Читайте также:
|
МУП Звениговского района «ЖКХ» на основе SWOT-анализа
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Ø Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
Ø Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
Ø Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
Ø Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
SWOT-анализ - э то одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.
Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.
SWOT-анализ должен проводиться при участии всех важнейших членов данной организации. Это касается общей идентификации слабых и сильных сторон, которые внутри организации должны быть хорошо видны. Однако этот анализ должен быть наиболее широким. Сложнее всего определить слабые стороны организации, которые могут проявиться потом, в атаках конкурирующих организаций. Сами члены организации говорят о них весьма неохотно.
SWOT-анализ может выполняться с применением техники "мозговой атаки". Однако если в задачи входит оценка руководства организации, эта техника окажется малоэффективной, поскольку члены организации могут опасаться высказывать свои настоящие взгляды в присутствии других лиц. Отсюда следует, что необходимо применять также и иные техники, обеспечивающие анонимность конкретным авторам анализа. С этой целью можно, прежде всего, собрать выполненный каждым членом организации анализ, а потом поддать результаты общей верификации и дискуссии. Каждый из пунктов во всех четырех направлениях анализа может оцениваться рядовыми членами организации по схеме: "да", "нет", должен корректироваться (как?).
Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации. Правда, они могут выполнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают организации настолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних "раскладах" организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить предложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцировать организацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий. Конечно же, эти лица должны пользоваться бесспорным доверием членов организации, ведь во время проведения анализа могут обнаружиться факты, огласка которых может быть очень опасной.
На основе SWOT-анализа разработаем общую стратегию вывода МУП Звениговского района «ЖКХ» из кризиса.
Построение стратегии предполагает последовательное выполнение следующих этапов
1. Определение миссии фирмы, определение направлений деятельности предприятия, которые смогут вывести его из кризисной ситуации.
2. Определение генеральной цели развития
3. Проведение ситуационного анализа предприятия по реализации миссии и достижению поставленных целей развития
4. Разработка мероприятий по достижению поставленной генеральной цели
5. Разработка мероприятий по годам планируемого периода
1. Миссией МУП «ЖКХ» является качественное и своевременное предоставление услуг населению и предприятиям по Звениговскому району по водоснабжению, водоотведению, утилизации твердо-бытовых отходов и санитарной отчистке. Основным направлением деятельности предприятия является повышение и совершенствование качества данных предоставляемых услуг за счет модернизации основных средств, снижение их материального и морального износа, увеличении валового дохода.
2. Определения генеральной цели развития. Для этогостроится таблица, которая дает качественное и количественное описание реформы «денежная наличность – прибыль – валовой доход», что является основным предметом внимания данного этапа (табл.5).
Таблица 5
Определение направления реформы развития МУП Звениговское «ЖКХ»
| Направление реформы | Стадии | ||
| Стабилизация | Возврат к росту | ||
| 1. Объект внимания | Валовый доход | ||
| 2. Доля в обороте рынка | Включение всех сегментов | ||
| 3. Цены | Стабилизация | ||
| 4. Продвижение инвестиций | Умеренные | ||
| 5. Номенклатура продукции | Сократить число факторов отрица-тельного или незначительного вклада |
Объектом внимания проводимых мероприятий является валовый доход, предприятие находится в стадии «Возврат к росту». Следует сказать, что у предприятия ЖКХ Звениговское прибыль и денежная наличность находятся в высоком и стабильном состоянии и проблем по их формированию не существуют, поэтому при разработке стратегии их увеличение не является приоритетным направлением.
МУП «ЖКХ» нуждается в модернизации основных фондов, а для этого необходимо наличие свободных денежных средств. При этом необходимо отметить, что увеличение денежной наличности не является не отложенной мерой.
Для увеличения денежной наличности считается целесообразным включение в структуру предприятия всех сегментов, обеспечивающих высокую доходность.
Цены по предоставляемым услугам формируются согласно тарифным ставкам, которые в свою очередь устанавливаются Центром тарификации по РМЭ исходя из произведенных затрат МУП «ЖКХ». Вследствие этого само предприятие не может повлиять на цену услуг и для него более приемлемым будет наличие стабильных цен.
Для увеличения денежной наличности продвижение инвестиций является нецелесообразным, поскольку у предприятия существует множество проблем по материальному состоянию основных средств и все свои средства предприятие вкладывает в их переоснащение и модернизацию.
Также МУП «ЖКХ» следует сократить число факторов отрицательного или незначительного вклада при предоставлении услуг.
Таким образом, генеральная цель развития предприятия заключается в повышении качества предоставляемых услуг и увеличении валового дохода.
3. На третьем этапе в результате ситуационного анализа предприятия определяются сильные и слабые стороны сегодняшнего состояния предприятия, его угрозы и возможности по достижению поставленных целей. Сильные и слабые стороны определяются внутренними (эндогенными) факторами, а угрозы и возможности внешними (экзогенными) факторами.
В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, представленной в виде таблицы №6, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Таблица 6
Матрица SWOT-анализа
| S – сильные стороны | О - возможности |
| 1. организация занимает монопольное положение на рынке 2. четкое определение сегмента рынка. Ориентация на потребителя; 3. формирование прибыли за счет прямого поступления коммунальных платежей со стороны граждан, физических и юридических лиц; 4. отсутствие у предприятия долгосрочных обязательств и краткосрочных кредитов и займов. 5. высокая степень соблюдения договорных обязательств | 1. рост среднемесячной заработной платы населения повысит его платеже-способность; 2. проведение реформы ЖКХ улучшит ситуацию; 3. установка приборов учета даст экономию ресурсов; 4. привлечение инвестиций как со стороны частного бизнеса, так и со стороны бюджетов различных уровней. |
| W – слабые стороны | Т - угрозы |
| 1. низкая заработная плата рабочих не позволяет удерживать квалифицированных работников; 2. слабо развиты новые формы обслуживания домов; 3. нет ясной постановки задачи по развитию организаций; 4. культура коммунального хозяйства традиционно не направлена на эстетику и престиж труда работников; | 1. рост тарифов на ЖКХ идет параллельно снижению среднедушевого дохода; 2. неплатежи населения осложняют финансовое положение организации и ведут к ухудшению качества оказываемых услуг ЖКХ; 3. недостаточно продумана политика в области внедрения новых технологий, способствующих энергосбережению; |
Взаимодействие данных сильных сторон позволяет уменьшить угрозы предприятия. Успешная конкуренция по ряду характеристик, позволяет повысить конкурентоспособность продукции, тем самым снизить влияние конкурентов на деятельность предприятия, в то же время угроза конкуренции позволяет предприятию держать себя в «рамках», постоянно пристально следить за деятельностью предприятия.
Выявленные из полученных перечней наиболее важные параметры SWOT-анализа позволяют составить матрицу решений, носящих стратегический характер и направленных на реализацию главных возможностей организации на базе ее потенциала.
4. Разработка мероприятий по достижению поставленной Генеральной цели.
Данный этап является логическим продолжением предыдущего этапа и продолжением «мозговой атаки», когда участникам совещания предлагается дать свои предложения (мероприятия), направленные на развитие сильных сторон, преодоление слабых сторон и угроз, реализации имеющихся Возможностей для достижения, поставленной Генеральных целей вывода предприятия из кризиса - Восстановление платежеспособности - Обеспечение рентабельности - Переход к экономическому росту.
Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности рассматриваемой организации и реализации стратегических решений.
К стратегическим решениям предприятия можно отнести решения насчет организации, ценообразования и продвижения товара и услуг.
При разработке мероприятий по реализации стратегических решений предприятия необходимо:
· определить оптимальную величину затрат на производство и сбыт продукции (услуг) предприятия для обеспечения получения прибыли при уровне цен на рынке, который предприятие может достичь для своей продукции (услуг);
· установить полезность продукции предприятия для потенциальных покупателей (потребительские свойства) и меры по обоснованию соответствия уровня запрашиваемых цен на продукцию (услуги) их потребительским свойствам;
· найти величину объема продаж продукции (услуг) или долю рынка для предприятия, при котором его производство наиболее прибыльно.
5. Распределение мероприятий по времени.
Этот этап является заключительным в процедуре ситуационного анализа, в результате его проведения участниками совещания определяется последовательность осуществления мероприятий по выводу предприятий из кризиса и ответственные за разработку механизма их реализации.
Финансовое оздоровление предприятий ставит своей основной целью создания необходимости приведения производственно-технологической структуры промышленности в соответствие рыночному платежеспособному спросу при условии достижения прибыльной работы предприятий.
В условиях кризисной ситуации перед менеджерами встают следующие основные задачи:
- правильно оценить реальное состояние дел,
- выявить причину проблем,
- найти оптимальные пути преодоления кризисного положения.
В законе «О несостоятельности (банкротстве)» предусмотрены следующие меры по восстановлению платежеспособности предприятий:
· перепрофилирование производства;
· закрытие нерентабельных производств;
· ликвидация дебиторской задолженности;
· проведение реструктуризации активов предприятия;
· исполнение обязательств должника собственником имущества
должника - унитарного предприятия или третьим лицом (третьими лицами);
· продажа предприятия (бизнеса) должника;
· иные способы восстановления платежеспособности должника.
Для предприятия Звениговское ЖКХ целесообразно проведение следующих предприятий:.
¾ Проведение инвентаризации основных фондов предприятия и реструктуризация тех объектов, которые требуют набольших затрат или не имеют стратегического значения.
¾ Привлечение денежных средств в модернизацию основных фондов за счет частного бизнеса и бюджетов различных уровней.
¾ Предоставление льгот предприятиям и снижение платы за услуги при совместном финансировании строительства и ремонта производственных фондов.
¾ Применение лизинга как средства повышения эффективности деятельности предприятия.
Таким образом, предложенные меры по совершенствованию плана финансового оздоровления МУП «Звениговского района «ЖКХ» призваны повысить эффективность как реализации программы финансового оздоровления, так и повышения эффективности деятельности предприятия в целом.
Заключение
В данной курсовой работе выполнены цели и задачи, поставленные во введении, а именно: проведен финансово-экономический анализ предприятия в стадии кризиса; проведена диагностика кризисного состояния организации;
А также проанализировано финансовое состояния предприятия МУП «Звениговского района «ЖКХ» по методике ФСФО РФ; разработаны стратегии вывода предприятия из кризиса на основе SWOT-анализа, были выявлены возможности и угрозы организации, а также слабые и сильные стороны «ЖКХ».
Было выявлено, что финансовое состояние МУП Звениговского района «ЖКУ» является достаточно устойчивым. Использовав методику прогнозирования банкротства с использованием рейтинговой методики Г.В.Савицкой было выявлено, что вероятность банкротства невысока. При этом были выявлены ряд проблем, с которыми предприятие сталкивается, а именно высокая доля материального износа основных фондов, уменьшение доли основных средств. С целью разрешения выявленных проблем и повышения ликвидности и платежеспособности предприятия была разработана стратегия финансового оздоровления на основе SWOT-анализа. Были выявлены недостатки и преимущества организации, и на основе их был предложен ряд мероприятий по улучшению финансового состояния предприятия. Таким образом, данная методика позволяет оценить целесообразность осуществления планов развития предприятия.
Список использованной литературы
1. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта / И.Т. Балабанов.- М.: Финансы и статистика, 2007.- 208 с.
2. Бухгалтерская отчетность МУП Звениговского района «ЖКХ» за 2007год
3. Денисов А.Ю. Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. М.: "Дело и Сервис", 2002. - 416 с.
4. Жарковская, Е. П. Антикризисное управление / Е. П. Жарковская, Б. Е. Бродский. – М.: Омега-Л, 2005. – 357с.
5. Методические указания к курсовой работе
6. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая.- М.: ИНФРА-М, 2003.- 336 с.
7. Фомин, Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия / Я. А. Фомин. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 246 с.
8. Устав МУП Звениговского района «ЖКХ»
9. www.iteam.ru – Методы прогнозирования
Дата добавления: 2015-12-07; просмотров: 296 | Нарушение авторских прав