Форми і методи комунікації

Традиційно виділяють дві форми комунікації: вербальну і невербальну. При вербальній комунікації як символи використовуються слова людської мови. Невербальна комунікація припускає передачу інформації за допомогою рухів людського тіла. У свою чергу, вербальна комунікація підрозділяється на усну і письмову (див. мал.).

	|
Тип комунікації	Основні методи (засоби) комунікації
Усна	Конференції, наради, доповіді, презентації, групове обговорення, зустрічі один на один, неформальні бесіди
Письмова	Листи, меморандуми, звіти, письмові доповіді, записки, правила і процедури, накази, електронна пошта
Невербальна	Поведінка людини: гримаси особи, погляд, інтонація, тембр голосу, поза

Мал. Типи і методи комунікації

Природно, що керівників перш за все цікавить питання про
те, які комунікаційні методи слід вибрати для взаємодії з своїми співробітниками. Здоровий глузд підказує, а спеціальні дослідження підтверджують, що вибір методу комунікації залежить від характеру інформації, яка передається, ресурсів, що знаходяться у розпорядженні керівника, особливостей одержувача інформації. (див. мал.).

Методи	Характеристики	Багатство передачі	Області ефективного використання
	Зворотний зв'язок	Канали	передачі	використання
Особиста бесіда	негайний	аудіо і візуальний (невербаль-ний)	дуже високе	складна комунікація, що вимагає двостороннього зв'язку
Телефонна розмова	швидкий	аудіо	високе	комунікація, що вимагає двостороннього зв'язку
Документ, направлений адресатові	повільний	візуальний (вербальний)	обмежене	чітка і раціональна комунікація
Загальний документ	дуже повільний (часто відсутній)	візуальний (вербальний)	низьке	офіційна комунікація на організаційному рівні

Мал.

Більшість керівників вважають за краще використовувати декілька методів комунікації, що доповнюють і підсилюють один одного. Наприклад, після проведення наради з підлеглими (усна комунікація) направляти їм меморандум з викладенням основних моментів обговорення, що відбулося.

Усна комунікація є найбільш ефективною з погляду залучення і збереження уваги одержувача інформації, а також отримання зворотного зв'язку. В той же час усна комунікація не дозволяє відправникові послання повною мірою контролювати його зміст, зв'язана із значним рівнем перешкод в системі. Письмова комунікація забезпечує більш високий ступінь чистоти передачі інформації і дозволяє зберегти її в незмінному вигляді протягом невизначеного часу, що є дуже важливим для реалізації функції управлінського контролю, а також дає можливість одержувачеві інформації уточнювати її необмежене число разів.

Сучасні організації використовують практично всі доступні методи комунікації для досягнення мети, що стоїть перед ними. Нижче ми розглянемо п'ять найбільш важливих комунікаційних засобів: внутрішньоорганізаційні правила і процедури, меморандуми, довідник співробітника, внутрішньоорганізаційні видання, електронна пошта.

" Правила і процедури" або " Політика і процедура" є письмовим документом компанії, що встановлює порядок дій її співробітників в певній сфері організаційного життя.

Крупні організації мають сотні процедур, що регламентують їх діяльність по всіх напрямах діяльності: продажам, виробництву, підбору персоналу, встановленню заробітної плати, відносинам з державними органами.

Меморандум, що прийшов в приватний сектор з державного, є формальним письмовим зверненням одного співробітника організації до іншого (декільком). Меморандум містить прізвища адресатів, співробітників, яким прямують копії, дату написання, тему послання (див. мал.).

Меморандум

Конфіденційно

Кому: І. Петряковій, начальнику конструкторського відділу

Копія: Н.Лентулову, директору по НДВКР

Від А. Устінова, директора по персоналу

Дата: 12 вересня 20.. року

Тема: Проведення атестації співробітників

Нагадую, що в листопаді 20.. року наступає термін чергової атестації співробітників Вашого відділу И.Зайцевої і Н.Шумана. Відповідно до процедури компанії співробітники повинні бути попереджені не менше ніж за один місяць про час і місце проведення атестації, їм слід видати атестаційні листи.

Результати попередньої атестації, а також чисті атестаційні листи додаються до даного меморандуму.

Якщо у Вас є питання, пов'язані з проведенням атестації, прохання звернутися безпосередньо до мене.

З повагою

А. Устинов

Мал.

У формі меморандумів сьогодні здійснюється від 60 до 80 відсотків письмової комунікації між керівниками і фахівцями компаній в економічно розвинених країнах.

Довідник співробітника (від англійського Employee Handbook) є брошурою, що містить основну інформацію про організацію, в якій працює співробітник. Такі довідники почали з'являтися в США ще в передвоєнний період, а сьогодні є невід'ємним атрибутом комунікаційного процесу більшості організацій розвинених країн. Довідники співробітника переслідують три основні мети:

• викласти базисні цінності і філософію компанії, її довгострокові і короткострокові цілі;

• пояснити співробітникам, що керівництво компанії чекає від них і які зобов'язання воно бере на себе;

• надати довідкову інформацію, що полегшує співробітникам професійне і соціальне життя в компанії.

Внутрішньоорганізаційні публікації (багатотиражки, газети, журнали) є періодичними виданнями, які публікують різноманітні матеріали, пов'язані, а іноді і не пов'язані з організацією і її діяльністю. Не дивлячись на те, що такі публікації адресовані широкій аудиторії і не припускають змістовного зворотного зв'язку, вони можуть бути дієвим засобом підвищення ефективності використання людських ресурсів. Класичним прикладом позитивного впливу внутрішньоорганізаційної комунікації на бізнес-результати став досвід відділення «Саджіно» корпорації «Дженерал Моторс». Керівництво відділення було стурбоване низькою продуктивністю і мотивацією співробітників. Результати спеціально проведеного дослідження показали, що в основі слабкої мотивації лежить недовіра рядових співробітників і керівників профспілки керівництву. Щоб змінити ситуацію, було ухвалено рішення кардинальним чином перебудувати процес обміну інформацією в організації. По-перше, змінився зміст газети, що випускалася керівництвом: замість технічних питань автомобілебудування в ній стали освітлювати конкретні проблеми заводу. В результаті різко зросла кількість читачів газети і ступінь інформованості співробітників «Саджіно» про положення справ у відділенні. Крім цього, були створені нові засоби комунікації: щомісячний журнал, який направляється за домашньою адресою кожного співробітника, містить детальну інформацію про результати роботи організації, і спеціальний журнал для керівників першої лінії (бригадирів, майстрів і т.д.), який інформує їх про майбутні важливі події і підказує, як представити цю інформацію своїм підлеглим, щоквартальний відеожурнал, який містить інтерв'ю з керівниками, клієнтами, постачальниками, рядовими співробітниками.

Важливим елементом управління стали регулярні зустрічі між представниками профспілок і керівництвом, на яких обговорювалися самі різні питання функціонування підприємства. В результаті таких зусиль в області комунікації значно знизився ступінь недовіри між керівництвом і рядовими співробітниками, скоротилася плинність персоналу, на 100 відсотків зросла своєчасність відвантаження продукції, знизилися витрати.

Електронна комунікація є засобом організаційної комунікації, що швидко розвивається, дозволяє збільшити інтенсивність інформаційного обміну в сотні разів. Електронна пошта доповнює внутрішньоорганізаційні меморандуми такими важливими характеристиками, як розширення адресатів (кожен співробітник організації, що має ящик для електронної пошти, може отримати послання), висока швидкість передачі і зворотного зв’язку, знижує організаційні витрати на папір, пошту, кур’єрів.

Електронна комунікація певною мірою дозволяє подолати проблему взаємодії в географічно розкиданій організації, дозволяє об'єднувати зусилля співробітників, які знаходяться за тисячі кілометрів один від одного. Наприклад: одна компанія, використовуючи комп’ютерну програму для роботи в групі, протягом чотирьох днів підготувала пропозицію, яка дозволила їй виграти багатомільйонний контракт у конкурентів, що готували свою пропозицію декілька тижнів. В той же час використання електронних засобів комунікації породжує нові проблеми. По-перше, скорочення прямих контактів між співробітниками приводить до зникнення емоційного аспекту в ділових відносинах, дегуманізації праці, що збільшує ступінь стресу і знижує мотивацію співробітників. По-друге, обсяг інформації, який може передаватися за допомогою електронної пошти, створює загрозу перевантаженості співробітників і в першу чергу керівників. І, нарешті, багато організацій стикаються з проблемою збереження конфіденційності інформації при використанні електронних мереж.

3. Організаційна комунікація. Формальна і неформальна комунікація

Організації створені таким чином, що інформаційний обмін в кожній з них здійснюється відповідно до певної внутрішньої логіки. Організаційна структура і культура визначають хто, з ким і в якій формі може спілкуватися усередині підприємства. Інакше організації загрожує комунікаційний хаос і глибока криза.

Для виконання своїх виробничих функцій співробітники організації повинні взаємодіяти, тобто вступати в спілкування один з одним. Від того, наскільки ефективне це спілкування, багато в чому залежить виробнича поведінка кожного із співробітників і успіх організації в цілому. Керівник одного з філіалів багатонаціональної компанії протягом трьох днів дзвонив у відділ постачань головного офісу, проте не заставав начальника відділу. Не заставши його в четвертий раз, директор філіалу попросив секретаря передати прохання передзвонити начальнику відділу. Той передзвонив тільки через день і з'ясував, що із-за недопостачі устаткування об'єкт не може бути зданий замовникові, і компанія виплачуватиме штрафні санкції у розмірі 10 тисяч доларів в день. Якби керівник філіалу вибрав ефективніший спосіб комунікації (факс, електронну пошту, детальне телефонне повідомлення секретаря), збитків можна було б уникнути. Кожна організація має формальну систему комунікації, яка передбачається формальною організаційною структурою (див. мал.)

Інформація Вказівки

Координація

З малюнка видно, що в організації існують три основні напрями комунікаційних потоків: зверху вниз, від низу до верху і по горизонталі. Кожний з напрямів припускає взаємодію співробітників, що знаходяться на різних рівнях організаційної ієрархії, тому істотно відрізняються по своїх цілях, характеру інформації, яка передається, методах, тривалості і частоті.

Тип	Приклади	Основні засоби
Зверху вниз	Місія компанії, річний бізнес-план, процедура найму на роботу, наказ про реорганізацію і скорочення чисельності, атестаційна оцінка, журнал компанії	Письмові накази і меморандуми, усні розпорядження, виступи, відеоконференції, публікації, електронні засоби
Знизу вверх	Фінансовий звіт, звіт по виконанню індивідуального плану, аналітична записка, раціоналізаторські пропозиції, скарга	Письмовий меморандум, електронні засоби, зустрічі один на один, службова записка, телефонна розмова
Горизонтальна	Пропозиція про сумісні дії, аналітична записка, надання інформації для іншого підрозділу, координаційні наради	Електронні засоби, письмові меморандуми, наради, телефонні розмови, зустрічі один на один

Комунікація зверху вниз припускає передачу інформації від керівника підлеглому, наприклад, інструкції генерального директора своєму заступнику, начальнику відділу, асистенту або наказ командира полку командирам батальйонів, рот, відділень. Цей вид комунікації є найбільш поширеним в сучасних організаціях: керівники середньої ланки направляють більше 70 відсотків повідомлень своїм підлеглим, вищі керівники проводять близько 50 відсотків всього свого робочого часу в спілкуванні з підлеглими. Комунікація зверху вниз грає важливу роль в управлінні організацією, оскільки безпосередньо впливає на мотивацію і здатність співробітників виконувати свої виробничі функції і, отже, забезпечувати досягнення організаційної мети. Її головна мета - надання інформації про те, що (як, коли, де) повинні робити співробітники організації. Тому основними формами комунікації зверху вниз є накази, інструкції, розпорядження, правила і процедури. Також дуже важливою функцією комунікації зверху-вниз є оцінка роботи співробітників за минулий період. Останніми роками керівники багатьох організацій стали розглядати надання інформації про результати роботи всього підприємства, конкурентів, клієнтів, інших елементах зовнішнього середовища як важливий засіб підвищення ефективності управління персоналом і, відповідно, специфічної мети комунікації зверху вниз.

При комунікації зверху вниз інформація, як правило, проходить через значне число організаційних рівнів, тому досить великим є ризик її спотворення, особливо при усній передачі. Оскільки негативні наслідки спотворення інформації при комунікації зверху вниз можуть бути дуже суттєвими для організації, вибір методу передачі інформації грає особливо важливу роль. Найбільш "безпечними" і ефективними є такі способи, як письмові послання, адресовані всім співробітникам, кого це стосується, відеоконференції, зустрічі в малих групах.

Комунікація знизу вверх традиційно грала чисто інформаційну роль. Для ухвалення рішень керівникам всіх рівнів необхідно знати про положення справ на місцях. Більшість сучасних організацій мають формалізовану систему статистичних і аналітичних звітів, довідок і т.ін. Проте відмінність в статусі між тими, хто надає і отримує інформацію, залежність першого від останнього створюють об'єктивну загрозу спотворення інформації. Підлеглі часто перебільшують свої досягнення і приховують недоліки, побоюються надавати дані, які, на їхню думку, можуть негативно позначитися на їх кар'єрі або винагороді. В результаті надання неточної інформації страждає якість схвалюваних керівниками рішень і знижується ефективність управління організацією. Традиційними методами контролю якості інформації, що надається знизу, є збір даних з незалежних джерел і вибіркові перевірки. Обидва ці методи засновані на розумінні співробітником, що явне спотворення інформації буде виявлено і він може понести покарання. Проте важливішим є створення атмосфери-довіри між керівництвом і співробітниками організації, яка може виникнути за умови ефективної комунікації зверху вниз, що забезпечує зворотний зв'язок і залучення рядових співробітників в управління організацією.

Використання потенціалу співробітників за рамками їх безпосередніх виробничих обов'язків стало останніми роками ще однією важливою метою комунікації знизу вверх. Керівництво зацікавлене в пропозиціях по поліпшенню клімату, інформаційного потоку. Для досягнення цієї мети використовуються такі комунікаційні засоби, як "скриньки для пропозицій", які встановлюються в зручних для співробітників місцях, система "діалог", коли співробітники можуть анонімно зробити пропозицію або поставити питання, на яке керівництво дає публічну відповідь, спеціальна адреса електронної пошти, яка працює як "скринька для пропозицій", зустрічі-наради в робочих групах або бригадах. Дослідження показують, що, коли рядові співробітники мають можливість висловити власні пропозиції і думки і особливо коли ці пропозиції викликають реакцію керівництва, значно підвищується їх мотивація і продуктивність.

Горизонтальна комунікація здійснюється між співробітниками, що знаходяться на одному ієрархічному рівні: заступниками генерального директора, керівниками відділів людських ресурсів і продажів, інженерами конструкторського бюро. Основною метою горизонтальної комунікації є обмін інформацією для координації дій підрозділів і співробітників, тобто для оптимізації виробничої поведінки і реалізації цілей організації. Значення цього виду комунікації зростає у міру того, як скорочуються кількість ієрархічних рівнів в організації і час, відпущений на ухвалення управлінських рішень, - обидві ці тенденції чітко простежуються в сучасному світі.

Оскільки при горизонтальній комунікації її учасники знаходяться на одному ієрархічному рівні, інформаційний обмін може бути доброзичливішим і ефективнішим, ніж у разі вертикальної комунікації. Такий обмін є хорошим засобом розвитку компетенцій співробітників, посилення їх мотивації за рахунок міжфункціонального взаємозбагачення, можливості подивитися на проблему з іншої точки зору, розширення соціальних контактів в організації. У той же час працівники, що знаходяться на одному рівні, можуть конкурувати за організаційні ресурси, увагу і прихильність керівництва або рядових співробітників, що може ускладнювати комунікаційний процес і негативно позначатися на результатах організації.

Крім взаємодії в рамках формальної організаційної структури, співробітники будь-якої організації вступають в контакти один з одним, які не мають безпосереднього відношення до виконуваних ними виробничих функцій: генеральний директор обговорює результати вчорашнього футбольного матчу з своїм водієм; співробітники різних відділів, що піднімаються в ліфті, обмінюються думками про новий кафетерій; зіткнувшись в курилці, начальники цехів виливають один одному душу про неможливість виконання квартальних планів. Подібний обмін інформацією називається неформальною комунікацією, що робить істотний вплив на виробничу поведінку співробітників. В кінці 1970 років в районі Чікаго розповсюдився помилковий слух, що для приготування гамбургерів Макдоналдс використовує червиве м'ясо. Керівництво компанії негайно виступило із спростуванням, проте невірна інформація досягла не тільки споживачів (у деяких ресторанах обсяг реалізації впав більш ніж на 30 відсотків), але і співробітників компанії: В результаті різко збільшилося число звільнень за власним бажанням і скоротилося число кандидатів, охочих працювати в компанії.

Особливістю неформальної комунікації є те, що вона нехтує організаційною структурою і пронизує всі ієрархічні рівні. Ця особливість робить всіх членів організації учасниками інформаційного обміну і додає йому особливу значущість для управління людськими ресурсами. Дане твердження може показатися дивним, оскільки важко з'єднати "неформальну комунікацію" і "управління": широко поширена думка, що неформальний обмін інформацією в основному не стосується організаційних проблем. Насправді це не так: згідно досліджень американських учених, близько 90 відсотків неформального інформаційного обміну стосується організаційних питань. Тому розуміння керівництвом механізму неформальної комунікації і уміння використовувати його є важливою умовою ефективного управління організацією.

Основним методом неформального спілкування є передача усних повідомлень (останнім часом все більш широко використовується електронна пошта) - інформація передається від одного учасника інформаційного ланцюга до іншого. Ця особливість обумовлює дві характеристики неформальної комунікації: відносно високу швидкість розповсюдження інформації і відносно високий ризик її спотворення, оскільки при довгому ланцюзі вступає в дію правило "зіпсованого телефону". Проте дослідження показують, що близько 75 відсотків інформації, що передається через неформальний інформаційний потік, доходить до одержувача в неспотвореному вигляді. Це пов'язано з тим, що, всупереч думці, що склалася, інформація в неформальній комунікаційній мережі передається не по ланцюжку: співробітник А - співробітникові Б; співробітник Б - співробітникові В; співробітник В - співробітникові Г і т.д., а від декількох співробітників – всім учасникам комунікаційного процесу (див. мал.).

Мережа-плітка Мережа-кластер

Мал. Конфігурації неформальних комунікаційних мереж

У мережі-плітці один співробітник інформує решту всіх учасників комунікаційного процесу. Такі мережі характерні для невеликих організацій, хоча при використанні електронної пошти обхват може бути дуже широким. Оскільки джерелом інформації є один співробітник, акуратність передачі дуже висока. Подібні мережі можуть ефективно використовуватися керівництвом для розповсюдження важливої і чутливої для співробітників інформації (наприклад, підготовки організаційних змін) за умови знання співробітників-центрів комунікаційних мереж і здатності налагодити ефективну комунікацію з ними.

У мережах-кластерах декілька співробітників інформують окремі групи членів організації. У даній мережі, яка характерна для великих організацій і підрозділів, збільшується ризик спотворення інформації і ускладнюється завдання впливу керівництва. Проте такий вплив не є неможливим, оскільки джерелами інформації, як і раніше, залишається обмежене число людей.

Всім добре відомо, який негативний вплив може надати на мотивацію і виробничу поведінку співробітників розповсюдження свідомо помилкової інформації (чуток). Керівництво будь-якої організації повинне бути готове до нейтралізації цього ефекту. Як показують дослідження, найбільш дієвим способом боротьби з чутками є їх негайне спростування конкретними фактами. Якщо ж цього не вдається зробити в короткі терміни, керівництву слід змінити тактику - замість прямого спростування чуток слід спробувати сконцентрувати увагу співробітників на інших аспектах проблеми, помилковій інформації, що стала предметом. У приведеному вище прикладі Макдоналдса розповсюдження інформації про контроль якості продуктів, методи виробництва, зберігання і транспортування значною мірою допомогло подолати кризову ситуацію.

4. Підвищення ефективності організаційної комунікації

Якість організаційної комунікації має безпосередній вплив на виробничу поведінку співробітників, а також на функціонування інших процесів управління персоналом: підбору і прийому на роботу, розвитку, оцінки, компенсації. Значення комунікації в управлінні зростає у міру збільшення рівня інформатизації сучасних організацій і прискорення змін в зовнішньому середовищі їх діяльності, тому підвищення її ефективності є важливим джерелом конкурентної переваги в сучасному світі.

Ефективність внутрішньоорганізаційної комунікації або те, наскільки організаційні ресурси (фінансові, людські, матеріальні), що витрачаються на цей процес, сприяють реалізації організаційних цілей, залежить від безлічі чинників, які можуть бути підрозділені на дві великі групи: індивідуальні і організаційні.

Під індивідуальними чинниками розуміється все те, що пов'язане із співробітниками організації, їх здатністю і мотивацією брати участь в інформаційному обміні. Дослідження показують, що існує певна кількість проблем (комунікаційних бар'єрів), що знижують ефективність комунікації на рівні окремого співробітника. Це відмінність в сприйнятті, семантика, суб’єктивна оцінка, навички комунікації, відмінність культури (див. мал.).

Комунікаційний бар’єр	Причини	Приклади
Відмінність в сприйнятті	Люди інтерпретують інформацію на підставі свого досвіду, положення в організаційній ієрархії	Конфлікт між начальником цеху і виробничим відділом з приводу виходу з ладу устаткування Атестаційна оцінка співробітника його керівника
Семантика	Використання спеціального жаргону або діалекту	Листування між відділом продажі і конструкторським бюро Нарада-зустріч фінансового директора з начальниками цехів
Субєктивна оцінка	Оцінка відправника одержувачем на підставі минулого досвіду	Відсутність прогресу в реалізації проекту із-за неефективної комунікації між його керівником і колом співробітників, що вважають його некомпетентним
Навики комунікації	Відсутність спеціального навчання	Нездатність директора філії підготувати аналітичний звіт Неволодіння комп’ютером представника з продажу
Культурні відмінності	Відмінність в цінностях, традиціях, вихованні	Конфлікт між американським керівником і французьким підлеглим, запізнився на 10 хвилин на нараду

Мал. Індивідуальні комунікаційні бар’єри

Існує декілька добре апробованих стратегій, які дозволяють достатньо успішно долати комунікаційні бар'єри і підвищувати ефективність комунікації на рівні співробітників організації. По-перше, організації повинні звернути спеціальну увагу на розвиток комунікаційних навичок своїх співробітників. До найбільш важливих комунікаційних навичок належать: активне слухання і надання зворотного зв'язку. Сенс активного слухання як прийому комунікації полягає в здатності слухача допомогти тому, хто говорить, сказати саме те, що він мав намір сказати. Існує декілька принципів активного слухання:

· не перебивати того, хто говорить, не починати говорити, поки говорить співрозмовник;

· викликати прихильність до себе співрозмовника, створити атмосферу доброзичливості;

· нейтралізувати відволікаючі чинники, уникати стороннього втручання;

· продемонструвати симпатію і зацікавленість до співрозмовника;

· бути терплячим і уникати суперечок на етапі отримання інформації;

· ставити питання.

Зворотний зв'язок, що робить процес комунікації двостороннім, значно підвищує його ефективність, оскільки дає можливість уточнення отриманого послання. Ефективний зворотний зв'язок повинен:

· бути своєчасним, тобто не затримуватися від моменту отримання оригінального послання;

· містити перефразоване оригінальне послання;

· включати уточнюючі питання;

· не давати оцінок оригінальному посланню.

По-друге, дуже важливо забезпечити розвиток у співробітників чисто технічних навиків комунікації: володіння електронною поштою, уміння користуватися факсом, писати меморандуми. По-третє, керівництво повинне створювати управлінські системи і формувати культуру, що заохочує відкриту комунікацію в організації. Крім описаних вище "скриньок для пропозицій" і систем типу "діалог", сучасні організації використовують такі методи заохочення інформаційного обміну, як корпоративні "гарячі лінії", що дають кожному співробітникові можливість висловити свої думки або поставити питання у будь-який час, сумісні сніданки або обіди за участю співробітників різних відділів і рівнів, сумісні поїздки на екскурсії, пікніки і т.д.

Найбільш істотними комунікаційними бар'єрами на організаційному рівні є організаційна структура, інформаційна перевантаженість, фільтрація і неадекватне технічне оснащення. Чим більше ієрархічних рівнів в організації, тим складніше передача інформації і вище вірогідність її спотворення. Також негативно позначається на ефективності внутрішньоорганізаційної комунікації нерівність в статусі співробітників, що знаходяться на різних організаційних рівнях, що додає до чисто технічного чинника психологічні бар'єри для обміну інформацією. Ці бар'єри особливо відчутні за наявності видимих символів статусу: окремих їдалень для керівництва, закритих кабінетів, персональних машин т.ін. Певною мірою негативний вплив цих чинників може бути зменшений за рахунок широкого використання відеоматеріалів з виступами керівників, регулярних зустрічей з працівниками всіх рівнів, проведення днів відкритих дверей кабінетів вищих керівників, коли до них можуть прийти будь-які співробітники компанії; сумісних обідів і вечерь. Кардинальнішим методом є скорочення числа ієрархічних рівнів між керівником і рядовими виконавцями.

Інформаційна перевантаженість може виникнути в тому випадку, якщо організація надає своїм співробітникам більше інформації, ніж її потрібно для виконання виробничих функцій. Тоді співробітники почнуть використовувати призначені для виробничої діяльності ресурси на обробку додаткової інформації. Традиційними засобами мінімізації ефекту перевантаженості є фільтрування інформації і визначення пріоритетів в її обробці. Традиційно роль "живих фільтрів" в організації виконували секретарі. Проте з розвитком електронних засобів їх число почало зменшуватися (у США за 1987 - 1993 роки їх стало на 521 тисячу менше), і виникла проблема пошуку нових фільтрів. Вирішення цієї проблеми лежить в області конструювання інформаційних систем, які повинні обробляти той обсяг інформації, який необхідний організації, - безглуздо готувати і направляти керівникам підрозділів багатосторінкові звіти, якщо вони не встигають їх прочитати.

Фільтрація може стати і серйозним бар'єром внутрішньоорганізаційної комунікації у тому випадку, коли інформація просівається і коректується на користь окремих співробітників, а не цілей організації. Існує безліч прикладів навмисного спотворення інформації при комунікації від низу до верху, які привели до помилкових управлінських рішень і людських жертв. Досить пригадати крах "Адмірала Нахімова", бавовняні "рекорди" Рашидова, трагедію в Тбілісі в 1989 році. Повністю уникнути суб'єктивної фільтрації не вдається жодній організації, проте її масштаби можуть бути зменшені за рахунок:

· створення атмосфери довіри в організації, перш за все відвертості керівництва, виконання обіцянок, забезпечення справедливості в застосуванні організаційних процедур;

· інформування співробітників про цілі організації і результати їх досягнення;

· виявлення і покарання співробітників, які навмисно спотворюють інформацію, незалежно від посад, які вони займають.

Дата добавления: 2015-11-28