Глава 3. Разработка мероприятий по оздоровлению предприятия (на примере бирский муэс оао «башинформсвязь»)

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОЗДОРОВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ Бирский МУЭС ОАО «Башинформсвязь»)

3.1 Мероприятия по финансовому оздоровлению предприятия

Потенциальная возможность предприятия сохранять (достигать) приемлемое финансовое состояние определяется объемом получаемой прибыли. Основные составляющие, от которых зависит объем прибыли предприятия, – это цены и объемы реализации продукции, уровень производственных издержек и доходы от прочих видов деятельности.

Рассмотрим причины, способствовавшие росту затрат и снижению прибыли предприятия, и пути исправления ситуации.

1. Одной из причин снижения прибыли стали недостаточные усилия по продвижению своего товара. Речь идет о недостаточности рекламы.

2. Другая причина – рыночная ситуация. Она такова, расширение рынка сбыта в ближайшее время не прогнозируется. Предложение нового товара, пользующегося спросом на рынке, позволит увеличить объемы реализации, но потребует затрат на проведение маркетинговых исследований, поиск поставщиков, рекламу (в этом случае необходимо определить объем затрат, который не приведет к ухудшению состояния компании).

3. Третья причина снижения прибыли связана с замедлением оборачиваемости капитала в связи с предоставлением отсрочек платежей.

Предоставление покупателю отсрочки платежа всегда сопряжено с риском. Когда речь идет о постоянных покупателях, то риск невелик. Предоставление товарного кредита новому покупателю может быть обусловлено предоставлением обеспечения: банковской гарантии или поручительства компании с надежной деловой репутацией, залога, надежных векселей к погашению и т.д.

Прибыль как основная форма денежных накоплений на предприятии представляет собой разницу между выручкой от реализации по соответствующим ценам и полной себестоимостью. Отсюда основными источниками роста прибыли являются увеличение объема реализации продукции, снижение ее себестоимости, повышение качества товарной продукции, улучшение ассортимента продукции, а также среднереализационная цена единицы продукции.

В условиях развития предпринимательской деятельности создаются объективные предпосылки реального претворения в жизнь приведенных факторов.

Основной источник денежных накоплений производственных предприятий – выручка от реализации продукции, а именно та ее часть, которая остается за вычетом материальных, трудовых и денежных затрат на производство и реализацию мебели.

Поэтому для увеличения размера выручки от реализации продукции и соответственно прибыли нужно увеличить количество, то есть ассортимент выпускаемой продукции, качество произведенной и реализованной продукции, то есть использовать при производстве высококачественное сырье.

Виды и уровень применяемых цен определяют в конечном счете объем выручки от реализации продукции, а следовательно, прибыли.

На изменение уровня цен оказывают влияние инфляционные процессы, конъюнктура рынка, качество продукции.

Важная задача предприятия – получить прибыль при наименьших затратах путем соблюдения строгого режима экономии в расходовании средств и наиболее эффективного использования.

Резервы увеличения суммы прибыли определяются по каждому виду товарной продукции. Основными их источниками являются увеличение объема реализации продукции, снижение ее себестоимости, повышение качества товарной продукции, реализация ее на более выгодных рынках сбыта и т.д.

Для определения резервов роста прибыли по первому источнику необходимо выявленный ранее резерв роста объема и реализации продукции умножить на фактическую прибыль в расчете на единицу продукции соответствующего вида.

Подсчет резервов увеличения прибыли за счет снижения себестоимости товарной продукции и услуг осуществляется следующим образом: предварительно выявленный резерв снижения себестоимости каждого вида продукции умножают на возможный объем ее продаж с учетом резервов его роста.

Механизм распределения прибыли должен быть построен таким образом, чтобы всемерно способствовать повышению эффективности производства.

Предприятие, обеспечивая производственные, материальные и социальные потребности за счет чистой прибыли должно стремиться к установлению оптимального соотношения между фондом накопления и потребления с тем, чтобы учитывать условия рыночной конъюнктуры и вместе с тем стимулировать и поощрять результаты труда работников предприятия.

Анализируя изменение суммы отчислений чистой прибыли в фонды специального назначения, необходимо знать факторы формирования этих фондов. Основным фактором является чистая прибыль. Поэтому с увеличением чистой прибыли повышаются отчисления в фонды.

Управленческий аппарат должен уделить больше внимания на отчисления в фонд накопления: на развитие производства, на увеличение оборотного капитала, в фонд потребления, на социальные выплаты. Если увеличение средств, направленных на потребление, сопровождается ростом производительности труда, снижением коэффициента текучести кадров, повышением уровня квалификации работников, то использование прибыли на потребление является экономически эффективным.

Рыночные условия хозяйствования определяют приоритетные направления собственной прибыли. Развитие конкуренции вызывает необходимость расширения производства, его совершенствования, удовлетворения материальных и социальных потребностей трудовых коллективов.

В ходе проведенного анализа деятельности по управлению прибыли общества с ограниченной ответственностью «Оптовый центр» были выявлены следующие недостатки в процессе управления прибылью:

1) Отрицательным моментом в деятельности предприятия является тот факт, что на сегодняшний день руководством предприятия не проводится анализ цен на реализуемые товары продовольственной и непродовольственной групп. Таким образом, имеет место рост себестоимости реализуемого товара

2) В общей сложности на предприятии наблюдается положительная динамика объема реализации продукции по основным товарным позициям, что говорит об эффективной работе предприятия. Тем не менее, негативным фактом в организации деятельности предприятия является отсутствие анализа ассортимента в зависимости от динамики продаж. Имеет место невыполнение плана продаж по таким группам товара как «Масла оливковые», «Консервация прочая», «Продукция Балтимор».

3) Анализ прибыли показал, что по всем показателям прибыли предприятия наблюдается отрицательная динамика: валовая прибыль снизилась за 2009-2011 годы на 12,27%; прибыль от продаж снизилась на 10,61%; прибыль до налогообложения снизилась на 14,85%; чистая прибыль снизилась на 14,83%.

4) Необходимо отметить снижение чистой прибыли на 1 рубль выручки. Так, если в 2009 году на рубль выручки приходилось 0,14 рубля чистой прибыли, то в 2011 году этот показатель составляет 0,10 рублей. Темп по данному показателю роста составил 70,3%.

5) Факторный анализ валовой прибыли показал, что наибольшее отрицательное влияние на изменение валовой прибыли (её уменьшении) оказало изменение (повышение) себестоимости единицы продаваемой продукции. За счет изменения этого фактора валовая прибыль сокращена на 2010 тысяч рублей.

6) Анализ рентабельности продаж показал, что чистая рентабельность реализованной продукции за анализируемый период снизилась на 4,42%. Таким образом, на 1 рубль реализованной продукции предприятие получило 10,38% чистой прибыли; показатель валовой рентабельности реализованной продукции снизился на 6,94% и в 2011 году составил 18,06%.

Таким образом, на каждый рубль выручки было получено на 0,07 рублей меньше валовой прибыли.

Показатель операционной рентабельности также снизился на 5,82%. Кроме того, наблюдается снижение рентабельности активов, чистых активов и собственного капитала.

В связи с вышеизложенным предлагаются следующие мероприятия и рекомендации, направленные на повышение эффективности управления прибылью предприятия ООО «Оптовый центр».

Во-первых, необходимо разработать и внедрить в деятельность ООО «Оптовый центр» стратегию управления финансовым состоянием, выделив при этом следующие цели:

1) обеспечение оборотного капитала и необходимого уровня платежеспособности;

2) обеспечение развития предприятия;

3) обеспечение высокой рентабельности продаж и доходности активов;

4) обеспечение необходимого уровня дохода на инвестированный капитал собственникам компании;

5) обеспечение высокоэффективного мотивационного механизма управления персоналом.

Для улучшения финансового состояния предприятия предложим следующие мероприятия.

1.Увеличить объем реализации продукции в 2013г.

2.Увеличить производительность труда

3. Снизить себестоимость продукции

4. Себестоимость продукции уменьшить до уровня 2009г

5.Сумму дополнительной прибыли

6. Сократить запасы материальных ресурсов

7. Снизить дебиторскую задолженность.

1. Увеличить объем реализации.

Для повышения объема продаж, предлагается внедрить в деятельность предприятия АВС-анализ товарного ассортимента.

ABC-анализ позволит классифицировать товарный ассортимент по рангам. В его основе лежит принцип Парето в соответствии с этим законом 20% числа элементов какого-либо массива товаров обуславливает 80% его общей стоимости. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему.

ABC-анализ – анализ товарных запасов путём деления на три категории:

-А - наиболее ценные (75%);

-В - промежуточные (20%);

-С - наименее ценные (5%).

Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж – всё, что имеет достаточное количество статистических данных.

Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат. В таблице 22 представим АВС - анализ товарного ассортимента ООО «Оптовый центр» по состоянию на начало 2012 года.

Таблица 20

АВС-анализ товарного ассортимента ООО «Оптовый центр» по состоянию на 2012 год

Данные для проведения АВС-анализа
Номер товара	Объем реализации, тыс. руб.	Доля, %	Порядковый номер ранга товара
Мин. воды		2,34
Газиров. напитки		2,57
Нектары и соки		6,91
Масла растительн.		5,65
Масла оливковые		1,82
Молочный ВДБ		1,66
Консервы мясные		3,04
Консервы рыбные		0,90
Консерва-ция ГЛАВПРОДУКТ		6,45
Консерва-ция ОГОРОДНИКОВ		6,11
Консерва-ция плодов.		6,24
Корма для животных		3,60
Макарон. и крупяные изделия		12,54
Пиво		16,87
Продукты быстрого приготов.		2,04
Продукция Балтимор		1,15
Сигареты		9,40
Чай		8,65
Прочее		2,06
ИТОГО		100,00
Результаты АВС-анализа
Ранг товара	Доля, %	Наименование товара	Кумулятивная (суммарная доля)	Группа
	16,87	Пиво	16,87	ГРУППА А
	12,54	Макаронные и крупяные изделия	26,27	ГРУППА А
	9,4	Сигареты	35,67	ГРУППА А
	8,65	Чай	44,32	ГРУППА А
	6,91	Нектары и соки	51,23	ГРУППА А
	6,45	Консервация Главпродукт	57,68	ГРУППА А

Продолжение таблицы 20

	6,24	Консервация плод/ов	63,92	ГРУППА А
	6,11	Консервация Огородников	72,3	ГРУППА А
	5,65	Масла растительные	78,9	ГРУППА В
	3,6	Корма для животных	82,7	ГРУППА В
	3,04	Консервы мясные	85,94	ГРУППА В
	2,57	Газированные напитки	88,51	ГРУППА В
	2,34	Минеральные воды	90,85	ГРУППА В
	2,06	Прочее	92,91	ГРУППА В
	2,04	Продукты быстрого приготов.	94,95	ГРУППА В
	1,82	Масла оливковые	96,77	ГРУППА В
	1,66	Молочная продукция	98,43	ГРУППА С
	1,15	Продукция Балтимор	99,1	ГРУППА С
	0,9	Консервы рыбные		ГРУППА С

Из представленного в таблице 20 АВС - анализа видно, что товары с 1 по 8 ранг попадают в группу товаров А, то есть товары не являются проблемными.

Для увеличения объема реализации товарам рангов 1-5 - необходима общая поддержка бренда, дополнительная реклама.

Для рангов 5-8 - общая поддержка бренда, направленная на рост продаж. Корректировка ценовой политики (при возможности). Причина - рост цены производителя.

Товары рангов 9-16 – попадают в группу товаров В - товары, которые при отсутствии поддержки могут перейти в группу С. Мероприятия - общая поддержка бренда, направленная на увеличение объема продаж (при возможности); 15- 16 ранги – предлагается распродажа и последующая замена производителя, поставщика. Товары рангов 16-19 – относятся к группе С, как товары, претендующие на выбывание из товарного ассортимента. При внедрении данных мероприятий в организацию продаж и пересмотре ассортимента согласно результатам проведенного анализа можно увеличить выручку от реализации на 5-6%. Также, как мероприятие общего характера, необходимо возложить обязанность контролировать финансовое состояние дебиторов на главного бухгалтера предприятия. Это мероприятие позволит не допустить прочих расходов в части просроченной, непогашенной задолженности и предупредить возникновение новой дебиторской задолженности с высоким риском не уплаты.

2.Увеличить производительность труда.

Так как ООО «Оптовый центр» не является крупнопромышленным предприятием, методика определения производительности труда там несколько иная. Производительность рассчитывается как отношение выхода продукции (в кг) к численности основных производственных рабочих.

С ростом производительности труда сокращаются затраты труда в расчете на единицу продукции, а следовательно, уменьшается и удельный вес заработной платы в структуре себестоимости. Успех борьбы за снижение себестоимости решает прежде всего рост производительности труда рабочих, обеспечивающий в определенных условиях экономию на заработной плате. Рассмотрим, в каких условиях при росте производительности труда на предприятиях снижаются затраты на заработную плату рабочих.

Увеличение выработки продукции на одного рабочего может быть достигнуто за счет осуществления организационно-технических мероприятий, благодаря чему изменяются, как правило, нормы выработки и соответственно им расценки за выполняемые работы.

Увеличение выработки может произойти и за счет перевыполнения установленных норм выработки без проведения организационно-технических мероприятий. Нормы выработки и расценки в этих условиях, как правило, не изменяются.

Мы рассматриваем уменьшение себестоимости за счет проведения некоторых мероприятий, поэтому рассмотрим первый случай, когда решением руководства изменяются нормы выработки и расценки.

Таблица 21

Изменение норм выработки и расценок

меры	производительность труда, т./день	трудоемкость, день/т.	ставка оплаты, руб./т.
до	0,860	1,16
после	0,890	1,12

Снижение себестоимости за счет увеличение производительности труда:

или 5 %

Экономия составила (объем производства 700 т):

руб.

Предполагается поведение мероприятий по расчету наиболее оптимальных путей перемещения рабочих по производственному цеху. Затраты на внедрение этого мероприятия предположительно составят около 1000 руб. (1 день работы на предприятии логистика).

Сокращение накладных расходов за счет увеличения норм выработки рабочих.

или 0,26 %

Размер экономии:

руб.

В результате, экономическая эффективность равна:

Этот путь снижения себестоимости выгодный, так как он низкозатратный быстроокупающийся.

1. Организация работы производственных подразделений в 2 смены.

Мероприятия:
1) издание приказа о переходе на двухсменный режим работы;

2) увеличение численности рабочих;

3) составление графика работы.

Рассчитаем сначала необходимое увеличение численности персонала. До проведения мероприятий она составляла 120 человек.

Количество часов работы в месяц составляло:

Рабочая неделя должна составлять не более 170 час./мес.

Без дополнительных начислений к зарплате имеющимся работникам можно добавить 50 час./мес. Однако, этого все равно недостаточно для занятия всего рабочего времени, поэтому рассчитаем необходимую дополнительную численность:

человек.

Объем производства повысится в 2 раза, т. е. составит 1400т./мес.

Экономия амортизационных отчислений

руб./год.

Изменение себестоимости:

или 0,456 %

Экономия за счет РСЭО

Удельный вес расходов на содержание и эксплуатацию оборудования оставляет 7 %, Доля условно-постоянных расходов - 3%. Выработку планируется увеличить в 2 раза:

или 10, 5%

Размер экономии:

тыс. руб.

Затраты:

1) на заработную плату новым работникам:

руб.

2) оплата дополнительных часов работы старым работникам (+50 час/нед)

руб.

3)другие расходы – 20 тыс. руб.

Итого: экономическая эффективность мероприятий:

3.Снижение себестоимости товаров.

с целью снижения роста себестоимости реализуемой продукции, предлагается внедрить в деятельность предприятия ежеквартальный анализ цен поставщиков товаров продовольственной и непродовольственной групп товаров.

Анализ позволит скорректировать затраты на закупку продукции, выбирать поставщиков с наиболее выгодными ценовыми предложениями, что в свою очередь приведет к снижению закупочных цен.

Приведем сравнительную характеристику цен на группу бакалейных товаров поставщика ИПБОЮЛ «Засыпкин» и цен тех же видов товаров предлагаемых оптовой базой ООО «Уфа - продукты питания».

Таблица 21

Сравнительная характеристика цен на продовольственные товары бакалейной группы различных поставщиков по состоянию на 01.06.2012 г.

Вид сырья	Ед. изм.	Цена, руб.	Разница цен
ИПБОЮЛ «Засыпкин»	ООО «Уфа-продукты питания	+/-	В %
Масло подсолнечное «Слобода»	1л			-3	-7,14
Масло оливковое	0,5л			-17	-10,69
Консервация грибы «Шампиньоны» (целые) «Главпродукт»	1 б			-6	-13,33
Макаронные изделия «Макфа»	1 кг.			-5	- 13,16
Чай «Майский»	200 гр			-4	- 9,76
Сок «Моя семья»	1 л			-6	- 13,64
Напиток «Nestle»	400 гр			-5	- 7,25
Вода газировання «Алиса»	1,5 л			-4	- 22,22
Вода минеральная «Красноусольская»	1,5 л			-1	- 10,00
Итого, среднее изменение цены на единицу продукции по 9 позициям товаров	-	-	-	-5,66	-11,91

Таким образом, мы видим, что смена поставщика, основанная на анализе цен на закупаемую продукцию, позволит снизить издержки обращения в среднем на 8-10%

В - третьих, на сегодняшний день потери от брака, боя продукции закладываются в себестоимость всего реализуемого товара. Предлагается снизить себестоимость и потери путем сокращения потерь от брака до 0,1% себестоимости реализуемых товаров за счет внедрения на предприятии ОТК и внутреннего положения о контроле качества работ, услуг.

В настоящее время потери от брака в отчетности не отображаются и составляют 0,5-0,7% себестоимости реализуемых товаров.

Основная причина брака – это недобросовестное отношение рабочих и исполнителей, продавцов к своим обязанностям, несоблюдение технологии хранения продуктов питания.

Введение показателя уровня материальной ответственности за брак, бой, нарушение условий хранения продовольственных товаров – К, который будет определять процент премирования, в свою очередь, повысит ответственность персонала при выполнении работ, услуг.

4. Сократить запасы товарных запасов.

· пересмотр средневзвешенных величин запасов продукции на складах на день, неделю, месяц. Возможно, размер запасов необоснованно завышен, что, конечно, влияет на кредиторскую задолженность, величину которой следовало бы снизить.

Для этого необходимо разработать и внедрить эффективную политику управления запасами.

Средние остатки запасов на предприятии ООО «Оптовый центр» составили в 2011 г. 6574тыс. руб., что исходя из оборачиваемости запасов, покрывает примерно пятимесячную потребность в них. Несомненно, руководство предприятия возможно целенаправленно, а возможно и ненамеренно проводит политику накопления запасов товарно-материальных ценностей.

Такая политика неизбежно ведет к дополнительному оттоку финансовых ресурсов в следствие:

· увеличения затрат, возникающих в связи с владением запасами (аренда складских помещений и их содержание, расходы по перемещению запасов, страхование имущества и др.);

· увеличения затрат, связанных с риском потерь из-за устаревания и порчи.

Эти и другие негативные последствия политики накапливания запасов и привели к неустойчивому финансовому положению предприятия ООО «Оптовый центр».

Основными целями эффективной политики управления запасами товарно-материальных ценностей являются:

· обеспечение и поддержание ликвидности и текущей платежеспособности;

· сокращение издержек производства путем снижения затрат на создание и хранение запасов; уменьшение потерь рабочего времени; предотвращение порчи, хищений и бесконтрольного использования материальных ценностей.

Внедрение эффективной политики управления запасами включает в себя:

· оценку рациональности структуры запасов, позволяющую выявить ресурсы, объем которых явно избыточен, и ресурсы, приобретение которых нужно ускорить. Это позволит избежать излишних вложений капитала в товарно-материальные ценности, потребность в которых сокращается или не может быть определена. Не менее важно при оценке рациональности структуры запасов установить объем и состав испорченных и неходовых материалов. Таким образом, обеспечивается поддержание товарно-материальных запасов в наиболее ликвидном состоянии и сокращение средств, иммобилизованных в запасы;

· определение сроков и объемов закупок материальных ценностей. Это одна из самых важных и сложных для современных условий функционирования предприятия задач в управлении запасами. Несмотря на неоднозначность принимаемых решений для каждого конкретного предприятия, общим является подход к определению объема закупок, позволяющий учитывать: средний объем потребления материалов в течение производственно-коммерческого цикла; дополнительное количество (страховой запас) ресурсов для возмещения непредвиденных расходов товарно-материальных запасов (например, в случае срочного заказа) или увеличения периода, требуемого для формирования необходимых запасов;

· выборочное регулирование запасов материальных запасов, предполагающее, что внимание нужно акцентировать на дорогостоящих материальных ресурсах, имеющих высокую потребительную привлекательность. В зарубежной практике широкое распространение получил так называемый АБС - метод, приемы которого могут быть применены и на российских предприятиях. Основная идея метода АВС – оценить каждый вид материальных запасов с точки зрения их значения. Имеется в виду степень использования материальных запасов за конкретный период; время, необходимое для пополнения запасов, и затраты, связанные с отсутствием их на складе. Наибольшая доля данных материальных ценностей, хранящихся на складе, определяет основную сумму оттока денежных средств при формировании запасов. Такие запасы рассматриваются, как ресурсы группы А. Запасы группы В относятся к второстепенным; они менее дорогостоящи, чем материалы группы А, но превосходят их по количеству наименований. Запасы группы С считаются относительно маловажными - это наименее дорогостоящие и наиболее многочисленные материальные ценности. Обычно затраты на хранение таких запасов меньше, чем расходы по обеспечению жесткого контроля за заказанными партиями, страховыми запасами и остатками на складе. Материальные ресурсы делятся на перечисленные группы в зависимости от конкретных условий коммерческой деятельности предприятия. Принципиально здесь то, что наиболее тщательно контролируются запасы группы А. Особое внимание при этом, уделяют: расчету потребности в них; календарному планированию формирования запасов и их использования; обоснованию величины страховых запасов; инвентаризации.

· расчет показателей оборачиваемости основных групп запасов и их сравнение с аналогичными показателями прошедших периодов, чтобы установить соответствие наличия запасов текущим потребностям предприятия;

· пересмотр ассортимента продукции, сокращение доли товаров не пользующихся спросом.

Если предположить, что предприятию ООО «Оптовый центр» удастся добиться снижения величины средних остатков запасов, что вполне реально проводя вышеизложенную политику, до месячной потребности, что составляет около 4000 тыс. руб.. то это позволит высвободить около 2574 тыс. руб. финансовых ресурсов, которые необходимы для поддержания их величины на существующем уровне, то есть в крайнем своем варианте сократить кредиторскую задолженность. А так же если предприятие будет работать с просроченной дебиторской задолженностью, то сумма дебиторской задолженности может сократиться до минимальных размеров.

Таким образом, предприятие ООО «Оптовый центр» путем проведения политики эффективного управления запасами может добиться кардинального улучшения финансового положения, которое будет характеризоваться абсолютной ликвидностью баланса и абсолютной финансовой устойчивостью.

5. Снижение дебиторской задолженности

Дебиторская задолженность представляет собой отвлечение из хозяйственного оборота собственных оборотных средств. Этот процесс сопровождается косвенными потерями в доходах предприятий, относительная значимость которых тем существеннее, чем выше темп инфляции. Гибкое ценообразование должно использоваться для защиты предприятия от инфляционных убытков.

Т.к. для текущей ситуации предприятия не приемлемы высокий риск (агрессивный тип кредитной политики) и снижение притока денег (консервативный тип кредитной политики), то умеренная кредитная политика является оптимальной.

Выполняя предложенное условие необходимо одновременное изменение нескольких характеристик текущей кредитной политики:

1. Увеличение периода погашения обязательств до 76 дней (согласно взвешенному «старению» счетов дебиторов 46 дней + 30 дней для дебиторской задолженности, которая не относится к просроченной).

2. Введение системы скидок при досрочном погашении и начислении процентов при просрочке оплаты. При этом цены по договору должны формироваться с учетом того, что деньги будут получены лишь через 76 дней.

3. Стратегия заключения контрактов. Контракты должны быть гибкими. В основу расчетов следует закладывать подходы, базирующиеся на учете динамики падения покупательной способности денежной единицы. Основными показателями, используемыми для расчетов, являются индекс потребительских цен – I_p и коэффициент падения покупательной способности денежной единицы – k_pc, связанный с индексом цен следующей формулой.

kpc=1/ Ip (8)

4. Выставление промежуточных счетов в случаях, если полная оплата невозможна.

5. Повышение стоимости предоставляемого товарного кредита в зависимости от сроков просрочки для стимулирования клиентов к своевременному погашению дебиторской задолженности.

Данные мероприятия повысят финансовое состояние предприятия.

3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Задачей разработки стратегии управления прибылью является создание системы сбалансированных показателей (требований) к формированию и распределению прибыли в зависимости от конкретных условий хозяйствования и стратегических целей корпорации. Если рассматривать цели управления прибылью ООО «Оптовый центр», то очевидно, что каждая цель имеет разную актуальность, а значит и приоритетность достижения. В таблице 20 на основе проведенного анализа актуальности целей управления прибылью предлагаются рекомендации по разработке стратегии управления прибылью на 2013-2014 годы.

Таблица 22

Анализ актуальности целей и рекомендации по разработке стратегии управления ООО «Оптовый центр» на 2013-2014 годы

Наименование целей	Факторы	Актуальность	Рекомендации
1) Обеспечение оборотного капитала и необходимого уровня платежеспособности	– высокий уровень платежеспособности; – не высокий уровень оборачиваемости; енденция к снижению обеспеченности оборотных активов собственными источниками	средняя	Минимальное использование прибыли за счет: 1) поддержание минимально необходимого уровня ликвидности; 2) повышение оборачиваемости оборотных средств
2) Обеспечение развития предприятия	– повышение качества деятельности (обслуживания); – отсутствие возможности привлечения долгосрочных кредитов	высокая	Максимальное использование прибыли
3) Обеспечение высокой рентабельности продаж и доходности активов	высокая актуальность расширения деятельности	высокая	Целевое формирование прибыли с целью достижения требуемого уровня доходности активов
4) Обеспечение необходимого уровня дохода на инвестированный капитал собственникам компании	предприятие является обществом с ограниченной ответственностью	низкая	Минимальное использование прибыли на выплату дивидендов
5) Обеспечение высокоэффективного мотивационного механизма управления персоналом	– уровень дохода и социальной защищенности персонала значительно выше среднего на рынке труда; – необходимость стимулирования результативность труда	средняя	Целевое использование прибыли ориентировано на дифференцирование заработной платы в зависимости от конечных результатов труда

Расчеты как общей, так и сравнительной экономической эффективности затрат и доходов не должны ограничиваться обобщающими показателями. Для всестороннего обоснования и анализа экономической эффективности затрат, выявления резервов повышения их эффективности при принятии окончательных решений следует использовать дополнительные показатели, характеризующие отдельные стороны получаемого эффекта: производительность труда, удельные капитальные вложения, экономия топлива, энергии, снижение издержек обращения, социальные результаты.

Как и любое изменение в функционировании системы нуждается в обоснованности, так и изменения в системе управления прибылью предприятия должны быть не только обоснованными, но и экономически эффективными, что говорит о необходимости и правильности применения этих преобразований.

Единой общепризнанной и научно доказанной методологии по расчету влияния изменений в управлении прибылью предприятия не существует, однако на основании исследований отечественных и зарубежных ученных был сделан вывод о том, что совершенствование системы управления прибылью предприятия и разработка стратегии управления прибылью в общем счете дает прирост прибыли около 9 %. За основу для расчета изменения прибыли в связи с внедряемыми мероприятиями берём фактические данные на конец 2009 года.

Таким образом, внедрение стратегии управления прибылью принесёт увеличение валовой прибыли предприятия:

Пв₁ = 7090 * 9% / 100% = 638,1 тыс. руб. в год

Предлагаемая во втором мероприятии смена поставщика, основанная на анализе цен на закупаемую продукцию позволит снизить издержки обращения в среднем на 8-10%. Таким образом, снижение себестоимости составит:

DС = 32160 * 10%/100% = 3216 тыс. руб.

Тогда себестоимость составит: 32160-3216 = 28944 тыс. руб.

В этом случае валовая прибыль составит: Пв = В-С = 39250-28944 = 10306 тыс. руб. Следовательно, увеличение валовой прибыли за счет внедрения в деятельность второго мероприятия составит:

Пв₂ = 10306-7090 = 3216 тыс. руб. в год

Рассчитаем экономическую эффективность от третьего предложенного мероприятия (снизить себестоимость и потери путем сокращения потерь от брака до 0,1% себестоимости реализуемых товаров за счет внедрения на предприятии ОТК и внутреннего положения о контроле качества работ, услуг):

Пф₂₀₁₀ = 32160 * 0,7% / 100% = 225,5 тыс. руб. (потери от брака фактические за 2010 год – 0,7% от себестоимости);

Пп ₂₀₁₁ = 32160 * 0,1%/100% = 32,6 тыс.руб. (потери от брака планируемые на 2011 год – 0,1% от себестоимости (по факту 2010 года);

Снижение себестоимости составит: DС = Пф₂₀₁₀ - Пп ₂₀₁₁ = 225,5 – 32,6 = 192,9 тыс. руб. Тогда валовая прибыль равна: Пв – 39250 – (32160-192,9) = 7282,9 тысяч рублей.

Следовательно, увеличение валовой прибыли за счет внедрения в деятельность третьего мероприятия составит:

Пв₃ = 7282,9 – 7090 = 192,9 тыс. руб.

Рассчитаем экономическую эффективность от внедрения в деятельность ООО «Оптовый центр» АВС-анализа товарного ассортимента. Анализ товарного ассортимента показал, что некоторые виды товаров попали в группу С – как товары, претендующие на выбывание из товарного ассортимента. Изменение структуры товарного ассортимента за счет увеличения удельного веса товаров группы А и уменьшения удельного веса товаров группы С позволяет увеличить выручку от реализации на 5%. То есть выручка составит: 39250 * 1,05 = 41212,5 тысяч рублей. Тогда валовая прибыль увеличится на:

Пв₄ = (41212,5-32160) – 7090 = 1962,5 тысяч рублей.

Сведем полученные результаты в таблицу 23.

Таблица 23

Результаты расчета экономической эффективности от предложенных мероприятий

№ пп	Мероприятие	Увеличение валовой прибыли, тыс. руб.	Планируемая валовая прибыль без учета мероприятий на 2010 год, тыс. руб.
1.	Внедрение стратегии управления прибылью	638,1
2.	Смена поставщика, основанная на анализе цен на закупаемую продукцию
3.	Снижение себестоимости и потери путем сокращения потерь от брака	192,9
4.	Внедрение АВС-анализа товарного ассортимента, изменение структуры ассортимента	1962,5
	ИТОГО	6009,5

Таким образом, экономическая эффективность от предложенных мероприятий составит 6009,5 тысяч рублей в год. Внедрение вышеперечисленных мероприятий позволит увеличить валовую прибыль на 74,5%. То есть предприятие может получить валовую прибыль в размере 8050 + 6009,5 = 14059,5 тысяч рублей в год.

Работа предприятия в условиях рыночной экономики связана с повышением стимулирующей роли прибыли. Использование прибыли в качестве основного оценочного показателя способствует росту объема реализации продукции, повышению его качества, улучшению использования имеющихся ресурсов. Стоит отметить, что в современной действительности руководству предприятия надо уметь четко рассчитывать свои действия, то есть планировать, анализировать, выявлять тенденции и закономерности деятельности для более эффективного функционирования предприятия.

Дата добавления: 2015-09-29