Основные методы изучения микросреды (мезосреды, непосредственного окружения)

Основные методы изучения микросреды (мезосреды, непосредственного окружения)

В среду непосредственного окружения включают:

1. основные силы конкуренции;
2. рынок рабочей силы.

Основные силы конкуренции по М.Портеру составляют:

1. внутриотраслевые конкуренты – т.е. фирмы, производящие аналогичную продукцию.

2. поставщики;

3. потребители;

4. товары-заменители;

5. потенциальные конкуренты из других отраслей.

Методы анализа конкурентов:

1. Метод конструирования наоборот – когда покупается товар конкурента или пользуются услугами конкурента, после чего товар или услуга разбираются на составные части или услуги и делается анализ.
2. Метод выделения стратегических групп конкурентов. Предприятия одной и той же отрасли могут отличаться друг от друга модификацией изделий, их ценой, регионами, сегментами потребителей, качеством. Поэтому предприятия, производящие аналогичную продукцию могут и не быть конкурентами, если они ориентированы на различный круг потребителей и на различные сегменты рынка.

Стратегические группы представляют собой ряд соперничающих предприятий с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями. Эти предприятия объединяет ряд признаков:

• Сравнимый ассортимент продукции/услуг;
• Незначительный разброс цен на реализуемый товар;
• Близкий уровень качества;
• Похожие стратегии поведения предприятия на рынке.

Для выделения стратегической группы конкурентов составляется так называемая карта стратегических групп конкурентов. Последовательность построения карты следующая:

1. выбирают характеристики предприятия отрасли, например, цена, качество, ассортимент, уровень сервиса и т.д. перечень характеристик определяется целями анализа взаимозависимости.

2. составляется карта по 2 характеристикам, при этом желательно, чтобы характеристики не коррелировались между собой или слабо коррелировались.

3. данное предприятие располагается в системе координат с использованием выбранной пары характеристик.

4. в данной системе координат размещаются все предприятия, производящие аналогичную продукции.

5. предприятия, попавшие в одно пространство объединяются в стратегическую группу.

6. вокруг каждой стратегической проводится окружность, диаметр которой можно представить величиной, пропорциональной доли данной стратегической группы в общем объеме продаж в отрасли за определенный период.

Карт может быть столько, сколько выбрано характеристик. Данные карты позволяют установить состав стратегических групп и их позиций, а также состав предприятий в группе и их позиции.

1. Для анализа конкурентов может использоваться метод семантического дифференциала. Этот метод представляет собой графическое изображение оценки сильных и слабых сторон конкурента по основным функциональным областям деятельности, к которым относят:

1. Производство.
2. Система распределения.
3. Маркетинг.
4. Исследования и разработки.
5. Продукция/услуги.
6. Финансы.
7. Организация управления.
8. Портфель продукции.

Функциональных областей деятельности обычно должно быть не менее 15 в целях обеспечения более точного анализа. Оценочная шкала, как правило, варьируется от 0 до 10 баллов.

Семантический дифференциал может иметь следующий вид.

Параметры (характеристики, критерии)	1	2	3	4	5
1. Финансы
1.1 Собственный капитал
1.2 Свободный капитал
2. Производство
2.1Современные производственные мощности
Наличие информационно-рекламных материалов
Широта и глубина ассортимента туруслуг
Компьютеризация рабочего места
Умение сотрудников точно описать тур
Доброжелательность сотрудников
Снабжение клиента прайс-листами
Удобство расположения турфирмы
График работы

Схематично модель 5 сил конкуренции можно изобразить следующим образом.

1. Интенсивность конкуренции внутри отрасли увеличивается в следующих случаях:

• Рост количества конкурентных предприятий, выравнивание их финансовых, трудовых и производственных возможностей.
• Стабилизация спроса или замедление темпов его роста, т.е. ограничение рыночных возможностей предприятия в развитии и увеличении объема производства.
• Осуществление одним или несколькими конкурентами политики укрепления своих позиций за счет других конкурентов.
• Осуществление финансовой поддержки сильными компаниями, не входящими в эту отрасль, предприятий отрасли.
• Увеличение сложностей ухода из бизнеса, когда прекращение деятельности обходится дороже, чем ведение конкурентной борьбы.

2. Угрозы появления потенциальных конкурентов их других отраслей. Серьезность этой угрозы зависит от величины и сложности отраслевых входных барьеров. Основные барьеры для входа в отрасль:

1. Эффективный масштаб производства, т.е. для того, чтобы составить конкуренцию на данном рынке новое предприятие должно сразу осуществить свой бизнес в значительном объеме, т.е. выкинуть на рынок большое количество продукции.
2. Предпочтения потребителей – для вновь входящих на рынок предприятий данный барьер означает дополнительные затраты на рекламу товара, его продвижение. Данный барьер также обусловливает значительные временные затраты, что может потребовать улучшение сервисного обслуживания, предоставление новых гарантий, снижение цен.
3. Значительная потребность в капитале, который нужен не только для начала и организации деятельности, но и для текущей работы.
4. Доступ к каналам распределения – так как у существующих предприятий уже сложилась своя сбытовая сеть, то новое предприятие должно создать новую систему сбыта или предложить лучшие условия для лидеров.
5. Трудности доступа к производственному опыту и различным ноу-хау – т.е. приобретение каких-либо патентов, лицензий требует повышения затрат.
6. Государственное регулирование, связанное с жесткими требованиями по охране окружающей среды, антимонопольной политики, льготами и т.д.

3. Влияние поставщиков. Влияние поставщиков усиливается в следующих случаях:

1. продукция поставщиков сильно дифференцирована и высок уровень их специализации, следовательно, предприятию сложно сменить поставщика.
2. предприятие-покупатель не является важным или значительным клиентом.
3. продукция поставщика занимает значительное место в производстве услуг данной отрасли.
4. поставщик обладает определенной долей в уставном капитале предприятия.
5. степень концентрации поставщиков на работе в конкретными клиентами.

При изучении поставщиков необходимо, в первую очередь, исследовать соответствует ли стоимость поставляемого товара его качеству, тенденции изменения стоимости товара, гарантии качества поставляемого товара\продукции, соблюдение условий поставки, надежность поставщика (пунктуальность, обязательность).

Таким образом, влияние поставщиков проявляется в возможном изменении себестоимости услуг/продукции и качества, что в свою очередь, сказывается на конкурентных позициях предприятия и его возможностях в конкурентной борьбе.

4.Потребители. Влияние потребителей сказывается и на остроте конкурентной борьбы в отрасли и на силе конкуренции. Эта сила возрастает в следующих случаях:

1. Продукция стандартизирована и слабо дифференцирована.
2. Покупаемые товары занимают значительное место в изделиях предприятия.
3. Покупаемый товар имеет, по мнению потребителей, завышенную цену, недостаточный уровень качества.
4. Покупателей немного и они покупают товар в большом количестве.

Изучая потребителей, выявляют следующие их характеристики:

1. Уровень информированности потребителей о продукте.

2. Наличие товаров-заменителей.

3. Степень переориентации потребителя на другой продукт.

4. Чувствительность потребителей к цене.

5. Наличие особых требований к товару.

6. Финансовое состояние потребителей и уровень его дохода.

Портрет потребителя может быть составлен с учетом следующих моментов:

1. Географического месторасположения потребителей.
2. Демографические характеристики (возраст, пол образование).
3. Социально-психологические характеристики (стиль потребления, привычки, статус, вкусы).
4. Отношение потребителя к продукту (почему именно этот продукт).

Положение потребителя на рынке, которое учитывается при разработке стратегии фирмы, зависит от множества факторов. Важнейшие:

1. Соотношение степени зависимости потребителя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя по широкому кругу показателей;
2. Экономическое положение потребителя;
3. Особенности лиц, принимающих решение о покупке;
4. Объем закупок, осуществляемых потребителем.

5. Конкуренция со стороны товаров-заменителей. Влияние предприятий, производящих товары-заменители, проявляется следующим образом:

Во-первых, цены и доступность товаров-заменителей задают каталог цен для основных товаров.

Во-вторых, уровень конкуренции со стороны товаров-заменителей зависит от того, насколько легко потребители переориентируются на товар-заменитель, какова стоимость переориентации. Если стоимость переориентации высока, товар-заменитель должен обладать неоспоримыми конкурентными преимуществами (высокое качество, простота использования). При низкой стоимости переориентации производитель товаров будет стремиться выделить каким-либо образом свой товар, чтобы его можно было отличить от товаров-заменителей (новая упаковка, новая модель), следовательно, конкуренция возрастает.

Итак, при разработке своей стратегии предприятия обязаны учитывать товары-заменители, выступающие как сила, определяющая ценовую политику предприятия и его политику в области обновления услуг/продукции.

Таким образом, анализ всех сил конкуренции предполагает постановку четких вопросов, поиск конкретных ответов на эти вопросы и исследования всех сил конкуренции в соответствии с определенными параметрами. Для каждой силы они свои.

Вторым элементом среды непосредственного окружения является влияние рынка рабочей силы. Исследования рынка рабочей силы производится для того, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении фирмы квалифицированными кадрами. Здесь основным является следующее:

1. Наличие на рынке труда необходимых фирме кадров определенной квалификации, пола, возраста и т.п.

2. Анализ политики, проводимой профсоюзами, государством, различными объединениями в области занятости и оплаты труда.

3. Изучение стоимости рабочей силы и динамики ее изменения.

Дата добавления: 2015-09-30