Тема 1.4. Подсистема планирования в производственном менеджменте

Тема 1.4. Подсистема планирования в производственномменеджменте

Изучаемые вопросы:

1. Сущность, место и роль планирования в управлении.

2. Стратегическое планирование деятельности предприятия.

3. Планирование реализации стратегии деятельности предприятия.

4. Процесс планирования, основанный на реализации резервов.

Цель лекции: Изучение сущности, назначения и процесса планирования деятельности в производственном менеджменте

Изучив данную тему, студенты должны знать:

1. Понятие стратегического планирования.

2. Миссию и цели организации при стратегическом планировании.

3. Сущность и виды стратегии при стратегическом планировании.

4. Сущность понятия тактики при планировании деятельности.

5. Сущность понятия политики при планировании деятельности.

6. Сущность понятия процедуры при планировании деятельности.

7. Сущность понятия правила при планировании деятельности.

8. Сущность сетевой стратегии.

9. Методику планирования, основанную на вовлечении резервов.

Основные понятия, используемые в лекции:

1. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которое ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных помочь организации достичь своих целей.

2. Стратегия представляет собой всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей.

3. Миссия - это суперзадание, вокруг которого создается организация, которое определяет целесообразность ее существования, выделяет ее из ряда других предприятий и описывает пространство деятельности, включая производство продукции (услуг) и место на рынке.

4. Цели организации – это общие задачи, которыеконкретизируют миссию.

5. Внешняя среда представляет собой совокупность внешних факторов, которые влияют на деятельность предприятий

6. Функциональные зоны организации – это, в первую оче­редь, основные функциональные подсистемы, в том числе маркетинг, финан­сы и производство.

7. Тактика в планировании деятельности представляет собой конкретные оперативные средне и краткосрочные действия, то есть инструмент реального внедрения в жизнь перспективных намерений.

8. Политика – это общие ориентиры для действий и принятия решений в процессе планирования и деятельности организации.

9. Процедуры в планировании и деятельности предприятия – это действия, которые должны примениться в конкретных случаях.

10. Правила представляют собой точные указания, что именно необходимо делать в данной ситуации.

11. Сетевая стратегия – это средство обеспечения согласования целей предприятия с целями подразделений.

Продолжительность лекции - 2 часа.

1. Сущность, место и роль планирования в управлении.

Мы ранее установили, что менеджмент представляет собой целенаправленное воздействие руководителей (менеджеров) на производственный персонал при определенных принуждающих связях. Менеджмент как процесс, рассмотренный нами ранее - это набор взаимосвязанных действий, а с позиций системного подхода – совокупность взаимосвязанных компонентов (подсистем). Среди этих действий и подсистем наиболее важными являются: планирование, организация взаимодействий, мотивация, контроль и корректирование. Планирование, как и другие составляющие, представляет собой законченную часть процесса управления. А по своей сущности планирование есть часть управленческой работы по установлению миссии и целей предприятия, разработке системы мероприятий по достижению установленных целей и распределению ресурсов для обеспечения достижений поставленных целей.

Поскольку подсистема планирования по своей сущности предназначена для установления целей деятельности предприятия, разработки путей достижения этих целей и распределения ресурсов в соответствии с целями деятельности. Постольку планирование представляет собой часть управленческой работы по разработке общего плана деятельности предприятия.

Рассмотрение взаимосвязи подсистем менеджмента позволяет сделать вывод, что планирование деятельности является центральным звеном управления (место планирования в управлении).

Разработанный в процессе планирования общий план деятельности предприятия должен, в конечном счете, обеспечить успешное управление предприятием, т.е. обеспечить результативность и эффективность его деятельности (роль планирования в управлении).

Процесс планирования деятельности предприятия осуществляется в два этапа путем стратегического планирования и планирование реализации стратегии.

2. Стратегическое планирование деятельности предприятия

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которое ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных помочь организации достичь своих целей.

В процессе стратегического планирования осуществляются следующие основные виды управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов

2. Адаптация к внешней среде

3. Внутренняя координация

4. Организационно стратегическое предвидение

Выходом стратегического планирования является “ стратегия ”, которая представляет собой всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей.

Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, а ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения перспективы предприятия.

Стратегический план обосновывается обширными исследованиями и фактическими данными.

Стратегии также должны быть не только целостными длительно время, но и быть достаточно гибкими. Процесс планирования стратегии осуществляется в следующей последовательности.

Формулировка операционной стратегии или стратегического плана - это достаточно тщательная, систематическая подготовка к будущему. Первым, существенным шагом при этом (см. Рис.1) является определение причины сущест­вования организации, ее глобальной общей цели. Эта причина существова­ния организации и называется ее миссией.

Рис. 1. Процесс планирования стратегии

Миссия - это суперзадание, вокруг которого создается организация, которое определяет целесообразность ее существования, выделяет ее из ряда других предприятий и описывает пространство деятельности, включая производство продукции (услуг) и место на рынке.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но, если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным. Хотя, несомненно, она является существенной целью, но представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия.

Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой, что только и может быть миссией организации.

На основе миссии организации формулируются общие цели, которые конкретизируют миссию и отвечают определенным требованиям:

цели должны быть конкретными, четко определенными и измеряемые (это дает четкую базу для следующих решений, оценки хода работы и контроля);

цели должны иметь конкретный временной горизонт реализации (оперативные, среднесрочные, долгосрочные, перспективные на неопределенный период, направленные в будущее, неограниченные во времени);

цели должны быть реальными, досягаемыми, базирующимися на имеющихся ресурсах;

цели не должны вступать во взаимное противоречие, а должны дополнять друг друга.

Затем (после определения миссии предприятия и целей) руководство должно начать диагностический этап процесса операционного стратегического планирования, первым шагом которого является изучение влияния внешней среды. Знание требования внешней среды позволяет мобилизовать свои внутренние резервы. Анализ внешней среды - это процесс, посредством которого те, кто разрабатывают стратегический план, контролируют внешние по отношению к организации факторы, определяя возможности и угрозы для фирмы.

Основные факторы внешней среды - это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение. Все они могут выступать как возможности, так и как опасности. Анали­зируя эти факторы, организации необходимо создать перечень внешних опасностей и возможностей.

После определения миссии, целей и проведения анализа и оценки влияния внешней среды при разработке операционной стратегии необходимо осуществить изучение и оценку сильных и слабых сторон самой организации, т.е. выяснить, имеет ли она внутренние силы для реализации внешних возможностей. Этот процесс называется управленческим обследованием. Управленческое обследование - это методическое изучение и оценка функ­циональных зон организации с целью определения ее стратегически сильных и слабых сторон. Под функциональными зонами понимаются, в первую оче­редь, основные функциональные подсистемы, в том числе маркетинг, финан­сы и производство.

В результате осуществления внутреннего управленческого обследования, определения сильных и слабых сторон и анализа значимости факторов при раз­работке операционной стратегии руководство может определить:

функциональные зоны, которые нуждаются в немедленном вмешательстве;

функциональные зоны, которые могут подождать;

функциональные зоны, на которые можно опереться, чтобы вос­пользоваться возможностями во внешней среде.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними опасностями и возможностями, приступают к разработке и анализу различных стратегических альтернатив.

Перед организацией может стоять два основных способа разработки стратегических альтернатив:

в зависимости от состояния организации, отрасли и макросреды;

в зависимости от места организации на рынке.

При первом способе организа­ция может разработать четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост; рост; сокращение; сочетание.

Стратегия «Ограниченного роста» предусматривает установление целей от достигнутого уровня с незначительным их повышением. Эта стратегия характерная для предприятий со стабильными технологиями, когда органи­зация в основном довольна своими успехами, не хочет рисковать. Руково­дство в большинстве случаев не любит резких изменений и считает, что если организация в прошлом была прибыльной, то такая стратегия будет благо­приятная и в будущем.

Стратегия «Роста» характеризуется ежегодным существенным повышением уровня кратко- и долгосрочных целей сравнительно с прошлым годом. Эта стратегия применяется в динамичных отраслях с постоянными технологическими но­вовведениями. Иногда ее используют для осуществления диверсификации - расширения номенклатуры продукции для того, чтобы оставить рынки, кото­рые находятся в умирании (стагнации).

Стратегия «Сокращения» или альтернатива "последнего выбора" избирается в критических ситуациях, когда бизнес терпит упадок или является деструктивным. Цели при этом ниже от прошлогодних достижений. Реализу­ется - это стратегия в трех вариантах:

ликвидация - наиболее радикальный и действенный способ, что предусматривает распродажу всех материальных запасов и активов фирмы. Цель - погашение долгов, возвращение кредитов;

"отказ от лишнего" - продажа некоторых предприятий, подразделений с целью укрепления, модернизации других видов производства;

переориентация и модернизация - попытка избежать застойных явлений и других неурядиц, существенно обновив ассортимент одних видов про­дукции за счет других.

Стратегия «Сочетания» - эта попытка использовать любую разновидность комбинации названных стратегий. Стратегия характерна для больших фирм, которые активно действуют одновременно в нескольких отраслях.

При втором способе разработки стратегических альтернатив организация предусматривает выбор стратегии на основе конкуренции на рынке сбы­та продукции (услуг). При этом возможны следующие варианты:

Лидерство по ценам - это стратегия, главной целью которой является удовлетворение потребностей массового потребителя за счет низких цен в связи с распределением полных затрат на большое количество продукции. Она может обеспечить значительный рост производства благодаря широкому рынку продукции.

Дифференциация - это стратегия, направленная на разнообразие форм продукта (услуг), включая специфические черты, совершенное техническое обслуживание, пригодность отдельных запасных частей, общая ценность для покупателя, инженерный дизайн, необычное качество, надежность, удобство в оплате, полное обслуживание и тому подобное.

Фокусировка или специализация - это стратегия, которая предусматривает построение конкурирующего "звена" или выход на рыночную позицию через поставку и обслуживание определенных особенных, уникальных по­требностей определенной группы покупателей, концентрацию на ограничен­ном пространством рынке.

Наконец после рассмотрения различных альтернатив, высшее руководство должно выбрать конкретную стратегию и обеспечить ее оценку и реа­лизацию, определив четкую тактику, политику, процедуры и правила.

При этом под тактикой понимают - конкретные оперативные средне и краткосрочные действия, то есть инструмент реального внедрения в жизнь перспективных намерений; под политикой - общие ориентиры для действий и принятия решений; под процедурами - действия, которые должны примениться в конкретных случаях; под правилами - точные указания, что именно необходимо делать в данной ситуации.

Отдельным направлением реализации операционной стратегии являются бюджеты, то есть метод распределения ресурсов, используемых для достижения целей, основанный на их анализе и количественной и качественной оценке.

Бюджеты состоят из двух частей: в правой отображается ресурсный потенциал, имеющийся в наличии организации - в виде источников поступления ресурсов и их стоимости, а в левой - статьи использования ресурсов в производственном процессе.

Однако, в любом случае, разработанная операционная стратегия должна устанавливать стратегические цели предприятия, основанные на выборе ключевых направлений его совершенствования путем:

сокращения длительности производственного цикла;

снижения себестоимости;

повышения гибкости реагирования на требования рынка;

гарантированного сервисного обслуживания;

повышения качества.

Необходимо отметить. Если операционная стратегия обеспечивает оптимальные связи между физическими активами и стратегическими целями компании, то возникает вторая задача - обеспечение оптимальных связей между производственными мощностями и другими активами, между индивиду­альными процессами, производственными цехами, участками и другими под­разделениями. Указанные факторы, непрерывно взаимодействуя между со­бой, оказывают влияние друг на друга. Поэтому операционная стратегия должна быть интегрирована в сетевую стратегию.

Сетевая стратегия обеспечивает согласование целей предприятия с целями подразделений. Она призвана решить сложнейшую задачу: найти баланс между тем, "что есть", и тем, "что должно быть", планируя постепенное обновление производственно-технологической структуры наряду с разумным строительством новых мощностей.

Сетевая стратегия предусматривает определение основных целевых установок по таким направлениям, как:

расположение предприятия и его производственных подразделений; требования к уровню квалификации персонала, структуре численности; основные изменения системы оплаты труда;

установление диапазонов контроля;

требования к материально-техническому обеспечению.

В рамках операционной и сетевой стратегий необходимо согласование деятельности внутри отдельных подразделений, что часто требует всеобъемлющего переосмысления существующего порядка даже на уровне локальных процессов.

При упорядочении отдельных объектов уровень детализации может быть таким, что он становится объектом контроля менеджеров более низкого уровня. Высшее руководство должно стимулировать инициативы на уровне управления подразделениями, поддерживая процесс, который позволяет балансировать цели, критерии и мероприятия по улучшению работы на уровне подразделений/предприятий с общими стратегическими целями и показате­лями предприятия в целом. Отсюда вытекает стратегия привлечения ресур­сов, которая определяет, где в цепи создания стоимости начинаются и закан­чиваются внутренние операции предприятия. Одни предприятия акцентиру­ют свое внимание на снабжении, другие - на производстве и обслуживании, третьи - на упаковке и сбыте, а кто-то пытается охватить всю цепь операций в целом.

В результате раз­работки операционной стратегии возможно изменение или трансформация организаций.

Трансформация компании - это организованное улучшение операций и процессов, которое достигается в результате одновременной работы по четырем направлениям:

1) стратегическое видение (лидерство и разработка стратегического видения конкурентоспособного предприятия);

2) реструктуризация предприятия;

3) оживление и развитие предприятия;

4) обновление персонала.

Стратегическое видение (лидерство и разработка стратегического видения конкурентоспособного предприятия) - это сдвиг в представлении предприятия о том, чем оно является сейчас и чего может достичь. Этот элемент конкурентоспособности обращен к сознанию руководства компании. Нередко руководители начинают упорно следовать определенному образу мыслей и в результате теряют способность предлагать свежие модели относительного того, что предприятия собой представляют и чем могут стать.

Реструктуризация - важный этап, который позволяет достичь уровня необходимой эффективности, который обеспечивает предприятию конкурентоспособность. Реструктуризация - это область преобразования. Вместе с тем здесь предприятие сталкивается с самыми серьезными трудностями, связан­ными с корпоративной культурой, необходимостью преодоления сопротив­ления изменениям. Возникают негативные эффекты, нежелание переучивать­ся, увольнения и конфликты среди персонала. На этой стадии очень важна организация эффективного вознаграждения персонала за усилия по реализа­ции инноваций и обновлению.

Оживление и развитие предприятия включает в себя инициирование роста посредством установления связи предприятия с внешней средой. Расти хотят все, однако источники роста часто не видны на поверхности. Из всех четырех элементов развитие - самый значимый фактор, который четко отделяет повышение конкурентоспособности от простого сокращения размеров предприятия.

Обновление персонала имеет дело с важнейшим ресурсом составляющей процесса повышения конкурентоспособности - управлением персона­лом. Оно связано с обеспечением людей новыми навыками и новыми целями, что позволяет предприятию эффективно трансформироваться. Обновление включает в себя быстрое распространение новых знаний внутри предпри­ятия, а также выработку рефлекса адаптации к изменениям окружающей сре­ды.

3. Планирование реализации стратегии деятельности предприятия

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Хотя цель и устанавливает то, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Однако работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечат достижение целей. Поэтому руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей или наладить процесс реализации стратегического плана.

Главной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели.

Основными компонентами процесса реализации стратегического плана является разработка тактики, политики, процедур и правил.

С позиций тактики руководство должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.

Основными характеристиками тактических планов являются:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Этому служит выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени.

По словам Штейнера и Майнера: «Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента».

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.

Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. К тому же не нужно заново повторять анализ, который ранее дал в результате удовлетворительное решение.

Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедуры».

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу - это запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Поэтому процедуры обычно и описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. При этом индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может исключить всяческую свободу выбора для исполнителей. Это необходимо при решении важных проблем, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения. Ограничение действий исполнителей нужно для того, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами. В этом случае вводятся правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. В то время как процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Следует остановиться на следующей проблеме, связанной с процедурами и правилами.

Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Современные рабочие, даже на низших уровнях организации, имеют относительно лучшее образование по сравнению со своими предшественниками. Поэтому рабочие по понятным причинам не желают воспринимать ограничения, которые излагаются в форме диктаторских указов.

Они могут даже выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю, или прямо неповиноваться.

Поэтому, принимая, что устанавливаемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный искренне понимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность более эффективно, конфликты будут сведены к минимуму, а правила станут выполняться добровольно.

Если руководитель сможет убедительно показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству. При этом руководители обнаруживают, что способ выполнения задания рабочими оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные управляющими.

4. Процесс планирования, основанный на реализации резервов

В конечном итоге стратегическое планирование и планирование реализации стратегии находит свое выражение в виде перспективных и текущих планов деятельности.

При разработке перспективных и текущих планов деятельности процесс планирования может быть основан на знании резервов производства и, в данном случае, проводиться в последовательности, приведенной на рис.2.

В начале рассматриваются организационно-технические мероприятия (ОТМ) по вовлечению организационных резервов производства.

При этом мероприятия оцениваются по двум критериям (т. 1.1. – позволяют ли наличные ресурсы реализовать ОТМ? и т.1.2– позволяет ли ОТМ достичь директивных показателей?).

Если ресурсы для вовлечения организационных резервов производства есть в наличии, и они позволяют достичь директивных показателей деятельности, то формируется проект плана деятельности, который поступает руководству для принятия решений.

Если наличных ресурсов не хватает, то проблема передается на высший уровень управления для рассмотрения возможности привлечения дополнительных ресурсов.

При наличии дополнительных ресурсов ОТМ проверяется по критерию (т.1.2. – позволяет ли ОТМ достичь директивных показателей?).

Рис. 2. Процесс планирования деятельности предприятия.

В случае, когда вовлечение организационных резервов не позволяет достичь директивных показателей, ОТМ принимаются в проект плана, но рассматривается возможность вовлечения потенциальных резервов производства.

Разработанные ОТМ по вовлечению потенциальных резервов производства также оцениваются по критериям (т. 1.1. и т.1.2.).

Если ресурсы для вовлечения потенциальных резервов производства есть в наличии, и они позволяют достичь директивных показателей деятельности, то формируется проект плана деятельности, который поступает руководству для принятия решений.

Если наличных ресурсов не хватает, то проблема передается на высший уровень управления для рассмотрения возможности привлечения дополнительных ресурсов.

В случае, когда вовлечение потенциальных резервов не позволяет достичь директивных показателей, ОТМ принимаются в проект плана, но рассматривается возможность вовлечения перспективных резервов производства.

Разработанные ОТМ по вовлечению перспективных резервов производства также оцениваются по критериям (т. 1.1. и т.1.2.).

Если ресурсы для вовлечения перспективных резервов производства есть в наличии, и они позволяют достичь директивных показателей деятельности, то формируется проект плана деятельности, который поступает руководству для принятия решений.

Если наличных ресурсов не хватает, то проблема передается на высший уровень управления для рассмотрения возможности привлечения дополнительных ресурсов.

В случае, когда вовлечение перспективных резервов не позволяет достичь директивных показателей, ОТМ принимаются в проект плана, но проблема не достижения директивных показателей передается на высший уровень управления.

На высшем уровне управления рассматривается возможность выделения дополнительных ресурсов и их привлечения со стороны (т.2.1 – имеются ли дополнительные ресурсы у руководства? и т.2.2 – есть ли возможность привлечь дополнительные ресурсы?).

В случае наличия собственных или привлеченных дополнительных ресурсов рассматриваются возможности по расширению ОТМ, направленных на реализацию всех видов резервов. В противном случае происходит отказ от мероприятий, которые невозможно обеспечить ресурсами.

Наконец проведя оценку (т.3. – есть ли возможность проведения углубленного анализа?) возможности и времени проведения углубленного анализа действуют следующим образом:

- при отрицательном ответе осуществляют составление проекта плана на основании мероприятий, которые были ранее отобранны;

- при положительном ответе производят процесс планирования вовлечения вновь выявленных резервов производства.

Дата добавления: 2015-11-04