЕНЕНИЯ... И ВОЗМОЖНОСТИ
  6. В ряд законодательных актов внесены изменения, уточняющие и унифицирующие отдельные нормы, регулирующие торговлю на финансовых и товарных рынках, а также биржевую терминологию
  7. Глава IV. Управление изменениями

 

Особенности немецкого управления производством и бизнесом вырастают в отчетливый национальный стиль, отличающийся следующими основными чертами: коллегиальность, поиск консенсуса, ориентация на товар и на качество товара, постоянный интерес к экспортному потенциалу продукции, лояльность одной компании и ее долгосрочным интересам. Можно было бы посчитать, что такая система, по определению, чужда изменениям, в отличие от агрессивного и динамичного стиля американцев, постоянно ориентированных на результат. Однако изменения имеют место, постепенные, нереволюционные, под лозунгами стабильности и постоянства, с минимальными, насколько только можно, социальными издержками, и при этом зачастую в условиях жесточайшей конкуренции со стороны иностранных соперников. Немецкие менеджеры и сами иногда сомневаются, не слишком ли медлительна система, которой они служат, но так и не могут ответить на вопрос, что именно и в каком именно смысле нужно менять.

 

 

 

Направления планируемых изменений

 

Существует три основные направления планируемых изменений: структурные изменения, технологические изменения и изменения людских ресурсов. Они взаимосвязаны между собой, поскольку изменения в одной области обязательно влекут за собой изменения в другой.

 

 

 


Структурные изменения включают в себя изменения организационного дизайна, рабочих процессов, степени децентрализации, линий коммуникации, распределения полномочий внутри организации.

 

Технологические изменения. Технология включает в себя инструменты, оборудование, процессы, действия, материалы и знания. Технологическими изменениями являются любые изменения какого-либо компонента технологии.

 

Необходимость изменения технологии часто обнаруживается на низших уровнях организации. В этом случае происходит движение предложений снизу вверх на высшие уровни управления. Структурные изменения обычно имеют обратное направление движения - сверху вниз.

 

Вне зависимости от направления движения изменений, технологические и структурные изменения обычно происходят одновременно. Например, изменения в технологическом процессе обычно сопровождаются изменениями в отчетности или изменениями в группировке рабочих единиц, т.е. структурными изменениями.

 

Изменения людей - изменения поведения, отношения к делу, умения, ожиданий людей, работающих в организации. Эти изменения могут проводиться различными методами. Для воспитания в людях нового отношения к делу, нового поведения и ожиданий могут быть использованы тренинговые программы. В ряде случаев основным способом проведения в жизнь изменений может быть найм на работу новых людей. Изменения могут осуществляться и комплексным путем в ходе осуществления политики ОР, которая часто приводит к широкомасштабным перемещениям людей внутри организации, изменению их методов работы и может носить длительный или постоянный характер.



 

Некоторые программы ОР включают в себя все три компонента - изменение структуры, изменение технологии и изменение людей.

 

Какие вопросы мы решаем при планировании изменений?

 

Некоторые типичные вопросы при планировании изменений и выборе стратегии организационных изменений:

 

1. Какие изменения происходят в окружении? Каковы будут их последствия для нашей организации?

2. Какие изменения мы должны предвидеть для того, чтобы достичь наших целей развития, улучшить нашу деятельность, повысить долю на рынке и т.д.?

3. Какие нежелательные изменения произойдут в нашей организации, если мы не предпримем вовремя шаги для их предотвращения?

4. Какого рода изменениями мы можем управлять?

5. С каким масштабом изменений мы можем справиться?

6. Какого рода изменения найдут поддержку у наших сотрудников?

7. Как мы должны помочь им справиться с изменениями?

Загрузка...

8. Должны ли изменения проводиться по стадиям?

9. Как будут взаимосвязаны различные изменения, которые мы намерены сделать? Как их нужно координировать?

10. Где и как должен быть инициирован процесс изменений?

11. Как мы будем управлять изменениями? Нужен ли нам консультант? Какова будет роль консультанта?

12. Каким будет наш горизонт времени и график осуществления изменений?

 

 

 

Вне зависимости от типа организации, существуют некоторые общепризнанные правила для проведения организационных изменений:

 

1. Перед тем, как решить проводить организационные изменения, следует изучить и оценить, где мы находимся в настоящий момент времени. Без полной оценки действующей системы управления и методов работы, невозможно понять, что делается хорошо и что может быть улучшено или изменено.

 

2. Несмотря на то, что многие организационные проблемы могут быть решены только при проведении крупномасштабных изменений, необходимо разработать такую программу изменений, которая бы предусматривала возможность достижения успеха при осуществлении более скромных и четко сфокусированных изменений. Эти небольшие изменения должны происходить в тщательно определенной последовательности.

 

3. При проведении организационных изменений необходимо принимать во внимание особенности организационной культуры компании. Изменение культуры организации требует неизмеримо больших усилий, нежели улучшение методов работы при сохранении набора существующих культурных ценностей.

 

 

Изменения, насаждаемые сверху, или изменения, проводимые при активном участии сотрудников?

 

В практике ведения бизнеса часто программа организационных изменений разрабатывается высшим руководством (или рабочими группами при участии высшего руководства), а затем становится обязательной для исполнения нижестоящими менеджерами. В этом случае считается, что организационные изменения насаждаются сверху.

 

Однако изменения, насаждаемые с позиций власти, могут привести к возникновению чувства неудовлетворенности и, как следствие, к сопротивлению со стороны тех людей, которые затронуты этими изменениями.

 

Если в подготовке изменений не участвуют те люди, которых они коснутся, есть большая вероятность того, что при ослаблении давления со стороны руководства или в отсутствие соответствующих санкций и наказаний результаты изменений окажутся не удовлетворительными.

 

В то же время нельзя утверждать, что любое насаждаемое изменение не эффективно. Существуют ситуации, когда невозможно проведение дискуссий, и отсрочка принятия решения может иметь пагубные для организации последствия. В этих случаях предпринимаются процедурные и административные меры, которые могут повлиять на работу многих людей, однако не требуют обсуждения со стороны сотрудников.

 

Прежде чем осуществлять организационные изменения, необходимо определить, насколько следует вовлекать в процесс обсуждения необходимости изменений сотрудников. Считается, что насаждаемые изменения нужно проводить в том случае, если не существует другой альтернативы, – если, например, невозможно получить поддержку со стороны сотрудников. Однако всегда желательно объяснить сотрудникам необходимость и причины этих изменений.

 

В настоящее время в большинстве западных компаний развивается тенденция к проведению изменений при активном участии тех сотрудников, которые ими затрагиваются. В определенных случаях такой подход к изменениям может быть более медленным и более дорогостоящим, чем при насаждаемых изменениях, однако считается, что он более надежен. Он помогает предотвратить сопротивление и создает приверженность изменениям. Кроме того, изменения, основанные на участии сотрудников и использовании их опыта, позволяют учесть многие нюансы, которые при планировании изменений высшим руководством могут быть упущены.

 

Существуют различные формы участия сотрудников в процессе изменений, в зависимости от природы и сложности самих изменений, опыта и мотивации группы, взаимоотношений между руководителями и работниками.

 

 


Дата добавления: 2015-08-09; просмотров: 46 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Обслуживание потребителя | Исследование PricewaterhouseCoopers | Самообучающаяся организация | Системы учета, бюджетирования и отчетности | Дилеммы самообучающейся организации | Шаг 5. Получение обратной связи о результатах изменений | Будущее организаций | Виртуальные организации | Andersen Consulting | Глава IV. Управление изменениями |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Ситуация после терактов в США| Причины сопротивления изменениям

mybiblioteka.su - 2015-2018 год. (0.007 сек.)