Учебное пособие для вузов 80 страница

³¹⁰ Евенко Л.И. Эволюция концепций управления челове­ческими ресурсами // Стратегия развития персонала: матери­алы конференции. Нижний Новгород, 1996.

³¹¹ Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М: Юрйстъ, 1998. С. 92.

³¹² Барков С.А. Управление персоналом. М., 1996; Вихан- ский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарика, 2000; Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд.

Н. Новгород: НИМБ, 1999; Галенко В.П. Управление персона­лом и стратегия предприятия. СПб., 1994; Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998; Катаева Л.Л., Абрамова Т.Г. Управление

цорсоналом: Хрестоматия. Новосибирск, 1996; Короткой Э.М. Концепция менеджмента. М.. 1996; Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника и самотренировки. М: Рассиана, 1996; Ларин В.М., Русинов Ф.М., Петросян Д.С. Кадровые проблемы современного менеджмента. Саратов, 1996; Лифшиц А.С. Основы управления персоналом. Иваново, 1995; Олегов ЮГ., Журав­лев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 1997; Персонал: развитие и оценка деятельности. Эффективный ме­неджер. Книга 6. М., 199?; Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. М.: АО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 1995; Тра­вин ВВ., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. М.: Дело, 1998; Управление че­ловеческими ресурсами / Под ред. Горелова Н.А. и Тучкова АИ. СПб., 1997; Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении СПб.. 1997.

_ ³¹³ Человеческий капитал имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охра­на здоровья, географическая мобильность и т.п. Еще в XVII в. родоначальник английской классической политэкономии В. Петти впервые предпринял попытку оценить денежную стоимость производительных свойств человеческой лично­сти (подробнее см.: Петти В. Экономические статистичес­кие работы. М., 1940). С его точки зрения, «ценность основ­ной массы людей, как и земли, равна двадцатикратному годовому доходу, который они приносят», так, ценность всего населения Англии того времени он оценил примерно в 520 млн. ф. стерлингов, а стоимость каждого жителя — в среднем 80 ф. стерлингов. Он отмечал, что богатство общества зависит от характера занятий людей и их способности к труду. Так, взрослого Петти оценивал вдвое дороже, чем ребенка, а «мо­ряк в действительности равен трем крестьянам». В 1812 г. в России Людвиг Якоб высчитал сравнительные издержки от найма вольного работника и крепостного, выразив их в нату­ральных единицах: иудах и четвертях ржи (См.: Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала. СПб.: УЭФ, 1992). Хотя основной вклад в популяризацию идеи человеческого капита­ла был внесен Т. Шульцем (См. подробнее: Schultz T. Investment in Human Capital. NY., 1971), классикой современной экономи­ческой мысли стал одноименный трактат Г. Беккера: сформу­лированная в нем модель стала основной для всех последующих исследований в этой области. Одной из наиболее интересных и известных попыток использования теории человеческого капитала па корпоративном уровне является, i\a наш взгляд, концепция «анализа человеческих ресурсов» (Human Resources Accounting), предложенная в начале 1960-х гг. Эриком Флэм- хольце.м. Не останавливаясь подробно на содержании этой концепции, отметим, что основными задачами ее были: предо­ставление информации, необходимой для принятия решений в области управления персоналом; обеспечение менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ре­сурсов, необходимого для принятия конкретных решений; мотивация руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а как об активах, которые следует оптимизировать.

Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1998. С. 141-143.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 1998. С. 95-96.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала пред­приятия: Учебно-практическое пособие. М.: Дело, 1998. С. 9.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 1998. С. 92 — 93.

Менеджмент организаций /Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина И.А. М., 1995.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе, М.: Юристъ, 1998. С. 49-52.

Кравченко А. И. Прикладная социология и менедж­мент: Учебное пособие. М.: Изд-во МГУ, 1995. С. 43.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 1998. С. 94 — 95.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менедж­мента. М.: Дело, 1997. С. 153.

Подробнее см.: Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Чело­веческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993.

Под «кадровыми мероприятиями» мы понимаем дей­ствия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкрет­ных задач этапа развития организации.

Blancero D., Boroski J., Dyer L. Key competencies for a transformed human resource organization: Results of a field study

// Human resource management. 1996. Vol. 35, № 3. Pp. 383 — 403.

Менеджмент. В 8 книгах. Книга 7. Менеджмент пер­сонала 2000: Учебное пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Мщу. БГЭУ, 1998. С. 40.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 1998. С. 95.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менедж­мента. М.: Дело, 1997. С. 160.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 1998. С. 97.

Hyman J., Mason В. Managing employee and participation. L. etc.: Sage, 1995.

Особый интерес в этом плане представляет формиро­вание кадрового резерва — группы руководителей и специали­стов, обладающих способностью к управленческой деятельно­сти, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших система­тическую целевую квалификационную подготовку. Можно выделить несколько типологий кадрового резерва:

• по виду деятельности: резерв развития — группа специ­алистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках

36 Сэпиогогия управления

новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий); резерв функцио­нирования — группа специалистов и руководителей, кото­рые должны обеспечить эффективное функционирование организации в будущем (эти сотрудники ориентированы на руководящего карьеру);

• по времени назначения: группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в на­стоящее время; группа В — кандидаты, выдвижение кото­рых планируется в ближайшие один — три года. Источниками резерва кадров на руководящие должности

могут стать: руководящие работники аппарата, дочерних акци­онерных обществ и предприятий; главные и ведущие специа­листы; специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности; молодые специалисты, успешно прошедшие ста­жировку. Основной резерв составляют руководители различ­ных рангов.

332 Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой 3 П. и Саломатина Н.А. М: ИНФРА-М. 1995.

333 Подробнее см.: Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Чело­веческие ресурсы управления. М: Дело, 1993.

334 По данным ведущих университетов Западной Европы, человеческий ресурс компаний (полный пакет профессиональных знаний и навыков, личностных и демографических характерис­тик, деловых связей, показателей здоровья и пр.) используется:

ш в таких странах, как США, Франция, Германия, Великобри­тания, Финляндия, Италия, Сингапур, не более чем на 70%;

• в Испании, Австралии, Японии, Канаде, Чехии — не бо­лее чем на 50%.

В группу с низким показателем использования компани­ями человеческих ресурсов попали Россия, Монголия, Украи­на, КНР, Польша, Мексика. Здесь этот показатель не превыша­ет 25% от общего профессионального пакета.

³³⁵ Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресур­сы управления. М.: Дело, 1993.

^3:№ Кадровый резерв м оценка результативности труда управленческих кадров И.; Дело, 1995.

³³' В данном случае программа обучения должна снаб­дить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в профессиональной деятельности, нормах их решения, внешней ситуации. Иными словами, це­лью здесь является передача знаний.

³³⁸ в данном случае у слушателей должна быть сформи­рована установка на изменение, овладение новыми формами индивидуального поведения и развитие способов групповой деятельности, то есть целью является не столько передача знаний, сколько формирование ориентации на изменение индивидуального и группового поведения.

³³⁹ Иванцевич Дж., Лобанов А.А Человеческие ресурсы управления. М: Дело, 1993. С. 90.

³⁴⁰ Подробнее см.: Базаров Т.Ю. Технология центров оцен­ки для государственных служащих. Проблемы конкурсного

отбора. М.: ИПК ГС, 1995.

³⁴¹ Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures // Federal Register. 1978, August 25. P. 38301.

³⁴² Arnlcus Curiae, Brief of the Executive Committee of the Division of Industrial and Organizational Psychology. American

Psychological Association // United States v. Georgia Power, 474 F. 2d 906, 5 FEP 587 (5th Cir. 1973).

³⁴³ Miller E.C. An EEO Examination of Employment Ap­plications // Personnel Administrator. March 1980. Pp. 63-69.

^{3 44} Иванцевич Дж.. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. С. 99.

345 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 249.

346 Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. С. 100.

347 Услуги по подбору персонала в России. Аналитичес­кий справочник. Выпуск 1. М., 1998. С. 369.

348 Виркунен Т. Как грамотно искать работу // АиФ. Сен­тябрь 1998, № 38 (935).

349 Услуги по подбору персонала в России. Аналитичес­кий справочник. Выпуск 1. М., 1998. С. 69.

350 Рощин А.В. Услуги по подбору персонала в России. М.,

1995. С. 12.

351 Трофимов O.K. Международный рынок консалтинго­вых услуг и тенденции развития украинского консалтинга // www.uamc.com.ua/articles/articl.e04.htm.

352Ефремов B.C. Управленческий консалтинг как бизнес // www.bcg.ru.

353 Служба социального развития предприятия: Практи­ческое пособие. М.: Наука, 1989. С. 119.

354 Трофимов O.K. Международный рынок консалтинго­вых услуг и тенденции развития украинского консалтинга •// www.uamc.com.ua/articles/article04.htm.

355 Management Consultants 1996 World Conference «The Roles and Activities of the Consulting Business toward the 21st Century». Yokohama: Zen-Noh-Ren, 1996. Pp. 165-167.

356 т.

Там же.

357Посадский А.П. Основы консалтинга. М.: ГУ ВШЭ, 1999.

358 Трофимов O.K. Международный рынок консалтингом вых услуг и тенденции развития украинского консалтинга // www.uamc.com.ua/articles/article04.htm

359 См.: Applied sociology: roles and activities of sociologists in diverse settings / Ed. by Freeman H.E., Dynes R.R., Rossi P.H. and Whyte W.F. San Francisco, etc.: Jossey-Bass Publishers, 1983.

360Веб-страница: http://www.economics.ru/avt-upr/konsalt/ payluts.htm.

361 Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, •

1996. С. 40.

ЗС2 Kotler P. Marketing Management. 5th ed. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1984.

^{36 3} Подробнее см.: Виханский О.С, Наумов А.И. Менедж­мент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. С. 156-157.

364 Там же. С. 159.

365 Это определение приводится в: Котлер Ф. Основы мар­кетинга / Пер. с англ. М.: «Бизнес-книга», «ИМА-Кросс. Плюс»,

199.5. Помимо этого Котлер приводит также следующие опре­деления понятия «маркетинг»: «маркетинг — это деловая ак­тивность, посредством которой поток товаров и услуг направ­ляется от производителя к потребителю или пользователю»; «маркетинг есть деятельность но обеспечению нужных това­ров и услуг для нужной аудитории в нужном месте, в нужное время, по подходящей цене при осуществлении необходимой коммуникации и мер по стимулированию сбыта»; «маркетинг — это создание и поддержание обеспеченности уровня жизни».

366 Drucker P. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. N.Y.: Harper & Row, 1973. Pp. 64-65.

367 Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. М.: Биз­нес-книга, ИМА-Кросс. Плюс, 1995. С 18.

368 Цит. по: Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ИНФРА- М, 1996. С. 46.

369 Mehrabian A. Silent Messages. Belmont, Calif.: Wadsworth,

1971.

370 Keltner J. Interpersonal Speech-Communication. Belmont, Calif.: Wadsworth, 1970.

371 Эффективная межличностная коммуникация очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимо­действии людей (по линиям «руководство — подчиненные» или «подчиненные — подчиненные») в рамках различных событий. Во-нторых, межличностная коммуникация является, возможно, лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характе­ризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

372 Rosnow R.L. Psychology in Rumor Reconsidered // Psychological Bulletin. May 1980. Pp. 578-591.

373 Mishra J. Managing the Grapevine // Public Personnel Management. Summer 1990. Pp. 213-228.

374 Shannon Cl. and Weaver W. The mathematical theory of communication. Urbana: University of Illinois Press, 1948; Schramm W. How communication work // The Process and Effects of Mass Communication, ed. Wilbur Schramm. Urbana: University of Illinois Press, 1953.

375 Речь идет о Foundation for Public Relations Research and Education (Фонд исследований и образования в области PR).

^{3 7 6} Ниже приводится выдержка из официального заявле­ния в отношении PR и их функций, сделанного Обществом об­щественных отношений Америки (Public Relations Society ol America — PRSA) 6 ноября 1982 г.: «PR, способствуя устапов- лению взаимопонимания между отдельными группами и орга­низациями, помогают нашему сложному плюралистическому обществу принимать решения и действовать более эффектив­но. Они обеспечивают гармонизацию частной и общественной деятельности. PR служат многим общественным институтам: предпринимательству, профсоюзам, правительственным учреж­дениям, добровольным ассоциациям, фондам, больницам, об­разовательным и религиозным организациям. Для достижения своих целей эти организации должны установить прочные отношения с множеством разнообразных аудиторий или обще­ственных групп: работниками, членами различных объедине­ний, потребителями, местными общинами, акционерами и т. д., а также с обществом в целом. Достижение целей организации требует от ее руководителя знаний и понимания взглядов и ценностей людей, с которыми его организация работает. Сами же цели определяются внешними факторами. Специалист по PR выступает в роли советника руководителя и в качестве посредника, помогающего тому перевести личные цели и за­дачи в разумную, приемлемую для общественности политику».

³" Питер Гринн формулирует это следующим образом: «Независимо от размеров организации или создаваемого PR- отдела, необходимо установить прямую связь между PR и руко­водством — в целях эффективности необходимо, чтобы руково­дитель PR находился в числе самого высшего руководства, даже если PR будет только частью его/ее обязанностей». Фр. Джеф- кинс предлагает следующую структуру иерархии с тем, чтобы PR-менеджер, с одной стороны, был связан непосредственно с руководителем, а с другой — мог бы обслуживать все функци­ональные подразделения компании: Руководитель; PR-директор; Менеджер по персоналу; Менеджер по труду; Менеджер по маркетингу; Финансовый директор.

378 Хороший специалист в области PR компетентен в ряде областей. Это культура, история, философия, социальная пси­хология. Необходимы ему и знание СМИ, методов их исследо­вания и владение навыками составления текстов. Важны ши­рокий кругозор и знание сферы бизнеса в целом и отрасли, компании в частности; знание мира бюрократии, методов об­ретения влияния и маневра в меняющейся политической среде; менеджмента, его обязанностей и методов формирова­ния корпоративной политики. Значимой личностной характе­ристикой специалиста в области PR являются коммуникатив­ная направленность, желание общаться с общественностью и уверенность в праве публики знать о происходящем.

379 п ч

В качестве примера приведем случай из российской PR-практики. Руководство одного московского мясоперераба­тывающего комбината пожелало укрепить свои позиции на рын­ке, а для этого — повысить качество продукции, ужесточив требования к сырью. Казалось бы, что проще: спускай соответ­ствующую директиву и старайся как можно громче оповестить общественность о своих достижениях. Подготовка рекламной кампании и сама кампания проходили весьма успешно, а вот

с качеством продукции ровным счетом ничего не произошло. Рабочие продолжали безбожно нарушать технологию, без раз- Пору кидая мясо в чаны для разных видов фарша. Им было все равно, какую колбасу они производят и кто ее будет покупать. Так и закончилась не успевшая начаться борьба за рынок.

^зи0 Цит. по: Виханский О.С Наумов ЛИ. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М: Изд-во МГУ, 1995. С. 304-305.

³⁸¹ Simon Herbert A. The New Science of Manayemenl Decision. New York: Harper & Row, I960.

³⁸² На практике не многие управленческие решения ока­зываются запрограммированными или незапрограммирован- ными в чистом виде: почти все они располагаются в диапазоне между крайними вариантами.

³⁸³ Проблемы могут возникать тогда, когда функциониро­вание управляемого объекта не создает необходимых предпо­сылок для достижения поставленных целей в данный момент или в будущем. Кроме того, источником возникновения про­блем могут быть изменившиеся под воздействием тех или иных условий цели деятельности. Таким образом, проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые со­здают ситуацию, оказывающую влияние на деятельность орга­низации. Проблемная ситуация характеризует проблему, воз­никшую под воздействием сложившейся ситуации. Выявление проблемной ситуации, как правило, содержит две части: ха­рактеристику самой проблемы (места и времени ее возникно­вения, сущности и содержания, границ распространения ее

воздействия на работу организации или ее частей) и ситуаци­онные факторы, приведшие к появлению проблемы, — вне­шние и внутренние по отношению к организации.

³⁸⁴ ц_ит. _По: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. С. 307.

³⁸⁵ При оценке вариантов решений руководитель опреде­ляет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. В каждом случае целью при принятии решения является выбор варианта, кото­рый даст наиболее благоприятный и наименее неблагоприят­ный результат Оценка альтернатив может осуществляться в следующих условиях:

• определенности (лицо, принимающее решение, точно зна­

ет последствия выбора одной из альтернатив поведения);

• неопределенности (вероятность результатов реализации

проекта не может быть спрогнозирована);

• риска (результат неизвестен, но его вероятность можно

предсказать).

886 Лица, принимающие решения, называются субъекта­ми решения. Это могут быть индивидуумы (как правило, руко­водители) или группы менеджеров, которые имеют полномо­чия для принятия решений. Кроме того, к процессу разработки и принятия решений на всех его этапах могут быть привлече­ны эксперты — специалисты по конкретным проблемам, про­цедурам, этапам.

387 См., например: Vroom V.H., Jago A.G. The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Prentice-Hall, 1988.

388 Подробнее см.: Guzzo Richard A. and Waters James A.

The Expression of Affect the Performance of Decision Making Groups // Journal of Applied Psychology. February 1982; Tjosvold Dean and Field R.H.G. Effects of Social Context in Consensus and Majority Vote Decision Making // Academy of Management Journal. September 1983; Miner Fredrick C, Jr. Group versus Individual Decision Making: An Investigation of Performance Measures, Decision Strategies, and Process Losses / Gains // Organizational Behavior and Human Decision Processes. Winter 1984.

389 ц_ем больше⁴ людей принимают участие в решении та­ких проблем, тем больше уверенность в положительном отно­шении сотрудников к запланированным действиям, в понима­нии их необходимости для организации.

³'0 Для того чтобы конкурировать в сложной и быстро ме­няющейся обстановке, организация должна определиться с теми, кто управляет разработкой страт-егии — стратегически­ми менеджерами. Последние отличаются от функциональных менеджеров, обеспечивающих реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслужи­вание клиентов, учет), и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смыс­ле. По мнению Э. Враппа (университет Чикаго) эффективные стратегические менеджеры должны обладать следующими ка­чествами: быть хорошо информированными; уметь управлять своими временем и энергией; быть хорошими политиками (уметь «создавать» консенсус) и т.п.

391 Цит. по: Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. С. 138.

392 Диверсификация в организации — широко используе­мое в современной теории организаций понятие, введенное для обозначение процесса создания принципиально новых сфер и направлений организационной деятельности. В ряде теорий диверсификация рассматривается как способ обеспе­чения выживания организации в нестабильной, гетерогенной внешней среде и зачастую выступает как одно из основных направлений ее развития. Как правило, диверсификация со­провождается расширением спектра используемых технологий и перечня специалистов различного типа и профиля, тесно свя­зана с процессами департаментализации и формированием сложных многопрофильных и многоцелевых организаций. Подробнее см.: Щербина ВВ. Социальные теории организа­ции: Словарь. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 40-41.

393 По мнению большинства специалистов (И. Ансофф, Дж. Лорш, К. Эндрюс), формирование и реализация стратегии есть сознательная рациональная деятельность менеджеров, ко­торые, осознав невозможность обеспечивать в дальнейшем со­хранение или укрепление позиций фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка на основе традиционной политики, проводят переориентацию методов ее развития: от анализа внутренних факторов к изучению возможностей, пре­доставляемых внешней средой.

39-1 Основное различие между долгосрочным и стратеги­ческим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители орга­низации обычно исходят из того, что в перспективе итоги де­ятельности улучшаются по сравнению с прошлым, и заклады­вают эту посылку в основание плана. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты: они могут быть выше, но зачастую оказываются существенно ниже планируе­мых. В системе стратегического планирования не делается предположения, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Важное место отводится анализу перспектив орга­низации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенден­ции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурен­тной борьбе.

395 Подробнее см.: Щербина В.В. Социальные теории орга­низации: Словарь. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 181-184.

зэо Организационное разкитие — «процесс позитивных, качественных изменений в организации, затрагивающий спо­собы, средства деятельности и взаимодействия и отражаю­щийся в трансформации организационной структуры». Цит. по: Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь. М: ИНФРА-М, 2000 С. 129

397 Определение дано в: Румянцева З.П.. Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное посо­бие. М.: ИНФРА-М, 1996. С. 114.

398 Дело в том, что в условиях стихийного развития миро­вого рынка оценка возможных перспектив крайне неопреде­ленна, а посему стратегическое планирование не может ори­ентировать организацию па достижение количественных показателей и, как правило, ограничивается разработкой важ­нейших качественных характеристик, конкретизируемых в дальнейшем в среднесрочных или оперативных программах и прогнозах.

399 Для анализа среды применяется обычно метод SWOT. SWOT — это акроним слов Slrengls (силы), Weaknesses (слабо­сти), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (уг­розы). Внутренняя обстановка компании отражается в основ­ном в S и W, а внешняя — в О и Т. Таким образом, данный подход позволяет провести одновременное изучение внешней

1112 и внутренней среды. Применяя метод SWOT, можно устано­вить линии связи между силой и слабостью, которые, присущи организации, и внешними угрозами и возможностями: сначала выявляются сильные и слабые стороны, а также угрозы и воз­можности, затем устанавливаются цепочки связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формули­рования стратегии организации.

40 0 р

Б процессе изучения различных организаций, произво­дящих 24 основных вида продукции в семи отраслях промыш­ленности (электроэнергетика, производство потребительских то­варов длительного пользования, производство потребительских товаров недлительного пользования, производство пластмасс, производство бензина, промышленность цветных металлов, про­изводство электрооборудования) были установлены эмпиричес­кие факты того, что при удвоении объема производства пе­ременные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10 — 30%. Было также установлено, что данная тенденция имеет место практически в любом рыночном сегмен­те. Эти факты стали основанием для вывода, согласно которому переменные издержки производства являются одним из основ­ных, если не главным фактором делового успеха и предопреде­ляют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статистическими методами были выведены эмпиричес-. кие зависимости, описывающие взаимосвязь издержек произ­водства единицы продукции и объема производства. Один из основных факторов конкурентного преимущества — низкие издержки производства — был поставлен в однозначное соот­ветствие с объемом производства продукции, а следовательно, и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов за­нимает этот объем,

Стратегическое хозяйственное подразделение — на­правление и м у п п а смежных направлений хозяйственной деятельности организации, которые имеют ярко выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потребите­лей, конкурентов и рынков.

⁴⁰² Пунктирная линия показывает, что при определенных условиях «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превращаются в «дой­ных коров», а затем и в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров».

⁴⁰³ Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др.. Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 1996. С. 136-137.

⁴⁰⁴ Инновационная деятельность направлена на практи­ческое использование научного, научно-технического резуль­тата и интеллектуального, потенциала с целью получения ново­го или улучшения производимого продукта, способа его производства и удовлетворения потребностей общества в кон­курентоспособных товарах и услугах.

⁴⁰⁵ Инновационная сфера — система взаимодействия ин- новаторов, инвесторов, товаропроизводителей конкурентоспо­собной продукции (услуг) и развитой инфраструктуры.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., пере- раб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. С. 311-314.

Там же. С. 312- 313.

408 Венчурный фонд — это самостоятельное юридическое лицо, предоставляющее компаниям венчурный капитал, кото­рый может быть зарегистрирован в любой стране и иметь любую страну происхождения. Иными словами, венчурный фонд - это «кошелек», в котором аккумулируются средства тех или иных инвесторов, владельцы которых нанимают ком­панию, этими средствами управляющую.

•409 Цит. по: Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: ИНФРА- М., 199(i. С. 159.

⁴"' Зачастую этот этап называется стадией «фильтрации идей», смысл которой состоит в следующем: после того как организация выделила идеи потенциальных товаров, она долж­на проанализировать их, дабы исключить из рассмотрения неподходящие. Как правило, такая фильтрация производится на первичной стадии с помощью балльных оценок идей по соответ­ствующим фильтрующим Перечням, где содержатся критерии оценок идей, их веса и пределы балльных оценок. Критерии фильтрации подразделяются на: общие (потенциальная прибыль, существующая конкуренция, потенциальная конкуренция, раз­мер рынка, уровень инвестиций, степень риска); маркетинго­вые (соответствие маркетинговым возможностям, воздействие на существующую продукцию, привлекательность для потреби­тельских рынков, потенциальная длительность жизненного цик­ла продукции, воздействие на образ организации, устойчивость к сезонным воздействиям) и производственные (соответствие производственным возможностям, время до начала коммерчес­кой реализации, простота производства, доступность материаль­ных и трудовых ресурсов, возможность производства по конку­рентоспособным целям).

Дата добавления: 2015-10-21