Дата публикации: 31 янв, чт
Раздел: Эксклюзивное интервью. Менеджмент - Управление проектами
Автор: Валентина Шевченко
Количество знаков: 20556
Борис Жогин: "Умение управлять проектами - ценнейший ресурс компании"
MBS Journal: Вы уже 12 лет работаете на рынке тренинговых и консалтинговых услуг. Как Вы пришли в эту профессию? С чего начинали?
Борис Жогин: Работа бизнес-тренером и консультантом - не то занятие, о котором мечтаешь с детства. К нему не готовишься сознательно. Во всяком случае, в России, оно само складывается из фрагментов жизненного опыта независимо от тебя…
Моя мозаика профессиональных компетенций тренера и консультанта складывалась из:
a) преподавания русского языка в Шотландии т.н. "коммуникативным методом" (опыт интерактивного проведения тренингов)
b) "службы" проректором по НИР госуниверситета, где я отвечал в том числе и за хоздоговорные работы (навыки предпринимательства, анализа больших массивов данных и проектная деятельность)
c) организации вместе с американскими школами MBA летних курсов для российских предпринимателей (знакомство с реальными проблемами бизнеса).
Постепенно посеянные жизнью семена стали прорастать, "взрывать асфальт", и я ушел с теплой должности в вузе в вольные художники – по-теперешнему, фрилансеры. Вскоре после этого мне предложили стать директором крупного проекта ТАСИС. Отработал почти три года, по окончании создал небольшую консалтинговую компанию. В общем, "второй шанс в жизни", как иногда называют консультирование, возник из стечения жизненных обстоятельств, желания использовать их плоды и авантюризма.
Финальный толчок я получил на курсах по управленческому консультированию, которые блестяще вел ас-консультант шотландец Стивен Ньютон и в экспериментальной многоуровневой программе подготовки тренеров центра "Голубка". Тогда понял, что работать тренером и консультантом очень интересно и в перспективе я смогу неплохо это делать.
Но без практики тренеров и консультантов не бывает. В реальном мире бизнеса мало кого интересует, где ты получил образование или какие сдал экзамены. Люди хотят знать, как ты применил полученные знания. Мне крупно повезло – нашим клиентом на три года стала крупная международная гуманитарная организация. Посыпались заказы на тренинги, оценку эффективности программ, консультирование, прикладные исследования… Отсутствие опыта мы компенсировали желанием, настырностью и наивной уверенностью, что если очень захотим, то сможем. На русском достойных книг тогда почти не было – заказчик оплачивал покупку иностранных, сидели ночами, переводили, вникали, придумывали инструменты и пускали в дело… Как ни странно, получали результат, за который и сейчас не стыдно.
Можно ли говорить о стиле, специфике, присущим разным тренерам и консультантам? Если "да", то чем отличается Ваш стиль?
Б.Ж.: Мой стиль, вернее, профессиональные установки и убеждения, составляющие его базу, заявку на "стилевое" самоопределение выросли на несколько странной почве. В начале карьеры я одновременно был обитателем двух параллельных миров: тренерского и консультантского. Невольно сравнивая их "жителей", видел, что консультантам остро не хватает тренерских умений работать с группой, ярко, красочно, эмоционально подавать материал, быстро устанавливать контакт и получать качественную обратную связь, быть интересными для участников. Тренеры в свою очередь нуждались в аналитических навыках и инструментах консультантов, помогающих определять сущность проблем, выбирать наиболее эффективные способы их решения, обрабатывать массивы внешне несвязанных данных, доводить перемены в сознании участников тренингов до конкретных действий, направленных на изменения в организациях. Потребность в умениях и подходах казалась настолько очевидной, что постоянно возникало желание соединить представителей этих профессий, получив в результате универсального "консульт-тренера", с успехом и изяществом меняющего не только установки отдельных людей и групп, но и деятельность целых организаций. Позже я нашел теоретическую основу для объединения тренинга и консалтинга в т.н. "консалтинговом подходе к тренерской работе" у Кэри Филипс и Патриции Шоу.
Что определяет может ли человек работать тренером/консультантом или нет? Можно ли вести речь об идеальном тренере и консультанте?
Б.Ж.: Списков личностных и профессиональных качеств тренеров и консультантов великое множество, но я не знаю тех, кто всерьез бы себя по ним развивал. Скорее, они помогают процессу самопознания: читаешь и поневоле сравниваешь с собой - вот это у меня, кажется, есть, это вроде тоже… А вот с этим напряг, надо задуматься … И потом качества – это всего лишь предварительные условия, важны успешность их использования, продукты приложения …
Сущность консультанта в том, что он – кентавр, состоящий из себя и клиента. Успешными тренерами и консультантами могут быть не самые знающие и талантливые, а умеющие работать с клиентом, хотя и не очень от него отличающиеся …
А идеальных тренеров/консультантов не бывает. Наверное, как и мужей, жен, политиков - вообще людей. Трагизм профессии консультанта в том, что у тебя только один шанс вмешаться и что-то изменить, ты играешь свою роль без репетиций, импровизируя. Нет никакой возможности проверить несколько вариантов, чтобы узнать, какой подход или решение лучше. Поэтому каждое решение является ошибочным с той точки зрения, что всегда, оглядываясь назад, находишь лучший вариант. Как и у успешного менеджера, у каждого успешного "консульт-тренера" за спиной множество поражений. Как птица Феникс ты вынужден каждый раз умирать, чтобы возродиться.
В связи с этим мне вспоминается реакция Конфуция на вопрос учеников, каков идеальный человек. Так вот, он вместо ответа спросил: "Для кого?".
Ну а если серьезно, то обязательными профессиональными качествами мне видятся умение "расширять" взгляд, включая в зону видения больше того, что видит клиент. Умение выходить за рамки системы координат клиента и снова туда возвращаться. Умение быть скульптором и интерпретатором, отсекая лишнее и объединяя отрывки деятельности организации в связный текст, создавая вокруг какого-нибудь фрагмента цельную картину. Умение концентрироваться в нужное время и по желанию расслабляться.
Для меня самое главное в работе выходит за рамки ТЗ, которое конечно же должно быть выполнено. Качественный довесок к обязательному такой: уметь запускать процесс развития у клиента, приводить во вращение его "колесо обучения", помогать клиенту найти более высокий смыслы и новые цели своей деятельности, расширять картину мира, реализоваться на более высоком уровне.
Сейчас много говорят о путях развития менеджера: от новичка до гуру, от просто менеджера до элиты. Есть ли такой путь развития у тренера и консультанта?
Б.Ж.: Дорог, ведущих к вершине, немало. Мне импонирует описанная уже упомянутыми Кэри Филипс и Патрицией Шоу. Они, используя богатейший "живой" материал, убедительно показали профессиональную эволюцию развития тренера, выделив четыре основных этапа:
1) тренер - обучает клиентов быть более успешными в определенном виде профессиональной деятельности
2) тренер-консультант - делает более эффективной работу определенной группы сотрудников в организации
3) обучающий консультант - передает клиентам технологии с тем, чтобы они могли применить их самостоятельно, помогает им в этом применении
4) консультант по организационным изменениям - его работа направлена на развитие всей организации клиента.
Вы сейчас говорили о внутреннем единстве, сходстве этих профессий, естественном взаимодополнении. А в чем отличия, что их разъединяет?
Б.Ж.: На этот вопрос, думаю, лучше ответят клиенты, знакомые с работой и тренеров, и консультантов. Недавно я с коллегой проводил "консалтинг в форме тренинга" для работников отделов развития персонала и обучения крупной транснациональной компании. Речь зашла об отличиях между тренерами и консультантами, и мы попросили участников тренинга составить сравнительную таблицу их качеств и характеристик. В тренерский столбик попали:
Консультанту достались такие качества как:
Тренер устанавливает правила поведения и заставляет жить по ним группу, а консультант стремится выявить и понять культуру организации клиента.
Позднее я сравнил впечатления участников тренинга с описаниями мэтров. Поразила точность попадания, главные моменты были точно схвачены и отмечены. Это значит, что клиент на подсознательном уровне знает, с кем он имеет дело – с тренером или с консультантом. Кстати, 90% участников тренинга выбрали в качестве профессионального ориентира для себя обучающего консультанта …
А вообще следует хорошенько взвесить, есть ли смысл переходить из тренеров в консультанты. Ведь тренеру, становящемуся консультантом, придется отказываться от таких привлекательных вещей как удовольствие игры перед аудиторией, безопасности, созданной позицией власти, использования теории и упражнений для контроля над ситуацией, понятных и относительно простых отношений с обучающимися, отстраненности от внутриорганизационных интриг…
Какие личностные особенности отличают тренера/консультанта-гуру от обычных профессионалов?
Б.Ж.: Для меня Гуру – это не столько внутренние качества, сколько степень признания в профессиональной среде, наличие учеников, последователей. Соответствие определенному имиджу, "фактуре", представлениям людей о том, каким должен быть настоящий Гуру. Гуру, как и короля, делает окружение. Гуру не может быть много. Они как "сорок бессмертных" Французской академии – число определено, замена происходит естественным путем, только в случае смерти академика.
Вообще-то в сочетании слов тренер/консультант-гуру скрыто некое противоречие: став гуру, ты перестаешь быть тренером и консультантом. Ведь чтобы стать гуру, надо перестать заниматься практической работой, полной риска, а перейти к занятиям, более спокойным и приличествующим гуру - написанию книжек, чтению лекций, презентациям, выступлениям и т.д.
Имеет ли моральное и профессиональное право консультировать, тренировать, обучать других тот, кто не занимался практической работой, не создавал собственный бизнес?
Б.Ж.: На этот вопрос любят отвечать авторы многочисленных книг, посвященных тренингам. Часто проводятся аналогии с врачами-венерологами, которым не обязательно болеть самим, чтобы успешно лечить заболевания.
Вообще вопрос личного права скользкий, эмоционально-ситуативный. И задать его в разные моменты жизни хочется, думаю, представителям многих профессий. Когда работники организации начинают его задавать руководству или консультанту, дело плохо – это показатель того, что с ними в организации не считаются, они лишены возможности как-то влиять на принятие решений. Вот и остается брать за грудки стоящего выше и вопрошать: "По какому праву?", реализуя таким образом власть отрицания, власть говорить "нет".
Вернемся к практике тренерской работы. Какую тематику тренингов Вы предпочитаете? Есть ли у Вас самый любимый тренинг?
Б.Ж.: Вопрос немножко провокационный, потому что выбор тематики никогда не бывает абсолютным, зависящим только от тренера - выбирать "любимые" тренинги приходится из списка тех, которые до тебя "выбрали" клиенты. Предпочитаю те тренинги, которые во многом опираются на внутренний опыт и знания участников, - например, по стратегическому управлению, креативному мышлению, проектной деятельности, управлению изменениями. Которые не столько тренируют навыки, сколько раскрывают потенциал человека, помогают ему развиваться, используя собственные ресурсы. А люблю больше всего новые, только что разработанные тренинги. Сейчас "в любимых" семинары-практикумы по менеджменту start-up проектов, по диагностике компании и команды, по инструментам бизнес-консультанта для менеджеров. Они как последнее увлечение или написанная книга, которыми живешь, зачастую долго "вынашиваешь", но о судьбе которых можешь только догадываться. Узнать, "будет ли им счастье", можно только на встрече с клиентом. Ведь для участников тренинга неважно, насколько успешным тренером вы были раньше – оценивать вас они будут по тому тренингу, в котором участвуют сами. Такая проверка заставляет работать на пределе возможностей. А проверенные, "обкатанные" тренинги эмоционально так не заводят, там нет стимула прыгать выше головы.
На кого ориентирована программа "START-UP менеджер. Создание проектов и управление ими с нуля", которую Вы начинаете вести? Каковы ее задачи и особенности?
Б.Ж.: Программа, вернее семинар-практикум разработана в первую очередь для топ-менеджеров и владельцев компаний, руководителей подразделений и менеджеров, выполняющих и контролирующих start-up проекты или собирающихся их выполнять.
Надо сказать, что start-up проектов великое множество, их значение для компании, как, впрочем, и степень риска очень велики. Разновидности start-up проектов, которые будут рассматриваться на семинаре:
Реализация подобных проектов носит стрессовый характер и требует значительного физического, интеллектуального и эмоционального напряжения менеджеров, вынужденных действовать в быстроменяющейся и непредсказуемой среде, часто без детально разработанного плана. Направленность start-up проектов на конечный результат, критически важный для компании, особый характер работы start-up менеджера обуславливают необходимость его специальной подготовки.
Цель семинара – дать участникам "карту управления" start-up проектами и все необходимые для ее использования инструменты. Участники семинара рассмотрят различные виды start-up проектов, изучат их стадии и технологии работы на каждой из них, научатся оценивать и минимизировать риски, овладеют приемами повышения эффективности командной работы в проекте, научатся правильно составлять финансовый план и бюджет проекта, рассмотрят методы мотивации менеджеров на разных этапах выполнения проектов. В итоге повысят свой общий профессиональный уровень и управленческие компетенции менеджера, а также личную "стоимость" на рынке топов.
На семинаре будет много практической работы над реальными задачами, направленными на получение прикладных знаний и навыков, технологий и инструментов управления start-up проектами.
С чем связана востребованность тренингов по управлению проектами на Российском рынке?
Б.Ж.: Думаю, это синтез объективных и субъективных причин. К объективным отношу прежде всего рост конкуренции в российском бизнесе, а также то, что эта конкуренция постепенно приобретает более цивилизованный характер, где умение запускать проекты и управлять ими – одно из ключевых конкурентных преимуществ. Ведь проекты занимают центральное место в "стратегической пирамиде" организации, являются мотором ее успешной деятельности. Экономят компании значительные финансовые и людские ресурсы. Играет свою роль и тот факт, что управление проектами – синтетическая дисциплина и комплексное профессиональное умение, оно вбирает в себя многие компетенции, которые уже накоплены российскими менеджерами. Можно, выражаясь высоким стилем, сказать, что прошло время разбрасывать камни различных профессиональных знаний и умений менеджеров и пришло время собирать эти камни в различных проектах. Главная же субъективная причина – управление проектами являлось до недавнего времени не столько практическим умением, обязательным для менеджера, сколько академической дисциплиной, изрядно усложненной и трудной для применения практиками.
Какие перспективы развития рынка управления проектами вы видите в ближайшем будущем?
Б.Ж.: "Зона ближайшего развития" рынка управления проектами в России громадна прежде всего потому, что громаден сам мир управления проектами. Перефразируя Шекспира, можно сказать, что вся наша жизнь – проект. Включая, конечно, и занятия бизнесом. Мы только вступили на эту территорию. Пройдены первые несколько километров очень длинного и увлекательного пути.
Ближайшее развитие тренинга и консалтинга в управлении проектами я вижу в необходимости готовить проект-менеджеров для самых разнообразных проектов, как по типам, так и по отраслям экономики, а также консультировать их во время запуска и выполнения этих проектов. В них вкладываются немалые средства, но качество управления, а значит, и эффект оставляет желать лучшего. Еще один аспект - переход от управления проектами силами отдельных специалистов к управлению силами менеджеров и проектных команд, что означает переход от открытых к корпоративным тренингам. Умение управлять проектами начинает все больше восприниматься как важнейшая часть оргкультуры компании, ее ценнейший ресурс.
Какой проект необходимо реализовать любой компании для успешного дальнейшего развития?
Б.Ж.: Обязательный проект первой стадии для любой компании – это, конечно, диагностика состояния компании. Именно от качества выполнения диагностики зависит вся дальнейшая работа компании. Если она не проведена, или проведена плохо, успешного будущего не построишь. Как говорил Гете, "кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнется как следует".
Что представляет собой диагностика бизнеса?
Б.Ж.: Диагностика в бизнесе немногим отличается от диагностики в медицине. Это обследование с целью выявления проблем в организации. Однако одним обследованием - описанием ситуации проблему, как и болезнь, не выявишь. Надо еще сравнить полученные данные со "здоровым" состоянием, "нормой". Только обнаружив отклонения от "нормы", можно сказать, что человек и организация "больны". И, выяснив причины "болезни", назначить лечение.
Если медицина накопила за время своего существования примеры "норм" по практически всем органам и показателям жизни человека, то в бизнесе с этим сложнее. Особенно в таком, как российский, в котором мало фактов, а тем, что есть, сложно доверять. Вот и сравниваем мы свой бизнес не с аналогичным нам, российским, а с западными примерами "идеальных" компаний. Получая в результате не программу "лечения", а нереальные цели, разочарование, в лучшем случае – неясный импульс к движению в непонятном направлении.
Цель семинаров и тренингов по диагностике, которые я провожу - дать участникам простые и эффективные инструменты проведения личной диагностики, диагностики сотрудников, а также своих компаний в условиях российской действительности для повышения личной и корпоративной эффективности. По сути, на начальном этапе диагностики надо выявить, описать и оценить восемь вещей:
Наивно и опасно представлять себе будущее компании в виде пустого экрана, на который мы можем проецировать свои мечты. Реальность заключается в том, что это будущее произрастает из семян настоящего и прошлого, которые нужно описать и оценить.
Какие типичные проблемы характерны для российского бизнеса?
Б.Ж.: Если очень кратко, то главные проблемы моих клиентов – а это, как правило, быстро развивающийся бизнес, этакие бизнес-акселераты – связаны с неравномерным развитием различных частей компании. Если проводить аналогию с развитием человеческого организма, у них руки (отдел продаж) взрослого, туловище (структура) подростка, а голова (стратегия развития) новорожденного. Такое сочетание элементов из разных этапов развития компании – быстрого роста, начального роста и постоянного роста ослабляет компанию, делает ее неустойчивой, подверженной различным "болезням" и кризисам.
Какие тренинги Вы планируете проводить в ближайшее время?
Б.Ж.: Это уже упомянутые семинары-практикумы по управлению start-up проектами, инструментам диагностики состояния бизнеса, а также Школа внутреннего консультирования для топ-менеджеров.
Ваши пожелания тем, кто будет читать Ваше интервью и тем, кто придет на Ваши тренинги и семинары
Б.Ж.: Буду традиционен и пожелаю всем счастья в понимании моего любимого писателя и философа бизнеса Чарльза Хэнди: "Счастье - это когда есть чем заняться, кого любить и на что надеяться".
Текст: Валентина Шевченко,
специально для MBS Journal
Дата добавления: 2015-11-04; просмотров: 21 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |
| Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования | | | Студенческая Олимпиада по иностранному языку на призы EF Education, Cambridge University Press и Департамента экзаменов по английскому языку Кембриджского университета Cambridge English Language |