ЛЕКЦІЯ 5. Глобальні стратегії конкуренції

1. Стратегія мінімізації витрат

2. Стратегія диференціації

3. Стратегія фокусування: сфокусована мінімізація витрат, сфокусована диференціація

4. Стратегія інновації

5. Стратегія швидкого реагування

6. “Застрягти всередині”

Всі стратегії можна класифікувати за трьома ознаками (Див. слайд):

1) стратегії, спрямовані на досягнення конкурентної переваги – глобальні стратегії;

2) стратегії управління портфелем сфер бізнесу – портфельні стратегії;

3) стратегії, які пов’язані з роботою окремих функціональних підрозділів компанії – виробництво, науково-дослідні роботи, маркетинг, фінанси тощо – функціональні стратегії.

1. Стратегія мінімізації витрат (лідерства по витратах) передбачає, що компанія активно використовує нові методи підвищення продуктивності, проводить тотальне скорочення витрат, жорстко контролює витрати. Низький рівень витрат дозволяє продавати товар, який не поступається за якістю продукції конкурентів, за більш низькими цінами, отримуючи цільові прибутки.

Стратегії мінімізації витрат дотримується, зокрема, компанія Compaq Computer, яка прагне обійти IBM і зайняти лідируючі позиції на ринку персональних комп’ютерів за допомогою використання, зокрема, системи поставок “точно вчасно”, яка дозволяє добитися скорочення витрат на зберігання запасів та виробничих витрат. Комп’ютери Compaq “злетають” з виробничих ліній зі швидкістю один ПК в десять секунд. Компанії краще, ніж будь-кому з її конкурентів, вдається скорочувати витрати, тому магазини заповнені недорогою продукцією, яка користується величезним попитом у споживачів.

Однак стратегія лідерства по витратах вимагає наявності певних передумов:

1) галузь виробляє достатньо стандартизований товар і можливості диференціації обмежені;

2) попит є еластичним за ціною;

3) ймовірність переключення споживачів товару на інші товари є великою.

Стратегія лідерства по витратах дозволяє компанії огородити себе від всіх п’яти сил конкуренції в моделі Портера. По відношенню до галузевих конкурентів фірма, що має мінімальні витрати, за інших рівних умов має більш високу рентабельність продажів. У тому випадку, коли така фірма не має максимальну в галузі ринкову частку, в неї є шанси завоювати її за рахунок більшої рентабельності. По відношенню до покупців така фірма також має сильні позиції, оскільки ніхто крім неї на ринку не може запропонувати більш низькі ціни в довгостроковому періоді.

Нічого конкретного по відношенню до постачальників в рамках моделі сказати не можна, оскільки в окремих випадках мінімальні витрати можуть в значній мірі досягатися за рахунок сприятливих стосунків з постачальниками. З іншого боку, фірма може від них сильно залежати, оскільки постачальники усвідомлюють, що вони в значній мірі визначають успіх обраної фірмою стратегії мінімізації витрат. Однак, якщо частка фірми значно перевищує частки інших фірм в галузі, вона може до певної міри диктувати свої умови постачальникам.

По відношенню до потенційних конкурентів (новачків) такі фірми мають сильні позиції в силу свого положення, але вони можуть значно послабнути, якщо конкуренти увійдуть в галузь з новими, більш ефективними технологіями.

У випадку появи товарів-замінників лідер по витратах має чимало можливостей відстояти належну йому частку ринку.

Фірмі, яка зробила ставку на стратегію мінімізації витрат, необхідно ретельно відслідковувати зміни в галузевих технологіях, смаках споживачів, і бути готовою за найкоротший строк здійснити необхідну модернізацію чи навіть повну заміну виробничих потужностей, чи внести необхідні корективи у номенклатуру продукції – в противному разі вона ризикує зазнати невдачі.

Найбільш вразливими є компанії, які побудували стратегію мінімізації витрат на ступені завантаженості виробничих потужностей. Як правило, вважається, що оптимальним є 95% завантаження від максимального. При більшому завантаженні непропорційно зростає темп зносу обладнання, при меншій – різко зростає собівартість продукції, зумовлена фактичним омертвленням частини капіталу, вкладеного в це обладнання, і зростанням частки питомих постійних експлуатаційних витрат.

Недоліки, притаманні стратегії мінімізації витрат, можуть бути частково чи повністю усунені шляхом підвищення гнучкості виробництва. Найбільш слабким місцем стратегії мінімізації витрат є її відносне протиріччя зі стратегією диференціації, тобто виробництвом великої кількості модифікацій продукції, що пояснюється тим фактом, що найбільш повно переваги виробничого ефекту масштабу проявляються при достатньо значних обсягах виробництва. Тобто за наявності у виробника сильно диверсифікованої продуктової лінії, він не завжди зможе досягти мінімальних питомих витрат. Дане протиріччя частково нівелюється при використанні гнучкого виробництва, яке передбачає:

1) низькі витрати перебудови і переналаштування виробничих потужностей при виробництві різних модифікацій продукції;

2) досягнення максимального прояву виробничого ефекту масштабу за відносно невеликих обсягів виробництва.

2. Стратегія диференціації. Суть стратегії диференціації полягає у спробі компанії-виробника домогтися сприйняття споживачами своїх товарів та послуг як унікальних, для чого компанія широко використовує рекламу, надає своїм товарам відмінні характеристики, забезпечує надзвичайно високу якість сервісу, використовує нові технології. Успіх даної стратегії дозволяє компанії розраховувати на високі прибутки (лояльні покупці готові купляти товари чи послуги за більш високими цінами).

Прикладами диференціації є автомобілі “ Mercedes-Benz”, побутова техніка “Maytag”, медичний препарат “ Tylenol”, які сприймаються на своїх ринках як унікальні, не схожі на інші товари того ж класу.

Ефективна стратегія диференціації передбачає, що компанія, як правило, має розвинені маркетингові здібності, творче мислення та репутацію лідера.

Наявність лояльних до марки компанії споживачів дозволяє компанії уникнути жорсткої конкурентної боротьби, і в разі успіху стратегія диференціації дозволяє добитися послаблення позицій покупців, оскільки інші продукти сприймаються ними як менш привабливі. Крім того, зменшується загроза з боку товарів-замінників. Диференціювання дозволяє створити на вході у галузь додаткові бар’єри (та ж лояльність покупців).

Диференціація буває двох видів:

- горизонтальна диференціація, за якої ціна залишається майже незмінною, і середній рівень доходу споживачів є незмінним. Наприклад, зубна щітка може мати однакові характеристики, за винятком кольору. В цьому випадку при збереженні ціни обсяг продажів виявиться більшим в порівнянні з ситуацією, коли б зубна щітка була одного кольору.

- вертикальна диференціація, за якої і ціни і середній рівень доходу споживачів різні. Наприклад, можна купити дешевий механічний годинник, а можно дорогий, престижний, однак вироблені однією і тією ж фірмою. Така диференціація відкриває фірмі доступ до різних сегментів ринку, що збільшує обсяги реалізації.

Чим більш диверсифікованою є продуктова лінія фірми, тобто чим більше модифікацій товару фірма виробляє, тим більший обсяг продукції вона може реалізовувати, але з іншого боку – тим вища питома вартість її товарів. Таким чином, стратегія диференціації до певної міри входить у протиріччя зі стратегією мінімізації витрат, оскільки при виробництві малих партій великої кількості видів продукції не завжди можуть бути використанні всі переваги ефекту масштабу.

Застосування стратегії диференціації дає більш високі шанси на успіх в тих випадках, коли попит є не еластичний за ціною (панування нецінової конкуренції), і галузевий ринок має складну структуру.

Основні проблеми, що виникають під час реалізації стратегії диференціації:

- високі витрати на іміджеву рекламну діяльність;

- поява товарів-імітаторів;

- посилення цінового аспекту в конкуренції.

3. Стратегія фокусування передбачає обслуговування відносно вузького сегменту споживачів, який характеризується особливими потребами. Або, як сказав Портер, … (Див. слайд).

Фокусування можна здійснювати, використовуючи стратегії мінімізації витрат або диференціації, але лише в розрахунку на обраний ринковий сегмент.

При цьому слід пам’ятати, що залежність між прибутком і часткою ринку має U-образну форму. Це показує слайд пошуку оптимальної частки ринку (Див. слайд).

Так, служба прокату автомобілів Enterprise Rent-A-Car зробила собі ім’я на політиці заміни автомобілів у страхових випадках, які ігнорували лідери галузі – компанії Avis та Hertz. Якщо взятий на прокат в Rent-A-Car автомобіль викрадався чи потрапляв в аварію, орендарю наступного ранку приганяли нову машину. Дана стратегія сприяла швидкому розвитку Rent-A-Car, яка у 1994 р. була визнана найкращою компанією з прокату автомобілів у США.

Найбільш успішно дана стратегія може реалізовуватися тоді, коли:

- існують достатньо великі групи споживачів, чиї потреби в товарі із заданим функціональним призначенням значно відрізняються від середньостатистичних;

- існують відносно невеликі групи клієнтів, які мають нестандартні потреби, і потреби даних груп споживачів не задоволені належним чином;

- ресурси організації відносно невеликі і не дозволяють їй обслуговувати великі групи споживачів з відносно стандартизованими потребами.

Під час реалізації даної стратегії можуть виникати складнощі, наприклад:

- зникнення відмінностей у значущих для споживачів параметрах товарів для цільового сегменту та загального ринку;

- падіння цін на стандартизовану продукцію і зростання ймовірності переходу споживачів цільового сегменту на загальний ринок.

Співвідношення між трьома основними глобальними стратегіями конкуренції показує матриця основних стратегій конкуренції (Див. слайд).

4. Стратегія інновацій передбачає набуття конкурентної переваги за допомогою створення принципово нових товарів чи технологій, або задоволення існуючих усвідомлених чи неусвідомлених потреб споживачів новим способом.

Організації, що обрали дану стратегію, намагаються сформувати конкурентну перевагу за рахунок здійснення радикальних інновацій в різних сферах. Організація, яка здійснила радикальну інновацію, отримує можливість створення надприбутків за рахунок стрибка в рентабельності продажів або за рахунок створення нового сегменту споживачів. Альтернативою є продаж нової технології іншим зацікавленим організаціям.

Статистика свідчить, що діяльність із створення та запровадження інновацій характеризується, з одного боку, високим рівнем ризику, а з іншого – високим рівнем прибутковості, яка в середньому більш ніж втричі перевищує середню прибутковість інвестицій в економічно розвинених країнах.

В розвинених країнах вже давно усвідомили, наскільки вигідно займатися інвестиціями в інноваційні проекти. Це, як правило, робиться у вигляді венчурного інвестування, ідея якого полягає в тому, що ризик, який розподіляється між різними проектами, повністю покривається надвисокими доходами від інновацій.

Основним способом зниження ризику венчурного інвестування є поетапне фінансування за результатами попередніх етапів. При цьому, як правило, кожне наступне капіталовкладення більше попереднього.

Державна підтримка інноваційного бізнесу прийняла форму технопарків (специфічного виду вільних економічних зон), які вперше з’явилися в США. Технопарки являють собою інфраструктуру, яка має необхідне обладнання, приміщення під лабораторії, джерела спеціалізованої інформації – і все це надається на пільгових умовах інноваційним фірмам з боку муніципалітету чи держави. Технопарки сьогодні є каталізатором НТП не лише в США, а й в Японії, Китаї, Південній Кореї та ряді інших країн.

Однією з найбільших проблем іноваційних фірм, що досягли успіху в створенні радикальної технології чи продукту, є проблема виживання. Приміром, з сотень малих інноваційних фірм у США в сфері електроніки та комп’ютерів лише кілька десятків досягли істотного результату, і лише дві компанії – IBM та Apple – перетворилися в могутні транснаціональні корпорації-лідери.

Цікавим є факт, що не менш 70% досліджень проводиться в лабораторіях великих компаній, а найбільш радикальні інновації здійснюються підприємцями-інноваторами в малих фірмах. В цього факту може бути кілька пояснень. По-перше, у підприємця існує потужна внутрішня мотивація, оскільки він має тільки дві альтернативи – перемогти чи програти. По-друге, він є незалежним і не зазнає впливу корпоративної культури великої компанії; він перебуває за рамками бюрократичних процедур, що максимально сприяє творчості. По-третє, мала фірма може дозволити собі великі ризики, оскільки їй практично немає що втрачати і вона, як правило, не обтяжена клопотами щодо акціонерів, у той час як велика організація не може дозволити собі таку розкіш, як ризик вище “розумного” рівня.

5. Стратегія швидкого (оперативного) реагування передбачає досягнення успіху завдяки швидкому реагуванню на зміни у зовнішньому середовищі. Наприклад, для того, щоб пристосувати продукцію до нових потреб ринку, потрібен час. Організація, яка обрала дану стратегію, докладе всі зусилля до того, щоб в максимально короткі строки здійснити адаптацію. Якщо вона зробить це швидше своїх конкурентів, вона зможе одержати додаткові прибутки у зв’язку з тимчасовою відсутністю конкурентів нового/модифікованого товару/послуги.

Дана стратегія є найбільш улюбленою стратегією для фірм, які здійснюють підробку марочної продукції всесвітньо відомих виробників.

Основні характеристики глобальних стратегій представлені на слайді (Див. слайд).

6. “Застрягти всередині”. Портер дійшов висновку, що компанії, що ігнорують перші три глобальні стратегії, не мають конкурентних переваг. Прибутки, які вони отримують, поступаються показникам конкурентів, які керуються стратегіями мінімізації витрат, диференціації чи фокусування.

Більш того, за Портером, фірма, яка слідує кожній глобальній стратегії, але не здатна досягти жодної з них, є такою, що “застрягла всередині”. Таке стратегічне положення, на думку економіста, неминуче приводить компанію до краху її устремлінь. В основі кожної глобальної стратегії лежить принципово різний підхід до створення і підтримки конкурентної переваги. Одночасне досягнення лідерства по витратах і диференціації є неможливим і суперечливим, оскільки диференціація, як правило, вимагає значних витрат. Навпаки, лідерство по витратах часто вимагає від фірми утримання від якої-небудь диференціації шляхом стандартизації продукції, зменшення маркетингових та накладних витрат тощо.

Слід зазначити, що багато бізнесменів-практиків не зовсім згодні з позицією Майкла Портера відносно положення “застряглого всередині”. Є споживачі, яких цікавить лише ціна на товар. Є споживачі, яких цікавить лише якість товару, і вони готові купити цю якість за будь-якою ціною. Однак, переважну більшість споживачів цікавить як ціна, так і якість товару, що часто виражається у формулі “висока якість за низьку ціну”. Через те, вважають ці бізнесмени, стратегія “застрягти посередині” і буде орієнтуватися на “золоту середину” споживачів.

Однак, наводячи вищезазначений аргумент, ці бізнесмени не розуміють суті портерівської теорії. “Висока якість за низьку ціну” ще не означає “відмінна якість за низьку ціну”, тобто ті, хто пропонує високу якість за невисоку ціну не гарантує унікальної якості, повністю відмінної від інших фірм, недосяжної для них. Саме в унікальності міститься суть диференціації. Отже, “висока якість за низьку ціну” – це не що інше, як стратегія мінімізації витрат, і в жодному разі не поєднання двох стратегій.

Дата добавления: 2015-11-26