Розділ 1 Підготовка і проведення ділових нарад. Документаційне забезпечення

Вступ

Кваліфікований секретар – це права рука керівника, його незамінний помічник і, звичайно ж, обличчя фірми. Вважається, що це суто жіноча професія, проте секретарями можуть бути і чоловіки. Секретар зі знанням іноземних мов може працювати в українському представництві зарубіжної компанії, у спільному підприємстві або в українській організації, пов'язаній із зарубіжними партнерами.

У обов'язки секретаря, як правило, входить:
- прийом відвідувачів, ведення діловодства (хоч би реєстрація вхідної і вихідної документації);

- обслуговування керівника (нерідко планування його робочого дня);

- прийом телефонних дзвінків, що надходять керівникові;

- організація прийомів і нарад, замовлення готелів і авіаквитків (для керівника і для решти співробітників);

- замовлення канцтоварів і інших речей, необхідних для життєдіяльності офісу, іноді - забезпечення керівника продуктами.

Специфіка роботи секретаря - численні контакти з людьми: керівником, співробітниками, відвідувачами, телефонними абонентами. А тому доброзичливість, комунікабельність і культура спілкування (делікатність і тактовність) для секретаря просто незамінні. У будь-якої людини, після спілкування з секретарем повинне залишитися відчуття, що фірма зробить все можливе, щоб вирішити його проблему.

Важливим умінням для секретаря є здатність організувати своє робоче місце і час. Запізнення абсолютно не допустимі для людей цієї професії. Це стосується як часу приходу на роботу, так і своєчасності підготовки документів і доповіді їх керівникові. Також сюди можна віднести професіоналізм, відповідальність, дипломатичність і хорошу пам'ять.

Розділ 1 Підготовка і проведення ділових нарад. Документаційне забезпечення

1.1 Технологія організації та проведення ділових нарад.

Нарада як засіб колективного вирішення проблем є однією з ефективних форм управлінської діяльності. Дослідження свідчать, що приблизно 90 % ідей виникає у процесі колективного обміну думками. Очевидно, цим зумовлене використання її в організації роботи колективу.

Нарада — організаційна форма спільного обговорення і вирішення керівником разом з підлеглими певних проблем, питань.

Керівники і спеціалісти витрачають на ділові зустрічі 20—30 % робочого часу. Більшість із них, як правило, є масовими, що породжує різноманітні проблеми. Наради не завжди забезпечують очікуваний ефект, що спричинене неправильною технологією їх організації та проведення. Характерними недоліками нарад є часте їх скликання, незадовільна підготовка, залучення до участі багатьох осіб (здебільшого перших керівників), необґрунтована тривалість основної доповіді і дебатів, нечіткий стиль проведення нарад, що призводить до їх затягування. Прийняті на нарадах рішення часто бувають незадовільно оформленими, а їх виконання погано контролюється, що знижує їх ефективність, породжує необхідність повторних засідань. До подібних наслідків призводить незнання чи невміння керівника правильно обрати вид наради, чітко сформулювати проблему, належно організувати її обговорення і прийняття рішення.

У процесі управління організаціями використовують такі види нарад:

а) диктаторська нарада — керівник ознайомлює присутніх зі своїми розпорядженнями, власним поглядом, з постановою чи наказом вищого керівництва. Інколи дозволяє учасникам наради ставити запитання. Обмін думками відсутній;

б) автократична нарада — різновид диктаторської. Керівник кожному ставить запитання і вислуховує відповіді. У такій нараді бере участь небагато працівників.

Крім ситуації, коли підлеглому доводиться відповідати на запитання керівника, він поводиться пасивно. Активізація учасника наради, як правило, не передбачає суперечки з керівником;

в) сегрегативна нарада — керівник або працівник за його дорученням виголошує доповідь, потім відбуваються дебати, в яких бере участь кілька учасників за вибором головуючого. Ця нарада є псевдо дискусійною (виступ підготовлений заздалегідь). Вона може спричинити розкол колективу, виникнення антипатії до керівника чи до промовців, тому не варто нею зловживати;

г) дискусійна нарада — вільний обмін думками, загальне голосування, прийняття рішення, яке потім підлягає затвердженню керівництвом. Варіантом може бути одноосібне прийняття рішення керівником після осмислення висловленого і запропонованого на нараді;

ґ) вільна нарада — аморфна, без чітко сформульованого порядку денного, а інколи й без головуючого. Метою її є обмін думками; прийняття рішення необов'язкове. Така нарада, як правило, виникає в автомобілі, в кулуарах офіційної наради тощо;

д) проблемна нарада — спрямована на пошук вирішення певної проблеми. Відбувається вона за традиційною схемою: доповідь — запитання — дебати — прийняття рішення. Для вирішення проблем часто використовують метод «мозкової атаки»;

є) інструктивна (інформативна) нарада — передбачає передавання розпоряджень та необхідних даних зверху донизу ієрархічними щаблями управління. Організовують її за необхідності конкретизувати завдання для виконавців, роз'яснити питання, що назріли, встановити терміни виконання доручень;

є) оперативна («диспетчерська», «п'ятихвилинка», «літучка» тощо) нарада — призначена для отримання інформації про стан справ у виробництві (знизу догори за схемою управління). Отримавши необхідні дані, головуючий на місці приймає рішення, надає необхідну допомогу. В організації оперативних нарад важливо чітко визначити їх основну мету, яка може бути інформаційно-пізнавальною (взаємний обмін інформацією між дирекцією і керівниками цехів, підрозділів про рух матеріальних потоків у виробництві), контрольно-регулювальною (виявлення порушень, відхилень і спонукання винних до їх усунення), нормативно-оцінною (підбиття підсумків роботи за добу, визначення передовиків) або творчо-пошуковою (пошук колективних рішень складних та міжвідомчих проблем).

Вибір конкретного виду наради залежить від предмета обговорення, управлінських традицій в організації, уподобань керівника та ін. Як правило, більшість нарад поєднують у собі елементи різних їх видів, бо головна вимога до них — об'єктивний аналіз проблеми, прийняття ефективного рішення, доведення його до виконавців тощо.

Раціональна організація ділових зустрічей забезпечує швидкість і діловитість їх проведення, ефективність прийнятих рішень. Підготовка до проведення наради потребує певних організаційних зусиль, часу, тому вона теж має свою «вартість». Для визначення її фіксують кількість учасників наради, її тривалість, вираховують годинну тарифну ставку одного учасника, використовуючи формулу:

Отримана величина іноді засвідчує непродуктивне витрачання робочого часу на проведення наради.

Підготовка нарад передбачає:

- визначення видів нарад;

- структури нарад;

- розроблення процедур проведення нарад з визначенням кола учасників;

- регулярне інформування зацікавлених осіб про виконані або виконувані роботи;

- оперативне оцінювання якості виконаних і виконуваних робіт;

- регулярні консультації фахівців спорідненого характеру.

Багато питань можна з'ясувати і без нарад. Вони потрібні тоді, коли необхідно обмінятися інформацією, з'ясувати думки і позиції, проаналізувати складні ситуації й проблеми, прийняти рішення з комплексних питань. Альтернативами нарад можуть бути одноосібне прийняття рішення відповідальним керівником, низка телефонних розмов чи селекторна нарада, об'єднання з іншою нарадою.

План основних нарад складають на перспективу — місяць, квартал, рік.

Формулювання теми наради повинно окреслювати предмет обговорення, бути точним, конкретним, мати активну форму.

У графі «Мета наради» фіксують очікуваний від її проведення результат. Це може бути попередній обмін думками, підготовка рекомендацій для прийняття рішення, прийняття рішення тощо.

«Порядок денний наради» містить перелік питань у послідовності, в якій їх винесено на обговорення.

До початку наради її учасники отримують письмовий документ, що також носить назву «Порядок денний наради», у якому зафіксовані тема, мета наради, перелік питань для обговорення, час та місце проведення наради, прізвища доповідачів, співдоповідачів, відповідальних за підготовку питань, час, відведений для обговорення кожного питання (Додоток 1).

Складаючи план проведення нарад, необхідно продумати коло учасників. Не завжди велика їх кількість забезпечує ефективні рішення. Доцільно запрошувати тільки тих працівників і радників, яких безпосередньо стосуються рішення засідання, які володіють відповідними знаннями, мають досвід вирішення аналогічних проблем, уміють співпрацювати й враховувати інтереси інших. Це не принижує авторитет керівника, навпаки, сучасний стиль керівництва полягає в тому, щоб керівник підбирав кваліфікованих спеціалістів, здатних вносити продуктивні пропозиції, відповідати за рішення у межах власної компетенції. Плідний обмін думками можливий за участі у ньому 7-—9 осіб (проблемні наради). Збільшення кількості учасників знижує середній коефіцієнт участі (віддачі) присутніх, потребує більше часу для її проведення. Для оптимального залучення компетентних і зацікавлених осіб рекомендують потенційних учасників наради поділити на такі групи:

— особи, яких менше стосуються обговорювані питання і які не є визначальними в їх вирішенні;

— особи, яких питання наради безпосередньо не стосуються, але з певних міркувань вони мають знати про прийняті рішення.

Добре зарекомендували себе наради зі змінним складом учасників. Під час таких нарад працівники, чиї питання обговорені, виходять, а їх місця у визначений час займають інші і включаються в обговорення актуальних для них питань. Деяких співробітників не запрошують на нараду особисто, а повідомляють, що вони мають бути протягом певного часу на своєму робочому місці, щоб за необхідності їх можна було залучити до розмови або отримати від них довідку по телефону.

План проведення нарад узгоджують з усіма зацікавленими службами і посадовими особами. Його затверджують керівники і надсилають у всі підрозділи. Це дає змогу впорядкувати час засідань, їх частоту, якісний і кількісний склад учасників, а також знімає проблему негайності їх скликання

Іноді наради скликають раптово за нагальних потреб, однак правильно продуманий план сприяє переведенню багатьох нарад з розряду термінових до розряду планових.

Наступним етапом підготовки наради є повідомлення про неї учасників. За 2—3 дні до наради їх сповіщають про місце та час її проведення, а також про зміни у порядку денному. З цією метою використовують оголошення, телефонограми та ін. Нерідко їм надсилають разом з порядком денним доповідь або її тези, проект рішення. Особливо ефективним є ознайомлення майбутніх учасників з доповіддю, оскільки, відкривши нараду, можна відразу розпочати обговорення, зекономивши чимало часу. Доцільно заздалегідь підготувати й розіслати список промовців у дебатах, що дасть змогу чіткіше дотримуватися оптимального регламенту — 3—5 хв. Триваліші виступи на нарадах недоцільні (Додаток 2).

Більшість нарад проводять у кабінеті керівника. Однак краще скликати їх у спеціально обладнаному технічними засобами (диктофонами, засобами зв'язку, спеціальними столами та іншою оргтехнікою) приміщенні. Площа такого приміщення не обов'язково повинна бути великою, у ньому не потрібні денне освітлення, сцена та ін. Для цього придатні невеликі, на десять—двадцять осіб, кімнати. Спеціальні приміщення зручні тим, що керівник може бути присутнім лише при обговоренні найважливіших питань порядку денного, а потім працювати у своєму кабінеті. Це стосується й інших учасників наради (Додаток 3).

Найкраще проводити наради за столом трапецієвидної форми (Додаток 4).

За таким столом усі учасники добре чують і бачать одне одного, що підвищує якість комунікативного процесу.

В окремих випадках (особливо це стосується «оперативок», «п'ятихвилинок») наради можна проводити стоячи, що скорочує їх тривалість.

У будь-якому разі керівник повинен забезпечити максимально ефективну участь в обговоренні проблеми всіх учасників, ділову атмосферу, фіксування конструктивних пропозицій, що є передумовою вироблення обґрунтованих рішень.

Дата добавления: 2015-12-08