Тема 9. Управление запасами и техника управления “точно вовремя”

Тема 9. УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ И ТЕХНИКА УПРАВЛЕНИЯ “ТОЧНО ВОВРЕМЯ”

Запасы составляют до 40% от общего инвестиционного капитала. С одной стороны снижаются затраты за счет хранящегося уровня запасов. С другой тороны могут возникнуть трудности с частыми перебоями поставок в связи с нехваткой запасов.

Запасом является любой ресурс, который используется для того, чтобы удовлетворить текущую и предстоящую потребность. Заготовки и исходные материалы, полуфабрикаты, находящиеся в производственном процессе и готовые изделия являются предметами запасов.

Фирма должна установить, произвести или закупить материалы и комплектующие. Следующим шагом является прогнозирование спроса, затем менеджеры определяют запас, необходимый для удовлетворения этого спроса.

9.1. ФУНКЦИИ ЗАПАСОВ

Функция накопления. Накопления продуктов производства необходимо для удовлетворения спроса, когда снабжение или спрос нерегулярны, что позволяет избежать потерь, или появления простоев, вызванных нехваткой запасов.

Функция защиты от инфляции. Размещая наличность в банке, фирма способна получить хороший процент. С другой стороны, ценность запаса может расти быстрее, чем деньги, помещенные в банк. Затраты и риск хранения должны быть оценены.

Функция управления запасами с изменением величины заказа. Другое использование запаса – это получение преимуществ в зависимости от величины дисконтов. При больших заказах поставщик может предложить скидки (дисконты), за счет этого понизить стоимость продукции. Существует ряд недостатков, вызываемых покупкой больших количеств запасов: более высокая стоимость хранения, порча складируемых материалов, разрушение склада, воровство, возрастание величины страхования и т.д. Увеличение инвестиции в запасы уменьшает денежную наличность и тем самым уменьшает возможность инвестирования по другим направлениям.

9.2. УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ

Производственные (операционные) менеджеры основали системы для управления запасами. Рассмотрим две составляющие таких частей.

АВС - анализы. Запасы подразделяются на три классификационных группы на основе годовой стоимости их в долларах. ABC- анализ есть приложение из области запасов — «Партио-принцип», который указывает, что имеется критическое меньшинство и тривиальное большинство.

Определяя годовой объем в для АВС-анализа, мы измеряем годовой спрос каждой единицы наименований запаса и умножаем ее на цену единицы.

Класс А-единиц наименований — это тот, на который приходится высокий годовой объем. Эти единицы могут составлять около 15% от общего количества, но они представляют 70 — 80% от общей стоимости запасов.

Класс В-единиц — это запас единиц, на который приходится средняя величина годового объема в долларах. Эти наименования могут представлять около 30% от общего числа наименований и 15 — 25% общего объема в денежных единицах (ДЕ).

Остальные с низким объемом затрат в ДЕ в год образуют класс С. Они представляют 5% от годового объема затрат в долларах, но около 55% наименований от общего числа.

Графически запасы многих организаций могут быть представлены в виде графика, представленного на рис. 9.1.

Рис. 9.1. График АВС-анализа

Вместо годового объема в ДЕ может фигурировать число единиц наименований, например, предвидение инженерных изменений, проблема доставки, проблемы количества или высокая стоимость единицы могут диктовать распределение наименований в итоговой классификации.

На основе АВС-анализа определяется политика управления запасами:

1. Закупка ресурсов у более надежных поставщиков по группе наименований А, чем С.

2. Наименование группы А должны подвергаться более тщательному физическому контролю складирования и размещаться в более надежном месте. Точность записей изделий группы А должна подвергаться более частым проверкам.

3. Прогнозирование потребностей наименований группы А должно производиться более тщательно, чем прогнозирование остальных наименований.

Более тщательное прогнозирование, контроль, надежность поставок, максимальная надежность учета, сохранность — все это дает метод управления запасами, известный как АВС-анализ.

Точность записей учета. Хорошая политика запасов мало чего стоит, если служба менеджмента не знает, какими запасами владеет. Точность ведения учета запасов является действенной составляющей производственной системы и системы движения запасов.

Чтобы гарантировать точность записи поступлений и расходов должны быть так же надежны, как и сохранность на складах и в кладовых. Хорошо организованные склады должны иметь контролируемые подходы, хорошие условия хранения и площади, позволяющие содержать определенное количество запасов. Емкости (поддоны), места на стеллажах (полках) и секции должны быть точно промаркированы.

Инвентаризация (цикл расчета). Записи движения запасов должны подтверждаться инвентаризацией или системой аудиторских проверок, которые называют циклами расчета. Циклы расчетов опираются на классификацию запасов, полученную в результате АВС-анализа. В результате инвентаризации единицы наименований подсчитываются, сравниваются с данными учета, которые подтверждаются или нет, а установленные неточности периодически документируются.

Наименование единиц группы А подвергаются проверке чаще всего, возможно 1 раз в месяц, наименования группы В возможно раз в квартал, единицы наименований группы С проверяются каждые 6 месяцев.

Периодические инвентаризации (цикловые расчеты) имеют следующие преимущества:

1. Предохраняют от перебоев и реализуют обеспечение производственной потребности в ежегодных запасах.

2. Предупреждают от ежегодной корректировки запасов.

3. Обеспечивают возможность персоналу точно оценивать запасы.

4. Выявляют причины ошибок и определяют меры по их устранению.

5. Поддерживают точность записей запасов.

9.3. ЗАПАСЫ «ТОЧНО ВОВРЕМЯ» (JIT)

Запасы в производственных и распределительных системах часто существуют как системы «точно в случае». При такой методике запасы существуют между всеми сегментами производства и распределения.

Запасы «точно вовремя» (JIT) предполагают наличие минимальных запасов, необходимых для функционирования совершенной производственной системы. В этой системе точные количества единиц прибывают в тот момент, когда они нужны, ни минутой раньше и ни минутой позже возникновения потребности в них.

Чтобы внедрить систему «точно во время» менеджеры стремятся снизить влияние как внешних, так и внутренних возмущающих факторов. Если запасы существуют для компенсации отклонений в производственных процессах, менеджеры устраняют эти отклонения. Когда менеджерам удается освободиться от отклонений, они нуждаются в очень небольших запасах.

Причиной отклонений часто является терпимость к расточительству времени и ресурсов или плохому по качеству менеджменту. Некоторые причины отклонении возникают вследствие того, что:

- рабочие, машины и поставщики производят детали и узлы, не соответствующие стандартам не вовремя или не соответствующего качества;

- конструкторская документация и чертежи не точны или имеют ошибки;

- производственный персонал пытается организовать производство до получения чертежей и спецификаций в комплекте;

- покупательский спрос неизвестен.

Эти и подобные отклонения могут потребовать от фирмы поддержания различных типов запасов (заделов): запасов материалов и заготовок, заделов используемых в производстве (незавершенное производство), запасных частей для ремонта оборудования и механизмов (MRO) и запасы готовых изделий.

Запасы материалов и заготовок собственного производства и получаемых со стороны используются для отдаления поставщиков от производственного процесса. Такой подход исключает зависимость от отклонений в поставках, количестве, качестве или времени поставок.

Заделы внутри рабочих процессов определяются временем производственных циклов изготовления. С уменьшением циклов уменьшаются заделы. Часто это нетрудно сделать. Большая часть времени изготовления продукта — это непроизводственная часть, которую можно рассматривать как потерю времени. Непосредственное рабочее время является небольшой частью производственного цикла (не более 5%).

Запасы для ремонта оборудования (MRO) создаются потому, что время и необходимость в ремонте оборудования неизвестны. Некоторые запасы на ремонт планируются, а остальные потребности в ремонтных запасах должны прогнозироваться.

Аналогично, готовые изделия могут также складироваться потому, что покупательский спрос в данный момент времени неизвестен.

Все перечисленные соображения определяют наличие запасов (заделов).

Подход «точно в случае» в управлении запасами имеет дело с преодолением отклонений на разных стадиях производственного процесса. Накопление заделов сопровождается увеличением запасов и идет до тех пор, пока уровень запасов не станет гарантией покрытия всех изменений как внешних так и внутренних.

С другой стороны, недостатки в организации движения материальных потоков приводят к завышению запасов, которые скрывают недостатки.

Снижение уровня запасов заставляет обратить внимание менеджеров на существующие недостатки и устранить причины их вызывающие. После этого можно снова снизить уровень запасов.

К организационным недостаткам, которые замедляют движение материального потока, относятся: брак, задержка транспортировки, поломки оборудования, продолжительные переналадки, неоправданно большие размеры заделов на рабочих местах, ошибки в конструкторской документации, нарушения трудовой дисциплины и др.

Производство «точно вовремя». Производство «точно вовремя» снижает потери времени, опирается на синхронизацию операций и небольшие запасы, решается за счет производства небольшими партиями. Снижение размеров партий является главным условием, обеспечивающим снижение запасов и их стоимости.

Средний уровень запасов = (Максимум запаса + минимум запаса) / 2

Средний уровень запаса падает, если падает вновь заказываемое количество, так как максимальный уровень запасов уменьшается. И чем меньше размер партий, тем виднее недостатки.

Следует стремиться понизить суммарные заделы и уделить внимание размерам заделов. Одна из возможностей достичь небольших размеров заделов — это перемещать материальный поток через цех (участок) только тогда, когда в этом есть производственная необходимость. Это лучше, чем выталкивать полуфабрикаты на следующую рабочую позицию, не имея представления о том, готова их принять эта позиция или нет.

Если заделы движутся тогда, когда нужно, это называют вытягивающей системой движения материального потока. Японцы называют такую систему «КАНБАН» (в переводе означает «карточка»).

«КАНБАН». В целях снижения запасов (заделов) японцы используют систему, которая «протаскивает» заделы через цех. Карточка используется для того, чтобы сигнализировать о том, что требуется больше материалов (полуфабрикатов). Потребность в следующей партии материалов может сигнализировать о необходимости переместить существующий запас (задел) с одного рабочего места к следующему или о необходимости произвести детали, комплекты деталей или узлы. Карточка является разрешением на следующую партию (ее получение или производство). Система была модифицирована во множество методик, так что хотя ее и называют «КАНБАН», но карточек в них не существует. В некоторых случаях пустые позиции на полу указывают, что необходима следующая партия полуфабрикатов.

Партии, как правило, очень малы, и обычно требуется нескольких часов для их изготовления. Такая производственная система предусматривает точное планирование и частые переналадки машин. Небольшие количества всех деталей должны быть произведены несколько раз в день. Такая система должна функционировать ритмично, возникновение дефицита полуфабрикатов в любой ее части почти немедленно скажется на работе системы в целом.

«КАНБАН» усиливает исполнение планов в нужный срок и понижает время и затраты на требуемые переналадки.

Преимущества от небольших заделов велики. Небольшие партии позволяют ограничить повреждение материала. Многочисленные аспекты, связанные с запасами, как правило, отрицательны, и только один, а именно – доступность, которую они обеспечивают, является положительным моментом запасов.

Среди отрицательных моментов следующие:

– низкое качество запасов;

– устаревание;

– разрушение;

– необходимость в площадях;

– рост активов;

– увеличение страховки;

– рост объемов перемещаемых материалов;

– увеличение количества несчастных случаев;

Затраты, вызванные перечисленными факторами, называются затратами хранения, или текущими затратами.

Затраты хранения заказа и переналадок Затраты хранения — это затраты, вызванные хранением или «движением» запасов во времени. В затраты хранения также входят и складские, такие, как затраты на страхование, зарплату обслуживающего склады персонала сверх нормативного количества, процент на капитал и др.

Табл. 9.1 показывает составляющие для определения затрат на хранение. Многие фирмы считают, что реально их трудно определить, поэтому затраты на хранение постоянно занижаются.

Заказы в небольших количествах снижают затраты на каждый заказ. Затраты на заказ включают затраты на поставки, процесс поставки и форму, на оплату труда конторских служащих и др. Когда заказы выполняются (изготавливаются), затраты принимают форму затрат на переналадку.

Затраты на переналадку – это затраты на подготовку машины или процесса для изготовления заказа. В большинстве случаев затраты на переналадку увязывают со временем переналадки, они будут большими, чем инновационный менеджер может допустить. Наладка обычно требует огромного количества работы, прежде чем операция будет завершена в рабочем центре. Многие приготовления, требующиеся для наладки, могут быть сделаны до того, как машина или процесс могут быть остановлены

Время наладки может быть существенно понижено, как это показано ниже.

Если считать время наладки 90 минут:

- частичная наладка в процессе приготовления и наладка, по возможности, пока станок или рабочее место заняты выполнением другой работы – 30 минут;

- улучшение ручных приемов и подача материалов близко к рабочему месту – 20 минут;

- стандартизация наладки инструмента – 15 минут;

- использование однозахватной системы (гидравлической, пневмо-магнитной и др.), ограничивающей 2mвремя установки – 10 минут;

- обучение операторов и стандартизация рабочих процессов – 2 минуты

Таблица 9.1. Определение затрат на хранение

Поступая так, мы улучшаем использование основного капитала, увеличиваем пропускную способность и создаем возможность снижать размеры экономических заказов. Снижение времени наладок является важным компонентом организации производства «точно вовремя».

Понижение времени наладки хороший резерв уменьшения инвестиций в запасы и увеличение производительности.

9.4. МОДЕЛИ ЗАПАСОВ

Модели управления запасами предполагают, что спрос на определенное изделие или не зависит или зависит от спроса на другие изделия. В случае когда спрос на изделие зависим, планирование производства базируется на спросе на конечное изделие.

Типы моделей управление запасами, которые позволяют определить:

1. Когда размещать заказ на изготовление.

2. Как много изделий надо заказывать для пополнения запаса.

Рассматриваются четыре модели, не зависящих от спроса:

1. Модель экономичного (по количеству) заказа.

2. Модель производственного (по количеству) заказа;

3. Модель заказа с резервным запасом;

4. Модель с дисконтируемым количеством.

Основная модель экономичного заказа (EOQ). Техникой экономичного заказа наиболее часто пользуются для управления запасами. Этой техникой легко пользоваться, но она предполагает много допущений. Наиболее существенные из них:

1. Спрос известен и постоянен.

2. Текущее время, время между размещением заказа и получением заказа известно и постоянно.

3. Получение заказа немедленное. Заказанный запас поступает в одной партии, в одно время.

4. Понижение (дисконт) количества невозможно.

5. Переменными являются только затраты на переналадку или размещение (затраты на переналадку) и затраты на хранение или складирование запасов во времени (затраты хранения, или текущие затраты).

6. Дефицит совершенно исключен, если заказ размещен вовремя.

С этими допущениями график использования запасов во времени имеет форму зубьев пилы, как это показано на рис 9.2, где Q представляет заказываемое количество.

Поскольку спрос постоянен во времени, запас падает с постоянной скоростью (см. наклонную линию). Когда уровень запаса достигает 0, новый заказ размещается и мгновенно поступает, а уровень запаса делает прыжок до Q единиц (вертикальная линия) Этот процесс повторяется во времени постоянно.

Рис. 9.2. Изменение запаса во времени в модели EOQ

Затраты запаса. Цель большинства моделей управления запасами – минимизировать суммарные затраты. К существенным затратам следует отнести затраты на переналадки (или заказы) и затраты на хранение (или текущие затраты). Другие затраты, такие, как собственно затраты на запасы, являются постоянными. То есть если мы сделаем минимальными затраты на переналадку и хранение, тем самым минимизируем затраты суммарные.

Оптимальный размер заказа Q * есть тот, который обеспечивает минимальную величину суммарных затрат. С ростом величины заказа количество размещенных в течение года заказов будет уменьшаться. Таким образом, рост величины заказа сопровождается понижением годовых затрат, связанных с заказом (число их уменьшается, уменьшаются и расходы на них).

Но поскольку величина заказа растет, увеличиваются затраты на хранение благодаря возрастанию средней величины запаса.

На рис. 9.3 видно, что оптимальная величина заказа достигается в точке, где кривая затрат на заказ и кривая текущих затрат (затрат на хранение) пересекаются. Оптимальная величина заказа будет достигаться в точке, где суммарная величина затрат переналадок равна суммарной величине затрат на хранения.

Определим уравнение для нахождения оптимального заказа Q * используя вышесказанное:

Рис. 9.3. Суммарные затраты как функция величины заказа

1. Годовые затраты переналадки = (Nо, размещенных заказов / год) х (затраты переналадки или заказа/заказ) = (годовой спрос) / Nо, единиц в каждом заказе) х (затраты переналадки или заказа/заказ) = (D / Q) (S) = DS / Q

2. Годовые заказы хранения = (Средний уровень запаса х (Затраты хранения/ед. в год) = (Q /2) (Н) = Q * Н /2.

3. Оптимальное количество на заказ определяется из условия, когда годовые затраты переналадки равны годовым затратам хранения:

4. DS / Q = QH /2

5. Проведем преобразование и решим это уравнение относительно Q = Q *: 2 DS = Q H,

Q = 2 DS / H,

Q * = sqr (2 DS / H),

где Q – количество единиц на заказ;

Q * – оптимальное количество единиц на заказ (ЕОQ);

D – годовой спрос в единицах определенного наименования;

S – затраты переналадки на каждый заказ;

Н – затраты на хранение или текущие затраты на единицу в год.

Определение числа заказов, размещаемых в течение года (N) и время между заказами (T) следующим образом:

(Точное число заказов) = N = (спрос/заказываемое количество) = D / Q *.

(Точное время между заказами) = Т = (Число рабочих дней в году / N).

Суммарные затраты запаса есть сумма затрат переналадки и хранения (Общие годовые затраты) = (Затраты переналадки) +(Затраты хранения)

Общие затраты: ТС = DS / Q + Q Н /2,

где ТС – общие затраты.

Иногда в выражение для общих затрат включают затраты на приобретение материалов. Эти затраты не зависят от политики заказов, определяются как оптимальные, поэтому расчет Q * выполняется независимо от того, сколько стоят материалы, заказываемые каждый год, кроме того случая, когда возможен дисконт от количества для покупателя, который заказывает каждый год.

EOQ -модель – удобная модель, так как она дает положительный результат даже при значительном изменении параметров. Общие затраты изменяются незначительно при изменениях затрат на переналадки, затрат на хранение и даже EOQ относительно мало влияют на общие затраты

Точка перезаказа. Простые модели управления запасами исходят из того, что получение заказа должно быть немедленным. Однако время между размещением и получением заказа, называемое временем выполнения заказа или временем доставки, может составлять как несколько часов, так и несколько месяцев. Решение о том, когда заказывать, называется точкой перезаказа, определяется уровнем запаса, по достижении которого должен быть размещен заказ.

Точка перезаказа (ROP) (см. рис. 9.4) может быть представлена равенством:

ROP = (Дневная потребность) х (время выполнения нового заказа в днях) = dL

Предполагаем, что спрос однороден и постоянен. Когда это не так, должен быть добавлен лишний запас, называемый запасом безопасности.

Ежедневный спрос на день d = D / число рабочих дней в году.

Рис. 9.4. Точка перезаказа

Модель производственного (по количеству) заказа. В отличии от предыдущей модели управления запасами, предполагающей, что все количества единиц заказа поступали одновременно, встречаются случаи, когда изделия производятся и продаются одновременно. В таких условиях необходимо принять во внимание дневную производительность (или скорость притока запаса) и скорость дневного расхода запаса. Такая модель отображена на рис. 9.5 подходит для использования в производственной ситуации и называется моделью производственного, заказа. Она хорошо проявляет себя, когда запасы наращиваются в течение длительного времени и традиционный показатель экономичного уровня запаса уже предположительно установлен.

Предположим, что затраты на заказ или переналадку, равны затратам на хранение, рассчитанным для Q*.

Q * = sqr {2 DS / [ Н (1- d / р)]}

где Q * – количество единиц на заказ;

Н – затраты на хранение;

p – дневная производительность (скорость производства);

d – ежедневный спрос (скорость потребления);

S – затраты переналадки.

Используя данное выражение можно определить оптимальный заказ, или производственный задел, который расходуется одновременно в процессе производства и потребления.

Рис. 9.5. Изменение уровня запаса во времени в производственной модели

Модель заказа с резервным запасом. В ряде случаев нельзя допустить возникновения нехватки запасов, т.е. нельзя допустить хранение, которое не соответствовало бы спросу. Так, для дорогих изделий, хранение которых требует больших затрат (автомобили), хранение всех моделей было бы неразумным.

Если предположить, что возможны нехватки, то следует иметь страховые запасы, чтобы избежать потерь от нехваток. Модели, отражающие такое состояние производства называются моделями заказа с резервным запасом (см.рис. 9.5).

Основные допущения для этой модели те же, что и для предыдущих. В дополнительно для этой модели допускается то, что заказы не будут потеряны из-за нехватки запаса.

Общие затраты должны включать затраты на страховые запасы:

ТС = (Затраты переналадки) + (Затраты хранения) + (Затраты страхового запаса).

(Q*/ b*) = (Оптимальное количество единиц страхового запаса) =

= Q* (1-В) /(В+Н),

где В – затраты единицы страхового запаса в год.

Рис. 9.6. Изменение запаса во времени с использованием страхового запаса

Модели с дисконтируемым количеством. Чтобы увеличить объем продаж некоторые фирмы предлагают своим покупателям дисконтирование по количеству. Количественный дисконт ⎯ это снижение цены единицы Р, когда товар покупается в больших количествах.

Таблица 9.2. Расписание количества дисконта

Как видно из табл.9.2, нормальная цена единицы равна 5 ДЕ. Когда одновременно заказывают от 1000 до 1999 цена за единицу падает до 4,80 ДЕ; когда заказываемое одновременно количество составляет 2000 и выше единиц более, цена составит 4.75 ДЕ за единицу.

Служба менеджмента должна решать, когда и сколько необходимо заказывать, какое принять решение.

В рассмотренных выше моделях целью было минимизировать общие затраты. Но так, как для третьего дисконта стоимость единицы является наименьшей появится желание сделать заказ в 2000 единиц. или больше, чтобы выиграть на понижении цены. При увеличении дисконтируемого количества затраты на продукт падают, но при этом растут затраты на хранение, поскольку заказ становится большим. Поэтому наибольший выигрыш достигается, когда значение количественного дисконта рассматривается между понижающейся стоимостью продукта и увеличивающими затратами на хранение.

Так как включаются затраты на приобретение продукта, расчетное уравнение примет вид:

(Общие затраты) = (Затраты переналадки) + (Затраты хранения)+

+ (Затраты продукта).

Теперь можно определить количество, которое будет соответствовать минимальным общим годовым затратам.

Процесс поиска решения состоит из 4-х шагов:

1. Для каждого значения дисконта рассчитываем величину Q *: Q *=(2 DS / IP). Здесь затраты хранения выражены формулой (Н = I*Р) в виде процента I от цены единицы продукта Р, вместо того, чтобы рассматривать их как постоянную величину, приходящихся на единицы продукта в год Н,

2. Для любого дисконта, если заказываемое количество слишком мало, чтобы быть дисконтированным, заказываемое количество изменяется в сторону его увеличения до ближайшей минимальной величины, которую можно будет продисконтировать. Заказываемое количество, рассчитываемое на шаге 1, которое больше диапазона, подлежащего дисконтированию, может быть отброшено.

3. Используем уравнение общих затрат для каждого Q *, если оно было меньше значения дисконтируемого диапазона. Убедимся, что увеличение значения заказа соответствует величине Q *.

4. Отберем то Q *, которое соответствует самым низким общим затратам, рассчитанным на шаге. Оно равно количеству, которое будет минимизировать общие затраты запасов.

В результате четырех шагов выбирается заказ, соответствующий минимальным общим затратам.

ОБОБЩЕНИЯ

Запасы — это одна из очень больших статей расходов многих компаний она составляет до 40% ежегодно инвестируемого капитала. Поэтому операционные менеджеры знают, что хорошее управление запасами является решающим условием повышения эффективности всего производства.

Запасы — это сохраняемые ресурсы, которые используются для того, чтобы удовлетворить текущие потребности или потребности будущего периода.

Исходные материалы, заготовки, заделы на рабочих местах и законченные изделия — это все примеры запасов. В различных организациях запасы имеют, свою вещественную форму и свою систему планирования и управления ими: в банках — это наличность; в госпиталях — лекарственные препараты и запасы крови и т. д. Все производящие и обслуживающие учреждения имеют дело с планированием запасов и управлением ими. Главным вопросом является, как много заказывать в запас и когда осуществлять заказы.

Дата добавления: 2015-10-21