Читайте также:
|
1. Стратегія вертикальної інтеграції
2. Наступальні та оборонні стратегії
3. Стратегії компаній, які займають різні галузеві позиції
4. Стратегії на різних етапах життєвого циклу галузі
Стратегія вертикальної інтеграції. Будь-яка організація є постачальником та споживачем. Вона інтегрована у систему трансформації сировини у кінцеві товари та послуги, що доставляються споживачам. Припустимо, що по заданих критеріях можна розрахувати “довжину шляху” між сировиною та товаром, який було доставлено споживачам, а також те, що певний відрізок цього шляху належить організації. Стратегія, пов’язана із збільшенням відрізку шляху, що належить в цьому процесі організації, зветься стратегією вертикальної інтеграції, яка передбачає як рух назад, до сировини, так і рух вперед, тобто до товару, доставленому споживачам. (Див. слайд). Отже, вертикальна інтеграція – це поєднання виробництва, розподілу, збуту та інших економічних процесів у межах діяльності однієї фірми.
Рух назад - до сировини (придбання компаній-постачальників), зветься зворотною вертикальною інтеграцією. Рух вперед - до товару (придбання дилерів, торговельних агентів тощо), який доставляється споживачам, зветься прямою вертикальною інтеграцією.
Крім того, вертикальна інтеграція може бути повною, конічною (це часткова пряма чи зворотна інтеграція) і квазіінтеграцією (це інвестиції та інші засоби налагодження зв’язку між вертикально інтегрованими сферами бізнесу без повного володіння ними – тобто щось середнє між довгостроковими контрактами та повним володінням).
Форми квазіінтеграції:
1) інвестування меншістю акціонерів
2) позики
3) кредити перед купівлею
4) угоди на право виключного дилерства
5) спільна дослідно-конструкторська діяльність
Отже, квазіінтеграція – це альтернатива повній інтеграції (дозволяє зменшити витрати). Однак, при цьому має бути значна спільність інтересів тих, хто створює квазіінтеграцію, в противному разі вона буде марною.
Основною мотивацією для організації у здійсненні стратегії вертикальної інтеграції є зміцнення її конкурентної переваги за рахунок послаблення конкурентної сили постачальників і споживачів (Див. модель п’яти сил конкуренції Портера).
Розглянемо кілька прикладів вертикальної інтеграції. Організація виробляє товар, закупляючи комплектуючі. Здійснюючи стратегію зворотної вертикальної інтеграції, вона переходить до виробництва частини комплектуючих та, реалізуючи стратегію прямої вертикальної інтеграції, займається створенням власної мережі збуту. Організація, що займалася видобутком та продажем нафти, ініціюючи стратегію прямої вертикальної інтеграції, починає переробляти нафту і продавати бензин.
Нерідко одним з мотивів вертикальної інтеграції є бажання розширити бізнес у зв’язку зі стабілізацією ринкової ситуації і неможливістю збільшення ринкової частки. В таких ситуаціях організація вже не має можливості зростати “вшир” і вирішує розпочати ріст “вдовж”.
Основними стратегічними вигодами від інтеграції є:
1) Економія – заощадження витрат у процесі спільного виробництва, збуту, закупівель, контролю тощо. А саме:
- Економія за рахунок масштабів комбінованих операцій. Фірма може іноді досягти ефективності, поєднуючи разом технологічно відмінні виробничі операції. Це є вигідним, оскільки можна використати незадіяні виробничі площі, зменшити управлінські і транспортні витрати;
- Економія на внутрішньому контролі та координуванні. Суміжне розташування інтегрованих одиниць полегшує координацію і контроль. Економія на контролі може зменшувати простоювання, потреби в складських запасах і контролюючому персоналі;
- Економія на інформації. Зменшення сукупних витрат на одержання інформації про ринок. Витрати розподіляються на всі частини інтегрованої фірми, тоді як в неінтегрованій компанії їх зазнаватиме кожний підрозділ;
- Економія на ринкових операціях. Фірма може зменшити витрати на збут, укладання угод на ринку. В межах інтегрованої фірми також укладаються певні угоди, але витрати на них менші, ніж у випадку торгових операцій із зовнішніми партнерами. Зникає потреба в продавцях, відділах маркетингу та постачанні;
- Економія завдяки стабільним відносинам. Постачальник і покупець пов’язані між собою, що гарантує стабільність поставок.
2) Прорив у технології (Щоправда, краще конічна інтеграція, а не повна, бо повна несе певний технологічний ризик).
3) Забезпечення попиту. Інтеграція гарантує попит лише доти, доки розташований вище підрозділ може приймати продукцію нижчого підрозділу.
4) Посилення здатності диференціювання.
5) Зведення бар’єрів мобільності.
Крім переваг, стратегія вертикальної інтеграції має недоліки.
1) Перш за все, вона потребує інвестицій.
2) По-друге, вона збільшує ризик для всієї організації, оскільки під час її реалізації організація вступає у нові сфери бізнесу.
3) По-третє, занадто вертикально інтегровані фірми бувають часто зав’язані в єдиний технологічний цикл, і в разі появи проривних технологій вони мають найбільші труднощі з перебудовою процесу.
4) По-четверте, оптимальні обсяги виробництва для різних етапів "шляху” можуть сильно різнитися, що не дозволить організації максимально використовувати переваги ефектів масштабу.
2. Наступальні та оборонні стратегії. Конкуренцію можна порівняти з війною. Подібна аналогія породила окремі терміни у стратегічному менеджменті, скажімо – наступ, оборона, “партизанські дії” тощо.
Розмір конкурентної переваги в процесі конкуренції змінюється. Якщо у фірми А є конкурентна перевага перед фірмою Б, то фірма Б змушена вживати заходів з підвищення своєї конкурентної переваги, або з її зниження у фірми А. Конкурентна перевага певного виду, як правило, має свій життєвий цикл. Для продовження його стадії зрілості організація змушена вживати певні заходи, які можуть носити характер або випередження, або реагування.
Наступальні стратегії – це сукупність заходів з утримання або набуття конкурентних переваг випереджального характеру.
Оборонними стратегіями називають заходи, які носять характер реакції.
Існують кілька напрямків реалізації наступальної стратегії ( Див. слайд ):
1) наступ на сильні сторони конкурента,
2) наступ на слабкі сторони конкурента,
3) багатоплановий наступ,
4) напади з флангів,
5) партизанські напади,
6) випереджувальні дії.
Наступ на сильні сторони конкурента передбачає:
- можливість отримання частки ринку шляхом досягнення переваги над сильними сторонами більш слабких конкурентів,
- можливість зведення нанівець конкурентних переваг більш сильних конкурентів (перехоплення частки ринку).
Ці можливості можуть бути реалізовані різними способами, наприклад, такими, як:
- зниження цін,
- використання порівняльної реклами (в рамках діючого законодавства),
- надання продукції якості, яка є важливою для клієнтури конкурентів.
Наступ на слабкі сторони конкурента може передбачати:
- розвиток бізнесу в тих географічних регіонах, де конкурент володіє незначною ринковою часткою чи докладає менше зусиль у боротьбі з конкурентами,
- роботу із сегментами, якими конкурент нехтує або погано обслуговує,
- концентрацію зусиль на тих продуктах, де аналоги конкурента мають відносно невисоку якість,
- концентрацію зусиль на ринку, де конкуренти не змогли чи не встигли міцно закріпитися,
- створення товарів, які зможуть заповнити прогалини у продуктовій лінії конкурента і, ймовірно, сформувати новий сегмент та закріпитися в ньому.
Практика показує, що наступ на слабкі сторони є звичайно більш вдалим в порівнянні з наступами на сильні сторони.
Багатоплановий наступ передбачає одночасне здійснення заходів в різних напрямках. Наприклад, це можуть бути одночасно вжиті заходи, як: зниження ціни, збільшення рекламних витрат, покращання умов для дистриб’ютерів, запуск нових товарів тощо. Подібну стратегію можуть собі дозволити лише достатньо сильні галузеві організації.
Напади з флангів (Див. слайд) передбачають отримання конкурентної переваги у новому, але перспективному сегменті, на який конкурент не претендує.
Партизанські напади (Див. слайд) – це стратегія малих організацій. Їх основний принцип – “удар – відскок”. Ідеологія стратегії – нанесення раптових вузькоспрямованих ударів по неукріплених позиціях конкурента. При її реалізації важливим є фактор раптовості. Проте, організація не може надто часто використовувати цю стратегію, оскільки за своєю природою ця стратегія не може створити довгострокову конкурентну перевагу. Приклади партизанських нападів – висунення офіційних звинувачень конкурента в порушенні антимонопольного законодавства, патентного права, або в недобросовісній рекламі.
Випереджувальні дії – це заходи зі створення конкурентної переваги, які конкуренти не зможуть чи побояться повторити. Скажімо, нарощування виробничих потужностей понад існуючі на даний момент потреби, сподіваючись на ріст попиту. Це захід ризикований, але якщо попит зросте, як передбачалося, організація отримує великі шанси різко збільшити свою ринкову частку. Організація може піти на зниження рентабельності з метою прив’язати до себе довгостроковими контрактами найкращих постачальників і дистриб’ютерів. У випадку зростання місткості ринку вона має можливість отримання конкурентної переваги за рахунок наявності достатньо потужної мережі збуту та надійних постачальників.
Якщо організація зазнала нападу, вона змушена вдатися до оборонних стратегій (Див. слайд). Існують два основних способи захисту:
перший – неухильне зміцнення конкурентної позиції;
другий – чітке інформування конкурентів про наміри вжити в разі нападу серйозних заходів у відповідь.
Перший спосіб захисту (неухильне зміцнення конкурентної позиції) передбачає:
- розширення продуктової лінії з метою ліквідації вакантних ніш для атакуючих;
- запуск продуктів з параметрами, що близькі до параметрів товарів конкурентів;
- підтримання низьких цін на товари, які максимально відповідають товарам конкурентів;
- укладання з дистриб’ютерами і дилерами ексклюзивних договорів;
- наданнядилерам значних знижок з метою зниження їх зацікавленості у співробітництві з конкурентами;
- безкоштовне чи недороге навчання персоналу організацій-споживачів з експлуатації та просування товару фірми;
- заходи з підвищення вартості переключення споживачів на інші товари шляхом: надання додаткових знижок тим споживачам, які можуть використовувати товари конкурентів; використання безкоштовних зразків; поширення чуток про майбутнє зниження цін на продукцію чи появу нових моделей, що буде сприяти зниженню ймовірності переключення споживачів на товари конкурентів;
- скорочення термінів поставки запчастин споживачам;
- збільшення строків гарантії;
- активне патентування перспективних технологій;
- участь у розробці та освоєнні нових технологій;
- мінімізація кількості постачальників, які працюють також і з конкурентами.
Метою чіткого інформування конкурентів про наміри вжити в разі нападу серйозних заходів у відповідь (другий спосіб захисту) є переконання потенційних агресорів не здійснювати нападів. На потенційних агресорів можна впливати, приміром, так:
- робити заяви на вищому рівні про наміри зберегти ринкову частку компанії;
- робити заяви про плани модернізації виробничих потужностей з метою гідно відреагувати на прогнозований ріст попиту;
- поширювати чутки про запуск нових продуктів, проривних технологій;
- робити публічні заяви про наміри тримати конкурентоспроможні ціни;
- різко і сильно реагувати на дії слабких конкурентів з метою створення іміджу організації, яка зможе за себе постояти.
Кількісне співвідношення між наступальними та оборонними стратегіями показано на стратегічному квадраті Бове (Див. слайди – додатково). З кожних 100 фірм…
3. Стратегії компаній, які займають різні галузеві позиції
3.1. Стратегії для лідерів. Галузеве лідерство визначається перш за все розміром ринкової частки. Метою стратегій лідерів є збереження своїх позицій і, можливо, набуття статусу домінантного лідера (фірми, чия ринкова частка є значно більшою за ринкові частки інших фірм).
Можна виділити три стратегії для лідерів. Перша – перманентна стратегія нападу, яка базується на принципі “найкращий захист – це напад”. Дана стратегія передбачає позитивне ставлення в компанії до інноваційної діяльності. В тих випадках, коли ринкова частка компаній-лідерів не досягає критичного, з точки зору антимонопольного законодавства, значення, вони прагнуть розвиватися швидше ринку, збільшуючи тим самим свою ринкову частку.
Друга – стратегія зміцнення і захисту, що передбачає створення таких умов, за яких конкурентам було б складно збільшити ринкову частку за рахунок компанії-лідера. Ця стратегія, як правило, вимагає: збільшення вхідних бар’єрів для новачків через інтенсифікацію рекламних зусиль, покращення якості обслуговування, збільшення витрат на інновації; виведення на ринок товарів під власною торговою маркою; розширення продуктової лінії з метою окупації ринкових сегментів, які можуть зайняти конкуренти; укладання ексклюзивних угод з постачальниками і дистриб’ютерами.
Третя – стратегія демонстрації сили, яка передбачає створення іміджу організації, яка не пробачає конкурентам їх спроби змінити розстановку сил. Під час реалізації даної стратегії фірма робить натяки своїм конкурентам, що у випадку їх агресивних дій вони будуть покарані. Така фірма оперативно реагує на спроби конкурентів захопити частину її ринкової частки шляхом ще більшого, ніж у конкурентів зниження ціни, ще більшого посилення рекламних зусиль, ще більших дилерських знижок тощо.
3.2. Стратегії фірм, які слідують за лідером. Такі фірми поділяються на дві групи – агресори і спокійні послідовники. Перші не задоволені своїм положенням і всіляко намагаються відвоювати у лідера ринкову частку. Другі бажають зберегти свої позиції на ринку, залишаючись задоволеними тими прибутками, які вони отримують.
Функціональні стратегії організацій, які слідують за лідером (по суті - займають другі місця), у великій мірі визначаються параметрами галузі. В галузях з чітко вираженими ефектами масштабу такі фірми мають дві можливості. Перша – збільшення ринкової частки, друга – вихід з галузі. Перша можливість може реалізуватися шляхом зниження витрат чи шляхом стратегії диференціації.
В галузях, де ефекти масштабу виражені не сильно, фірми можуть застосовувати цілу низку стратегій, серед яких:
- Стратегія вакантної ніші – захоплення достатньо місткої вільної ніші, яка здатна забезпечити необхідний обсяг реалізації і перспективи росту;
- Стратегія спеціалізації – робота з кількома ретельно відібраними суміжними сегментами;
- Стратегія відмінностей – створення винятково якісного продукту, що має унікальні властивості, або відмінного іміджу (скажімо, імідж фірми з мінімальними цінами, найвищою якістю, оригінальним дизайном товарів тощо);
- Стратегія росту шляхом придбання чи злиття. Фірми купують чи зливаються з менш сильними конкурентами.
3.3. Стратегії для слабких фірм або фірм у кризовому становищі. Для цих фірм існує кілька стратегічних альтернатив.
Перша – оборонна стратегія, яка застосовується тоді, коли компанія має необхідні фінансові ресурси. Вона може базуватися на зниженні собівартості чи на диференціації.
Друга – стратегія агресивного захисту – передбачає радикальні заходи щодо збільшення продажу, підвищення прибутковості – скажімо, за рахунок різкого зниження цін, інтенсифікації рекламних зусиль.
Третя – стратегія негайного виходу з бізнесу через продаж та ліквідацію.
Четверта – стратегія жнив, яка передбачає функціонування фірми в особливому режимі, який знаходиться між функціонуванням і виходом з бізнесу. За даної стратегії фірма переводить свою ринкову частку у фінансові ресурси шляхом зменшення витратної частини бюджету до мінімально можливого рівня, підвищення цін, зниження якості товару і післяпродажного обслуговування, припинення інвестицій в обладнання тощо. Основним завданням цих заходів є максимізація у короткостроковому періоді надходження фінансових ресурсів.
П’ята – стратегія глобальної економії. Ця стратегія застосовується тоді, коли спостерігається загальноекономічний спад, різко зросли банківські проценті ставки по кредитах, посилилося державне регулювання тощо. Стратегія може реалізовуватися шляхом вжиття серйозних внутрішніх заходів з економії з метою зниження витрат і підвищення ефективності; збільшення валового доходу; виділення слабких елементів портфелю бізнесу для застосування до них стратегії відкачки капіталу чи жнив.
4. Стратегії на різних етапах життєвого циклу галузі. Так само, як і товар, галузь проходить кілька стадій в процесі свого існування: молодість, ріст, уповільнення росту, зрілість і занепад.
На стадії молодості ще не завершилося формування “правил гри”, тобто закономірностей, за якими буде функціонувати галузь. Технологічні ноу-хау ретельно охороняються. Вхідні бар’єри відносно низькі, тому увійти до галузі можуть як великі, так і малі фірми. Параметри ринку, такі як місткість, структура сегментів, темп росту та ін., можуть бути оцінені лише експертними методами. Існує невизначеність стосовно смаків і вибору споживачів. Споживачі можуть очікувати появу більш досконалих моделей і відкладати момент здійснення купівлі. Відсутні стандарти, і різні організації намагаються знайти “свій шлях” у сфері технологій, просування та збуту. Економія на ефектах масштабу не досягнута. Існує велика ймовірність виникнення труднощів із забезпеченням сировиною та комплектуючими.
Перед організаціями, які починають діяти в молодих галузях, стоять дві найбільш важливі проблеми: отримання доступу до необхідних для виробництва і збуту ресурсів і визначення механізмів формування конкурентної переваги. Підприємці можуть розпочати новий бізнес шляхом створення бізнесу “з нуля”, створення СП чи купівлі компанії.
Фірмі слід спробувати захопити найбільш містку середньостатистичну нішу, оскільки обслуговування такої ніші дозволить знизити витрати за рахунок ефектів масштабів; при цьому не можна робити помилок у прогнозуванні місцезнаходження такої ніші, оскільки особливо великим є ризик інвестицій у засоби виробництва. Із самого початку фірмі слід приділяти особливу увагу формуванню своєї торгової марки.
На стадії росту конкурентна боротьба в основному ведеться за розмір ринкової частки. На цій стадії основним завданням є адекватне планування. Якщо фірма недооціне потенційний попит, вона не зможе його задовольнити, а отже втратить ринкову частку. Якщо вона його переоціне і створить надлишок виробничих потужностей, вона може завдати невдачі, що буде викликана неефективними інвестиціями. Особливо актуальним є це завдання для галузей, чутливих до ступеня завантаження виробничих потужностей.
Саме на цьому етапі відбувається процес формування зв’язків “фірма – постачальник” та “фірма – споживач”. При цьому конкурентна сила постачальників є достатньо великою, оскільки саме вони можуть визначити успіх тієї чи іншої фірми. Тому важливо сформувати міцні довгострокові відносини через укладання довгострокових, може навіть ексклюзивних, угод з постачальниками та споживачами на вигідних для них умовах.
Фірма має поспішати у своїх діях на ринку (налагодження системи постачання та збуту, освоєння нових географічних територій тощо), оскільки ймовірним є входження у галузь сильних конкурентів з великими можливостями.
Отже, основними стратегіями тут є концентрація зусиль та пряма чи зворотна вертикальна інтеграція.
Стадія уповільнення росту супроводжується зниженням темпів приросту місткості галузевого ринку та зміною характеру конкуренції. Галузеві фірми переносять акцент на підвищення якості продукції, сервісного обслуговування, цінову компоненту конкуренції. Основною стратегією тут є створення інноваційних організацій.
В галузі на стадії зрілості різко посилюється конкуренція, викликана в основному значним ускладненням процесу залучення нових споживачів. Конкуренція зосереджується на переманюванні клієнтів конкурентів за рахунок надання їм більш вигідних умов. На цій стадії відбувається значне зниження галузевої прибутковості, що також сприяє інтенсифікації конкурентної боротьби.
Галузь на етапі занепаду має наступні характеристики:
- зниження попиту, яке збільшує конкуренцію та ускладює її форми;
- збільшення конкурентної сили постачальників;
- зростання ролі ціни та якості в конкурентній боротьбі;
- ускладнення процесу створення товарних інновацій;
- зниження середньогалузевого прибутку;
- збільшення кількості купівель та злиття компаній в галузі, їх входу та виходу з галузі.
Причинами занепаду галузі є технологічне заміщення (тобто внаслідок інновацій з’явилися товари-замінники: логарифмічна лінійка – калькулятор), демографічні зміни (різко зменшилася кількість покупців товару), зміщення потреб споживачів (найчастіше через соціальні причини).
В умовах занепаду галузі можливі чотири стратегії (Див. слайд):
- Лідерство - пошук провідного становища на ринку – захоплення найбільшої частки;
- Ніша – створення або збереження сильної позиції в конкретному сегменті;
- Жнива – утримання від інвестицій, накопичення максимально можливих готівкових сум, оскільки очікується дивестування (інвестування в інший бізнес). Тобто, по суті, це здійснення контрольованого дивестування, користуючись перевагою сильної позиції;
- Швидке дивестування – ліквідація інвестицій якомога раніше в стадії занепаду і їх спрямування в інший бізнес.
При роботі на етапі занепаду найбільш поширеною є помилка небажання визнати факт занепаду галузі і необгрунтоване очікування покращань. Більш того, працюючи у зрілих галузях, слід готуватися до стадії занепаду, мінімізуючи інвестування (підготовка до ”жнив”), роблячи стратегічний наголос на тих ринкових сегментах, які є найвигіднішими на стадії занепаду (підготовка ніш), створюючи мобільні ресурси (перехідні витрати) у таких сегментах.
Дата добавления: 2015-11-26; просмотров: 64 | Нарушение авторских прав