Извивы и недоразумения распространялись. Ловушки-22 множились, сводя с ума потребителей. Многие люди обходили кафкианскую систему по краю поля. Транзакционные издержки резко поднялись вверх. Работники забегали быстрее, чтобы выполнить меньше. Мотивация превратилась в мертвый груз.
Немногие менеджеры понимали, что происходит. Покажите большинству старших администраторов дефектную деталь или сломанный механизм на полу фабрики — они знают, что с этим делать. Покажите им морально устаревшую, разрушенную систему знаний — они не понимают, о чем вы говорите.
Ясно было, что высший менеджмент не может ждать постепенного синтеза знаний снизу, при котором послания медленно проделывают путь на верх цепочки управления. Кроме того, так много знаний выпадало из «теплых местечек» и двигалось вне формальных каналов, мгновенно перемещаясь от компьютера к компьютеру, что массы средних менеджеров все чаще начали рассматривать их как помеху, а не помощь, необходимую для быстрого принятия решения.
Столкнувшись с напором конкуренции и угрозой передачи предприятия в другие руки, именно менеджеры, которые способствовали инфраструктуре знаний устареть, теперь отчаянно искали способы снизить расходы.
Чтобы снизить расходы, в первую очередь запирали заводы на замок и выбрасывали простых рабочих на улицу, при этом менеджеры редко задумывались о том, что, поступая таким образом, они вторгаются в систему знаний фирмы. Профессор Харолд Оклендер из университета в Пейсе, специалист по сокращениям рабочей силы, подчеркивает, что многие увольнения, «снижающие расходы», на самом деле антипродуктивны.
Там, где коллективные договоры требуют, чтобы в период увольнений старшие рабочие занимали места младших, начинается кас-
кад рабочих перемен. Вместо каждого реально уволенного рабочего трех или четырех других переводят вниз, на рабочие места, для которых им не хватает необходимых знаний. Давно установленные коммуникационные звенья рвутся. Результат — не ожидаемое повышение, а спад продуктивности после увольнений.
Неустрашимые высшие должностные лица затем приводят к нулю армии средних менеджеров, которые они годами увеличивали, чтобы справиться с информационной лавиной. Американских боссов, которые сокращают список, не обращая внимания на социальные последствия и не понимая того, какое действие это оказывает на структуру знаний фирмы, хвалят за то, что они «избавляются от жира». (Это несправедливо по отношению к менеджерам в Японии, которые считают увольнение людей провалом. Дело обстоит иначе и во многих частях Европы, где профсоюзы представлены в правлении и их надо убедить, что все другие средства исчерпаны.) Подобные ножу мясника, эти увольнения средних менеджеров — запоздалая, по большей части бессознательная попытка перепроектировать информационную инфраструктуру фирмы и ускорить коммуникацию2.
Оказывается, многие нетворческие задачи среднего менеджмента сегодня лучше и быстрее могут выполняться компьютерами и телекоммуникационными сетями. (Как мы видели, по оценкам IBM, только одна часть ее внутренней электронной сети — субсеть PROFS — выполняет работу, которая потребовала бы еще 40 тысяч средних менеджеров и квалифицированных рабочих.)3 При том, что новые сети разворачиваются ежедневно, коммуникации расходятся вбок, по диагонали, перескакивая вверх и вниз по уровням, не принимая во внимание ранги. Поэтому, что бы ни думал высший менеджмент о том, чем он занимается, одним из результатов сокращений является изменение информационной инфраструктуры в фирме, а вместе с ней — структуры власти. Когда мы создаем прибыльные центры, «выравниваем» иерархию и смещаемся от центральных процессоров к сети настольных компьютеров, соединенных и с центральными процессорами, и друг с другом, мы делаем власть в компании менее монолитной и более «мозаичной».
МОНОПОЛИСТЫ ВНУТРИ
Информационная революция толкает нас еще дальше в направлении мозаичной власти, побуждая отрасли бизнеса, так сказать, ходить за покупками.
Вместо того чтобы пытаться сделать больше работы дома, таким образом «вертикально интегрируясь», многие крупные фирмы смещают работу к внешним поставщикам, создавая возможность еще уменьшить объем работ. Традиционным способом координировать производство был способ, каким Джон Д. Рокфеллер сделал это со Standard Oil на рубеже веков, пытаясь контролировать и выполнять каждый шаг в цикле производства — распределения. Таким образом, Standard, прежде чем она была распущена правительством США в 1911 г., качала собственную нефть, транспортировала ее по собственным трубопроводам и собственными танкерами, расщепляла ее на собственных очистительных заводах и продавала ее через собственную сеть распределения4.
Выберем случайный пример: когда Эрнест Т. Вейр в 30-х годах превратил National Steel в самый прибыльный в США производитель стали, он начал с единственной разваливающейся жестяной фабрики. С самого начала он знал, что стремится к «полностью интегрированной» деятельности. В конце концов National контролировал собственные источники железной руды, добывал собственный уголь и управлял собственной системой перевозок. Вейра считали одним из «великих организаторов» американской промышленности5.
В этих компаниях на каждом этапе монополистическая иерархия администраторов определяла распорядок, составляла опись, боролась за внутренние трансфертные цены и централизованно принимала решения. Это был командный менеджмент — стиль, хорошо знакомый советским планирующим бюрократам.
Напротив, сегодня Pan American World Airways заключает внешние контракты, чтобы другие «фрахтовики» заполняли зазоры в их трансконтинентальных рейсах6. GM и Ford объявляют, что они увеличат свои «внешние источники» до 55%7. Статья в журнале Американской ассоциации менеджмента «Management Today»
озаглавлена «Вертикальная интеграция многонациональных фирм становится устаревшей»8.
Даже крупные правительственные службы все больше операций сдают в аренду частным подрядчикам. Альтернатива вертикальной интеграции позволяет конкуренции координировать производство. В этой системе фирмы должны вести переговоры друг с другом, чтобы получить право осуществлять каждый следующий этап производства и распределения. Решения децентрализованы. Но много времени, энергии и денег тратится на установку и мониторинг спецификаций и на сбор и сообщение информации, необходимой для переговоров.
Каждый метод имеет свои «за» и «против». Выгода от того, что вещи делаются дома, — это контроль над поставкой. Так, во время недавнего всемирного дефицита полупроводниковых чипов D-RAM невредимой оказалась IBM, потому что производила свои собственные чипы9.
Однако сегодня издержки вертикальной интеграции в отношении денег и дополнительной бюрократии выше обычного уровня, в то время как расходы на сбор рыночной информации и переговоры снижаются во многом благодаря электронным сетям и информационной революции. Еще лучше, если компания покупает у многих внешних поставщиков. Она может извлечь выгоды из прорыва в технологии, не будучи вынужденной покупать саму новую технологию, переучивать рабочих и производить тысячи мелких изменений в процедуре, управлении и организации. Фактически она сокращает значительную часть расходов на адаптацию. Производство дома, напротив, создает опасную жесткость.
Часто делать все самим еще и дороже. Если внутренний поставщик компонентов или услуг не вынужден конкурировать с внешними поставщиками, он фактически становится монополистом, способным навязать более высокие цены своим потребителям.
Чтобы сохранить действие этой монополии, внутренние поставщики обычно припрятывают знания, которые они контролируют, затрудняя объективное сравнение их исполнения с внешними конкурентами. Этот контроль над технической и бухгалтерской информацией препятствует разрушению внутренней монополии.
Но здесь мы снова обнаруживаем, что информационная технология, подрывая монополии знаний, способствует переменам.
Недавнее исследование М. I. Т., проведенное в таких компаниях, как Xerox и General Motors, показывает, что «компьютеризованные системы инвентарного контроля и иные формы электронной интеграции позволяют некоторым преимуществам» вертикальной интеграции сохраниться, когда работа сдвигается вовне10. Снижение стоимости единицы компьютеризованной информации также улучшает положение мелких внешних поставщиков, а это означает, что товары и услуги все больше становятся продуктом не единственной монополистической фирмы, а мозаики фирм. Параллельно мозаике, созданной прибыльными центрами внутри фирмы, помимо нее, идет создание мозаики большего размера.
В БРЮХЕ У БЕГЕМОТА
Те же силы помогают объяснить сегодняшний удивительно стремительный рост малого бизнеса вообще, отодвигающий нас еще дальше от экономики монолитов. Мелкие и средние фирмы получили признание как новые центры занятости, инноваций и экономической динамичности. Предприниматель малого бизнеса — новый герой (а часто героиня) экономики. Во Франции, сообщает «Financial Times», «схемы поддержки большого бизнеса перебрасываются на программы, с большей вероятностью помогающие малому бизнесу». Великобритания предоставляет субсидированные управленческие консалтинговые услуги, чтобы повысить организационную эффективность малого бизнеса. В Соединенных Штатах «Inc.», журнал, оценивающий активность первой сотни предприятий малого бизнеса, сообщает о среднем росте уровня за пять лет, который «приближается к непостижимому — достаточно высокому, чтобы удивить нас и расшатать компании, которые его применяют»11.
Следовательно, на месте экономики, где доминирует горстка гигантских монолитов, мы создаем сверхсимволическую экономи-
ку, состоящую из мелких оперативных единиц, некоторые из которых по финансовым и бухгалтерским соображениям можно включить в крупные предприятия бизнеса. Создаем экономику, построенную скорее из бутиков, чем из бегемотов (хотя некоторые бутики остаются в брюхе бегемота).
Эта многофигурная мультимозаичная экономика требует совсем новых форм координации, чем и объясняется непрестанный раскол и формирование так называемых стратегических альянсов и других новых образований.
Кеничи Омае, блестящий глава представительства McKinsey в Токио, привлек внимание к росту совместных предприятий, включающих в себя компании или части компаний всей тройки — Японии, Соединенных Штатов и Европы. Такие «тройственные консорциумы, — пишет он, — формируются почти в каждой отрасли передовой индустрии, включая биотехнологию, компьютеры, роботы, полупроводники, реактивные двигатели, ядерную энергию, углеродистые волокна и другие новые материалы»12. Это производственные мозаики, и они по-новому определяют границы бизнеса, точно так же будут установлены новые государственные границы.
В Италии Бруно Ламборгини, вице-президент Olivietti по корпоративным экономическим исследованиям, говорит о «сети компаний» на основе «альянсов, партнерства, соглашений, исследовательской и технической кооперации». Только Olivietti вступила в 50 подобных образований.
Конкурентное положение, замечает Ламборгини, «больше не зависит исключительно от... внутренних ресурсов», а зависит от модели отношений с внешними единицами. Подобно базам данных, успех становится все более «относительным»13.
И что очень важно, новые отношения производства не являются фиксированными, жесткими и наперед определенными, как расположение имен и адресов в старомодной базе данных. Они подвижны и имеют свободную форму, как в гипермедиа. Новая мозаичная организация компаний и экономики начинает отражать (и продвигать) изменения в самой организации знаний.
Поэтому, чтобы понять власть в мире бизнеса завтрашнего дня, оставьте фантазии о почти тотальной концентрации, мире, где доминируют несколько мегафирм. Власть становится логичной.
ОТНОСИТЕЛЬНОЕ БЛАГОСОСТОЯНИЕ
В шумном городе Атланта, Джорджия, единственное крупное предприятие использует около 37 тысяч рабочих. Ведомость на зарплату у этого оплота экономики — более 1,5 млрд. долл. в год. Его основное оборудование занимает пространство в 2,2 млн. квадратных футов. Однако этот массивный производитель услуг — не компания и не корпорация. Это аэропорт Атланты.
Это гигантская мозаика, состоящая из множества отдельных организаций — от авиалиний, поставщиков провизии, перевозчиков грузов и фирм по прокату автомобилей до правительственных служб, таких как Федеральная авиационная администрация, почта и таможенная служба. Работники — члены множества различных профсоюзов — от ассоциации пилотов до механиков и водителей грузовиков.
То, что аэропорт Атланты создает благосостояние, не вызывает сомнений у владельцев гостиниц и ресторанов, агентов по недвижимости, торговцев автомобилями и других горожан, не говоря о еще 56 тысячах работников Атланты, чьи рабочие места косвенно созданы операциями аэропорта14.
Малая часть этого благосостояния — результат усилий какой-то отдельной фирмы или службы. Благосостояние, проистекающее из этой метамозаики, является именно функцией отношений — взаимозависимости и координации их всех. Аэропорт Атланты подобен передовой компьютеризованной базе данных.
Хотя отношения всегда были важны в создании благосостояния, что подразумевается самой концепцией разделения труда, они становятся гораздо более значимыми, когда возрастает численность и разнообразие «игроков» в мозаичной системе. В то время как численность увеличивается арифметически, отношения возрастают комбинаторно. Кроме того, подобные отношения уже не могут основываться на простом командовании, в котором один участник навязывает другим линию поведения. Из-за взаимозависимости игроки все больше полагаются на консенсус, эксплицитный или иной, принимающий во внимание интересы многих.
Сами знания организованы относительно, или в гипермедийной форме, а это означает, что их можно постоянно переконфи-
гурировать. Организация тоже должна стать чрезвычайно гибкой. Вот почему экономика мелких взаимодействующих фирм, формирующихся во временные мозаики, более адаптивна и в конечном счете более продуктивна, чем экономика, построенная вокруг нескольких жестких монолитов.
ВЛАСТЬ В МОЗАИКАХ
Раньше мозаики имели другую структуру. Обычно они выглядели как пирамиды или спицы в колесе. Большую компанию окружало кольцо поставщиков и дистрибьюторов. Гигант доминировал над другими фирмами в своей группировке, торговцы, как и поставщики, в основном выполняли роль ее сателлитов. Потребители и профсоюзы также были слабы по сравнению с громоздкой компанией.
Ясно, что и сегодня крупные фирмы по-прежнему имеют большое влияние. Но положение дел быстро меняется. Во-первых, поставщики теперь уже не просто продают товары или услуги. Они также поставляют весьма важную информацию и, наоборот, получают информацию из баз данных покупателя. Они, как принято говорить, «партнерствуют» со своими клиентами.
В Apple Computer, говорит CEO Джон Скалли, «мы имеем возможность... полагаться на независимую сеть деловых партнеров третьей стороны — независимых разработчиков программного обеспечения, производителей периферийного оборудования, посредников и розничных торговцев....Некоторые критики неверно полагают, что такие устройства привели к возникновению «полой корпорации», уязвимой скорлупы, выживание которой зависит от внешних компаний». Скалли бросает вызов подобной точке зрения, указывая, что это мозаичное устройство позволяет самой Apple быть небольшой, быстрой и адаптивной. В период кризиса именно «партнеры» помогли Apple преодолеть трудности. В действительности, утверждает он, «на каждый доллар дохода в компании-катализаторе внешняя инфраструктура может принести еще три-четыре доллара от продаж.
...А еще важнее повышенная гибкость, позволяющая превратить перемены и хаос в возможность прибыли»15.
В прошлом компании часто произносили торжественные речи о партнерстве. Сегодня они осознали, что их туда втолкнули.
Прослеживая информационные модели во властной мозаике, мы устанавливаем разгадку того, где находится реальная власть и продуктивность. Например, коммуникационные потоки могут быть наиболее плотными между поставщиками и производителями (или, точнее, между определенными подразделениями каждого из них). Одна компания занимается перевозкой грузов, другая — потреблением фондов, а в итоге формируется органическая единица — ключевые отношения. В бухгалтерских целях или по финансовым соображениям одна является частью компании А, а вторая частью компании В, и она существует как бы отдельно от производственной реальности. В действительности люди в каждом из этих отделов могут иметь большую общую заинтересованность в этих отношениях, чем в собственной компании, и быть преданными им в большей степени, чем своей. В Matsushita в Японии партнерство создало нечто, называемое «высокой продуктивностью через вложение суммарной мудрости».
Matsushita встречается со своими подрядчиками на ранней стадии проектирования продукта и просит их помочь его усовершенствовать, чтобы сократить время производства и быстрее довести продукт до рынка.
Коцабуро Сиката, председатель Kyoei-kai, ассоциации подрядчиков Matsushita, ожидает, что эта система прочно войдет в практику. Matsushita делится на старте прежде неразглашаемой информацией не по доброте душевной, а потому, что этого требует конкуренция. И можно быть уверенным, что при размерах Matsushita ее администраторы внимательно слушают, когда говорят ее организованные поставщики16.
Помимо этого, поставщики сегодня не просто связаны электронными средствами с большой компанией, как спицы со ступицей колеса; они связаны и будут все больше связаны также друг с другом, а это означает, что они имеют гораздо большую возможность создавать коалиции, когда надо оказать давление на большую фирму.
Есть еще одна причина, почему возникающая мозаика больше не нуждается в доминирующих и тех, над кем она доминирует. С распадом монолитной корпорации на прибыльные центры оказывается, что многие фирмы — поставщики или потребители — имеют дело не со всей силой и властью гиганта, а с прибыльным центром, который меньше и часто слабее, чем они сами. Размер материнской фирмы, который когда-то был главным фактором, имеет все меньше отношения к делу.
Следовательно, по мере того как власть сдвигается от монолита к мозаике, уже неразумно считать само собой разумеющимся, что гигантские фирмы доминируют в мозаиках, частью которых являются.
На самом деле крупная фирма подвергается давлению и с другой стороны, от потребителей, все чаще организованных в «советы пользователей». Кажется, что эти группы находятся в бизнесе, чтобы обмениваться техническими данными. В действительности они являются новой формой потребительского лобби.
Быстро распространяясь и всесторонне вооружая себя юридическими, техническими и иными экспертными знаниями, организации пользователей представляют собой уравновешивающую власть и часто могут заставить фирмы-поставщики пойти навстречу их требованиям.
Такие группы особенно активны в области компьютеров, где, например, организованы группы пользователей программного обеспечения VAX и Lotus17. Потребители IBM организованы во множество групп, объединенных в международный совет, представляющий около 10 тысяч компаний, включая некоторые из крупнейших в мире18. Сейчас IBM гордится тем, что слушает своих пользователей. Тем лучше.
Члены этих групп могут в одно и то же время быть потребителями, конкурентами и совместными предприятиями. Деловая жизнь начинает приводить в замешательство множеством отношений.
Следовательно, идея, что несколько монополистических гигантов будут командовать экономикой будущего, слишком наивна.
ЗА ПРЕДЕЛАМИ КОРПОРАЦИИ
Такие во многом незамечаемые изменения заставляют нас снова задуматься и о самих функциях фирмы. Если в мозаичной системе многие дополнительные преимущества извлекаются из отношений, значит, ценность того, что фирма производит, и отчасти ее собственная ценность — результат ее постоянно меняющейся позиции в сверхсимволической экономике.
Бухгалтеры и менеджеры, которые пытаются количественно оценить дополнительную ценность и приписать ее определенным дочерним компаниям или прибыльным центрам, делают произвольные, часто весьма субъективные суждения, так как традиционная бухгалтерия обычно игнорирует значимость «организационного капитала» и всех сложных, постоянно меняющихся отношений, которые создает ценность. Учет категорий, подобных «доброй воле», только грубо и неадекватно отражает значимость таких оценок. Теоретики менеджмента с опозданием начинают говорить об «организационном капитале». Но есть еще и то, что можно назвать «позиционным капиталом» — стратегическое местоположение фирмы в общей сети мозаик и метамозаик. В любой отрасли промышленности решающая позиция в одной из систем, производящих материальные ценности, — это деньги в банке, а значит — и власть в кармане. Быть замороженным или вытолкнутым на периферию может означать катастрофу.
Все это наводит на мысль, что крупная корпорация или компания уже не обязательно является центральной институцией для производства материального благосостояния в капиталистическом мире и развитой экономике вообще. Мы видим именно отделение большой корпорации от ключевых материальных процессов создания изобилия. Их осуществляет мелкий и средний бизнес или субкорпорации, называемые прибыльными центрами. При таком объеме всесторонней работы, которую они выполняют, функции высшего менеджмента в крупной корпорации имеют все меньше отношения к обеспечению производства и больше отношения к установке генеральных стратегических линий, организации и учету капитала; судебным спорам и лоббированию и замене информацией всех других факторов производства. Это делегирование,
или передача вовне многих функций крупной корпорации — когда-то центральной производственной институции в экономике, — имеет исторический прецедент. Промышленная революция отняла множество функций у традиционной семьи — другой ключевой институции общества. Образование ушло в школы, забота о стариках перешла к государству, работа была передана на фабрику и так далее. Сегодня, поскольку многие ее функции могут выполняться мелкими единицами, вооруженными высокомощной информационной технологией, у крупной фирмы отбираются некоторые традиционные основания ее существования. После промышленной революции семья не исчезла. Но она стала меньше, взяла на себя более ограниченную ответственность и потеряла значительную часть своей власти по сравнению с другими институциями в обществе.
То же происходит с крупной корпорацией, когда мы уходим из эры «фабричных труб», где доминировал Бробдингнегский бизнес.
Короче говоря, даже когда крупные корпорации расширяются, значение корпорации как институции уменьшается. Еще слишком рано кому-нибудь из нас в полной мере понять мозаики власти, они сейчас быстро принимают форму и долгосрочное предназначение корпорации. Но определенно одно: представление, что крошечная горстка гигантских компаний будет доминировать в завтрашней экономике, — это карикатура на реальность, комикс.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ:
НОВАЯ СИСТЕМА СОЗДАНИЯ ИЗОБИЛИЯ
Не так давно Wendy's International, чьи 3700 ресторанов быстрой еды простираются от Соединенных Штатов и Японии до Греции и Гуама, ввела «Экспресс-пакет» — заказ для потребителей за рулем. Он состоит из гамбургера, французского жареного мяса и кока-колы. Потребителю достаточно сказать: «Экспресс-пакет», ему не нужно называть каждый продукт. Идея состояла в том, чтобы ускорить обслуживание. По словам одного из представителей Wendy по связям с общественностью, «мы можем говорить три секунды. Но суммарный эффект может оказаться значительным». Эта инновация в бизнесе, кажущаяся тривиальной, многое говорит нам о будущем власти. Ведь скорость, с какой мы обмениваемся информацией, даже той, которая кажется незначительной, связана с появлением совершенно новой системы создания изобилия. И это стоит за самыми важными сдвигами власти в наше время.
НОВЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕТАБОЛИЗМ
Конечно, то, насколько быстро Wendy продает гамбургеры, само по себе — не потрясающая значимость. Но важно, это следует знать о любой системе, а особенно о любой экономической системе, — «время по часам», скорость, с которой система действует.
Каждая система — от системы циркуляции в теле человека до системы создания изобилия в обществе — может действовать лишь с определенной скоростью. Слишком медленно — и она разлаживается; слишком быстро — и она разлетается. Все системы состоят из подсистем, которые подобным же образом функционируют только в пределах определенной амплитуды скорости. О «темпе» целой
системы можно судить по средним уровням скорости изменений в ее различных частях.
Каждая национальная экономика и каждая система создания изобилия действует в своем собственном характерном темпе. Она имеет, так сказать, уникальную метаболическую скорость.
Мы можем измерить скорость системы производства изобилия многими способами: в отношении машинных процессов, сделок в бизнесе, коммуникационных потоков, скорости, с которой лабораторные знания переводятся в коммерческие продукты, или длительности времени, нужного, чтобы принять определенные решения, временного разрыва в доставке и так далее.
Когда мы сравниваем общий темп Первой волны, или аграрных систем создания изобилия, с темпом Второй волны, или индустриальных систем, становится ясно, что экономики «фабричных труб» работали быстрее, чем сельскохозяйственные экономики. Там, где прошли промышленные революции, они перевели экономические процессы на более высокую скорость. Аналогичным образом новая система создания изобилия, описанная на этих страницах, действует на скорости, невообразимой даже для предшествующих одного или двух поколений. Сегодняшний экономический метаболизм разрушил бы прежнюю систему.
Новый микрочип «гетеросоединения», который включает и выключает в две триллионные доли секунды, символизирует новый темп1.
В «Шоке будущего», впервые опубликованном в 1970 г., мы доказывали, что ускорение перемен трансформирует общество, и показывали, что происходит с системами, когда скорость превышает их адаптивные возможности. Мы продемонстрировали, что ускорение само по себе имеет эффекты, независимые от природы изменений, с которыми оно связано. В этом выводе скрыто экономическое понимание, выходящее за пределы клише «время — деньги». Действительно, эффект ускорения подразумевает мощный новый закон экономики.
Этот закон формулируется просто. Когда темп экономической активности увеличивается, каждая единица времени начинает стоить больше денег.
В этом мощном законе, как мы увидим, содержится глубокий смысл не просто для отдельных областей бизнеса, но и для всей
экономики и для глобальных отношений между экономиками. Он имеет особое значение для отношений между богатыми и бедными во всем мире.
ГРАД ПРОСЬБ
Возвращение от широкой экономической теории к практицизму повседневной жизни делает ясным, что менеджеры Wendy, ускоряя свой бизнес, реагируют на потребителей, которые требуют мгновенного отклика. Они желают, чтобы их быстро обслужили, они хотят продуктов, которые экономят их время. Ведь в возникающей культуре время само по себе становится ценностью.
Помимо этого, в сегодняшней все более конкурентной мировой экономике способность быстро выводить продукты на рынок имеет существенное значение. Невероятная скорость, с какой факсы, VCR и другие потребительские электронные товары захлестывают рынок, удивляет и производителей, и потребителей.
В малых количествах факсовые аппараты существовали десятилетиями. Еще в 1961 г. исследовательские лаборатории Xerox продемонстрировали то, что называлось LDX-аппарат — для дистанционной ксерографии. Он делал многое из того, что делают сегодня факсы.
Его коммерциализация блокировалась по ряду причин. Так, почтовые системы еще функционировали с разумной эффективностью, телефонные системы были еще сравнительно отсталыми, а услуги, оказываемые на большом расстоянии, дорогими.
Вдруг в конце 80-х сошлось несколько факторов. Факсы можно было производить по низкой цене. Телекоммуникационные технологии значительно улучшились. AT&T распустили, что помогло в Соединенных Штатах снизить относительную стоимость услуг, оказываемых на большом расстоянии. Тем временем почтовые службы пришли в упадок (они замедлили транзакционное время в момент, когда экономика ускорялась). Кроме того, эффект ускорения повысил экономическую ценность каждой секунды, потенциально сбе-
Дата добавления: 2015-10-21; просмотров: 20 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |