Управленческие решения.

Управленческие решения.

План.

1. Сущность управленческих решений. Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

2. Классификация управленческих решений.

3. Процесс принятия управленческих решений.

4. Методы принятия управленческих решений.

Сущность управленческих решений. Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществляемой руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, направленной на достижение конкретных целей организации.

Объектом управленческого решения являются проблемы, связанные с решением теоретических и практических вопросов.

Требования, предъявленные к управленческим решениям:

1) Всестороннее обоснование решений. Основывается на 2-х направлениях:

1. рассмотрение факторов, которые влияют на результаты работы.

2. анализ последствия принятия решения.

2) Правомерность, соответствие принимаемого решения действующему законодательству.

3) Непротиворечивость. Вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим, а также дублировать их, т.е. повторяться.

4) Своевременность. Решение должно приниматься в тот момент, когда оно может быть успешно реализовано.

5) Обеспеченность ресурсами. Для реализации решения необходимы средства.

6) Точность и лаконичность. Заключается в недопущении двойственного толкования принимаемого решения.

Ошибки, допускаемые руководителем при принятии управленческих решений.

1) Принимаемые решения не контролируются в достаточной степени, а, следовательно, не выполняются.

2) Суть решения искажается по мере его продвижения, т.к. нижестоящие руководители стремятся адаптировать его к своим условиям.

3) Принимаемые решения часто не обеспечиваются ресурсами.

Классификация управленческих решений.

По степени влияния на будущее организации:

· Стратегические управленческие решения. Они определяют общее направление развития организации и долгосрочные цели.

· Тактические управленческие решения. Представляют собой конкретные методы достижения стратегического решения.

По масштабам:

· Глобальные. Охватывают всю организацию в целом.

· Локальные. Затрагивают лишь некоторые стороны деятельности организации.

По продолжительности периода организации:

· Долгосрочные решения. Срок больше 5 лет.

· Среднесрочные. Срок от 1 года до 5 лет.

· Краткосрочные. Срок мене 1 года.

По направленности воздействия:

· Внешние

· Внутренние

По обязательности выполнения:

· Директивные решения – принимаются высшим руководством. Являются обязательными для исполнения.

· Рекомендательные решения. Готовятся совещательными комитетами, комиссиями. Не являются обязательными.

· Ориентирующие решения. Основываются на определении единого направления деятельности организации.

По функциональному назначению:

· Регулирующие решения. Определяют метод выполнения действий в потенциальной ситуации.

· Координированные решения. Они концентрируют усилия организации вокруг сложившейся проблемы.

· Контролирующие решения. Направлены на оценку резервов.

По ширине охвата:

· Общие решения. Распределяются на всю организацию.

· Специальные решения. Рассматривают узкие вопросы и делятся на:

- частные (затрагивают 1 сторону деятельности предприятия).

- локальные (относятся к отдельному элементу объекта управления).

По степени запрограммированности:

· Запрограммированные решения. Применяются в стандартных ситуациях, не требующих особого творческого решения, т.к. на момент возникновения какой-либо ситуации существуетопределенное количество вариантов действий.

· Незапрограммированные решения. Применяются в новых, необычных условиях, в которых трудно рассчитать правильное действие.

По функциям управления:

· Планирующие

· Организационные

· Мотивирующие

· Контролирующие

По сфере реализации:

· Научные и маркетинговые исследования

· Производство

· Реализация товаров и услуг

· Работа по кадрам

По способам принятия:

· Интуитивные решения. Базируются на способности руководителей предвидеть возможные результаты своих действий и выбирать из них верные. Такие решения принимаются в ситуациях, когда отсутствует возможность собрать и проанализировать информацию (важна вероятность ошибок)

· Адаптивные решения. Предполагается, что менеджер руководствуется в работе профессиональными знаниями, жизненным опытом и реальной оценкой ситуации. Преимущества – простота и оперативность решений.

· Рациональные решения. Опираются на научные знания. Данный способ является менее субъективным. Однако, полностью исключить субъективность в этом факторе невозможно.

Процесс принятия управленческих решений.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив:

1. Постановка проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы – это ее определение. Существует 2 способа рассмотрения проблемы:

Во–первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Вы узнаете о проблеме потому, что не случилось то, что должно было случиться.

Во–вторых, как проблему можно рассматривать и потенциальную возможность. В этом случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что что-то можно сделать, либо для улучшения хода действия, либо для извлечения выгоды из представляющихся возможностей.

2. Формулировка ограничений и критерии принятия решений.

Чтобы управленческое решение было реалистичным и осуществимым, необходимо учитывать внутренние и внешние ограничители.

3. Определение альтернативы.

Формируется набор альтернативных решений проблемы. На практике руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения несколькими альтернативными, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернативы.

При оценке альтернативных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем.

5. Выбор альтернативы.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Если проблема является сложной и приходится учитывать множество факторов, то может случиться, что не одна из альтернатив не будет являться наилучшим выбором. В этом случае главная роль будет уделяться интуиции, хорошему суждению или опыту.

6. Реализация решения.

На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителя, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

7. Контроль за исполнением решения.

В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение.

Методы принятия управленческих решений.

Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий.

Все методы принятия управленческих решений можно классифицировать на 3 группы:

1. Неформальные (эвристические) методы. Данные методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методика оптимальных решений руководителя путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В значительной мере неформальные методы базируются на интуиции человека. Преимущество состоит в том, что управленческое решение принимается оперативно. Недостаток – не гарантирует выбора ошибочных решений, поскольку интуиция иногда может подводить.

2. Коллективные методы принятия управленческих решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры.

Главными критериями формирования такой группы являются:

- компетентность

- способность решать творческие задачи

- коммуникабельность

- конструктивность мышления

Коллективные формы групповой работы могут быть различными:

- заседание

- совещание

- работа в комиссии и т.д.

Наиболее распространен такой метод подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм» или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которая предлагает свои решения определенной проблемы.

Основное условие «мозгового штурма» - это создание обстановки максимально благоприятной для генерирования идей.

Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она не была.

Все идеи записываются, а затем анализируются специалистом.

Метод Дельфы – это многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и представляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решений. После оценки эксперты предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив.

На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения и варианты решений. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами ими скорректированное оптимальное решение.

3. Количественные методы.

В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации. В зависимости от типа функций, лежащих в основе моделей различают:

- линейное программирование (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач)

- вероятностные и статистические модели (реализуются в методах теории массового обслуживания)

- теория игр (моделирование таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений)

- имитационные методы (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки и уточнить требования.

---

Дата добавления: 2015-09-30