1. Тенденции развития центров управления персоналом в странах Западной Европы, в США и Японии

1. Тенденции развития центров управления персоналом в странах Западной Европы, в США и Японии

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два основных диаметрально противоположных подхода к содержанию организации этой работы (табл. 1).

Таблица 1 Подходы к управлению персоналом

Американские фирмы	Японские фирмы
Соответствие работника требованиям рабочего места: функциям, задачам, должностным обязанностям; условиям труда; требованиям к трудовому поведению	Ориентация на качество образования и личностный потенциал работника
(ориентация на текущие задачи)	(ориентация на длительную перспективу)

При "американском", или "рыночном", подходе средства управления персоналом ориентированы главным образом на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и т.д.

Данный подход сформировался в условиях, когда избыток рабочей силы и высокая безработица создавали огромный резервуар, из которого предприниматели могли черпать необходимое число рабочих рук, а правительственные программы социального обеспечения создавали буфер для увольняемых и снижали социальную напряженность.

В этих условиях в качестве основного фактора повышения эффективности производства рассматривалось постоянное совершенствование технологии, и работник воспринимался как приложение к производственным процессам, "винтик", автоматически вращающийся в строго отведенных ему границах и по четко сформулированным правилам. Соответственно выработались и закрепились принципы управления персоналом, адекватные этим представлениям.

Традиционно в индустриальных структурах стран, подобии Канады и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики "входа-выхода ", означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства. Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников. В силу изложенных взглядов политика управления персоналом ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работников, зарплата, надзор, регулирование условий труда. Значительно меньшее внимание уделялось мотивационным и социальным факторам, среди которых признание заслуг, распределение ответственности, система поощрения. Конкурентный успех фирмы при данном подходе зависел главным образом от решений в области технологии и маркетинга, а характеристики кадрового потенциала имели второстепенное значение.

"Успокаивающее" действие экономических успехов (прежде всего в американских корпорациях) приводило к тому, что многие негативные черты такой модели управления персоналом не замечались. Между тем при ориентации на избыточную низко-квалифицированную рабочую силу должности проектировались так, чтобы их могли занимать люди без серьезной профессиональной подготовки. Необходимость согласования многих видов работ привела к росту управленческих функций и разрабатыванию управленческой иерархии.

Руководители низового и среднего звена управления фирмами, загруженные работой по оперативному руководству производственным процессом, все в большей степени вынуждены были делегировать наверх не только вопросы стратегического плана, но и решение текущих проблем. Характерной особенностью управления становилась ситуация, при которой небольшая группа высших управляющих принимала решения, которые становились обязательными для "серой массы" исполнителей — рядовых работников фирм. Соответственно сформировался определенный стиль поведения этой категории работников — нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность, рисковать. Работник как бы прятался за спину всей организации, растворялся в массе, получал возможность уйти от личной ответственности. Обратной стороной этой позиции исполнителей стало усиливающееся противоборство отношений "управляющие — рабочие", "управляющие — исполнители". Однако наряду с этими негативными чертами "рыночный" подход к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высоким оборотом кадров и сопротивлением технологическим переменам.

"Гром грянул", когда японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке главным образом из-за высокого качества своих товаров. Оправившись от шока, американские ученые и менеджеры стали углубленно изучать причины создавшегося положения. Оказалось, секрет прост — японский менеджмент в передовых фирмах базируется в первую очередь на учете человеческого фактора.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с "человеческим лицом", вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой. Предпосылки такого совершенствования созревали повсюду, так как с ростом квалификации и самосознания работников как творческих личностей, вовлеченных в постоянно усложняющийся произведет венный процесс, все больше проявлялся кризис между сложившимся рационалистическим и новаторским стилем поведения персонала.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм и корпораций, стало, пожалуй, главной целью реорганизации крупных компаний в 70—80-е годы. Однако такая реорганизация проходила далеко не гладко. Среди главных источников противодействия переменам называются инертность и консерватизм персонала, сложившиеся и системе корпоративных традиций и правил, ностальгия по "старым добрым временам". При этом нежелание и неготовность людей к переменам отмечались западными специалистами как в сравнительно благополучных организациях, так и в компаниях, стоящих на грани краха.

Таким образом, современное "прозрение" менеджмента связано с осознанием необходимости включения человеческого фактора в систему управления, опоры на развитие творческих способностей работников и самореализацию их личности.

Наиболее острой критике подвергается американский менеджмент, обвиняемый в отсутствии научных основ управления персоналом. На специальных слушаниях в Конгрессе США прямо признавалось, что традиционные принципы управления не являются достаточными для обеспечения нужной производительности труда и качества продукции.

В результате исследований по совершенствованию управления западными учеными в последние годы разработаны подходы, методы и приемы современного менеджмента, позволяющие учесть и компенсировать отрицательные последствия традиционного технократического управления. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору управляющих, главной задачей которых становится умение не столько единолично находить правильные решения и брать на себя все вопросы, сколько создавать атмосферу творческого поиска в руководимом коллективе. В этом кроется большой смысл, так как сами подчиненные вовлекаются в процесс разработки, а главное — реализации решения, воспринимаемого уже ими или как собственное, или как лучшее из всех.

Нынешний этап перестройки корпоративного управления революционен в том смысле, что изменениям подвергаются, прежде всего, психология управляющего, стиль его хозяйственного поведения, происходит переоценка менеджерами своего места и роли в системе управления. Речь идет о способности управляющих вести дело так, чтобы их подчиненные постоянно чувствовали к себе уважение, были причастны к решению возникающих проблем, не испытывали помех в созидательном труде, полностью неся ответственность за результаты деятельности и чувствуя при этом свою значимость.

Понимание того, что квалификация работников и их желание хорошо работать становятся главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получение больших знаний, умения, трудовых навыков, инициативы, предприимчивости персонала.

Многие фирмы, особенно крупные, стали уделять серьезнейшее внимание повышению квалификации кадров, специальной подготовке менеджеров, для которых составляются специальные программы, в том числе по выдвижению и подготовке резерва, ротации кадров и др.

Особую роль в использовании трудового потенциала работников в корпорациях стали играть полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам работы они давно переросли те офисы по хранению кадровой документации, с которых начиналась их деятельность.

Поиск квалифицированных специалистов для кадровых служб идет с помощью прессы, публикующей объявления о наличии вакантных мест в той или иной фирме. От кандидатов на должность руководителя кадровой службы требуются специальная подготовка в области вычислительной техники, знание иностранного языка и т.п. Например, в ФРГ две трети кандидатов на эту должность удовлетворяют этим требованиям, имея, в том числе и юридическую подготовку. Кроме того, руководитель службы должен обладать такими качествами, как контактность, способность добиваться намеченного, компетентность, творческое начало, организаторские способности, аналитическое мышление. Наиболее предпочтительный возраст такого руководителя — от 31 до 40 лет.

Профессиональными задачами руководителя кадровой службы считаются: развитие персонала, планирование штатного расписания, подбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда, расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей подразделений по кадровым вопросам. Высокие требования предъявляются и к референтам служб персонала. Они занимаются мероприятиями по подбору, расстановке и обучению кадров. Для этого они должны иметь разностороннюю подготовку, в том числе и по коммерческим вопросам.

В последнее время методы и формы работы кадровых служб на предприятиях развитых капиталистических стран претерпевают существенные преобразования, связанные, прежде всего, с широким внедрением электронно-вычислительной техники. Изменились роль и место этих служб в управлении производством: узко-распорядительские функции сменились управленческими, методы руководства стали более гибкими, углубился анализ внутрифирменных связей.

Во многих капиталистических странах Европы происходит процесс переоценки места и значения кадровой службы на современном промышленном предприятии. Это обнаруживается тогда, когда накапливаются экономические трудности и возникает необходимость вести сложные переговоры с профсоюзами по вопросам заключения тарифных соглашений, договариваться с местными властями и заниматься массовыми увольнениями. Руководители многих фирм пересматривают свои взгляды на положение службы кадров в рамках фирмы. Работники этих служб должны иметь право участвовать в реализации политики использования трудовых ресурсов на предприятии, в анализе человеческих проблем, предвидеть будущие потребности в новых рабочих местах и ликвидации части старых рабочих мест, изучать новые тенденции, происходящие в обществе в результате экономических, политических и социальных процессов.

Несомненно, что на практике сложно подобрать в кадровые службы специалистов с учетом требуемых качественно новых характеристик. Это объясняется тем, что образовательный уровень руководителей кадровых служб самый разный, не выработались еще общие подходы к подготовке как руководителей, так и специалистов кадровых служб фирм и предприятий, министерств и ведомств. Но уже сегодня просматривается тенденция: руководитель кадровой службы должен быть управленцем, многосторонним специалистом, который умеет вести дело в интересах всего предприятия. Он должен владеть навыками управления и использования современных информационных технологий, иметь хорошие знания и практические навыки в области трудовых отношений. В настоящее время работники кадровых служб формируются в процессе практической работы. Лишь в некоторых университетах читается курс кадровой работы. В целом же персонал кадровой службы состоит из специалистов гуманитарного профиля — экономистов, юристов, социологов, психологов и т.д. Знакомство с деятельностью кадровых служб отдельных фирм позволяет проследить изменение роли и функций таких служб под воздействием развития производства, использования технологических новшеств, конкуренции и др.

Особое значение в выполнении кадровых функций в настоящее время приобретают "человеческие отношения". Для решения соответствующих вопросов на ряде предприятий в составе кадровой службы создается отдельное структурное подразделение.

Исходя из сложившихся условий и развития новых функций, кадровая служба рассматривается в качестве серьезной профессиональной службы, так как для реализации этих функций нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения. Учитывая многообразие функций кадровой службы, на крупных предприятиях происходит специализация подразделений внутри этой службы.

Развитие кадровой службы происходит одновременно с развитием самого предприятия, социального законодательства, изменением отношений с профсоюзными организациями и т.д. На крупных фирмах наблюдается централизация кадровых служб. Общим для всех является освобождение руководителей предприятий от повседневных тактических кадровых забот и волнений. Возрастает значение индивидуальных подходов в работе с людьми вместо традиционных коллективных методов решения кадровых проблем.

Основные функции и стадии развития кадрового менеджмента в развитых странах.

В крупных фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130—150 работников — один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами: им вменены в обязанности и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях.

Немецкое общество по управлению кадрами ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях. В ходе одного из таких анкетных опросов представители лишь двух предприятий (число занятых 107 и 318 человек) признали ее отличной, удовлетворительной сочли работники большинства фирм (численность до 2 тыс. человек), пять представителей наиболее крупных предприятий отозвались критически. Предлагалось даже определить значимость каждого из направлений кадровой политики. Ведущее место заняли совершенствование оплаты труда, подготовка и повышение квалификации кадров, значительно меньше значения придавалось методам оценки кадров, развитию системы информирования персонала, проблемам его продвижения по службе.

Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается во многих фирмах ФРГ как непрерывный процесс: происходящие повсеместно изменения в области экономики и в других областях постоянно побуждают работников стремиться соответствовать новым требованиям. Администрация фирмы "Адреас Штиль", например, разработала систему развития персонала. Под ней понимается комплекс мер, включающий профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также содействие их продвижению по службе. Все это производится под девизом "обучение в процессе труда". Занятия организуются непосредственно на производстве, и работников используют и строгом соответствии с их квалификацией. Производственное обучение выпускников школ идет по 13 профилям технических и коммерческих специальностей.

По мнению зарубежных специалистов, знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3—5 лет работы, после чего требуется переподготовка. Квалификация рабочих, по данным экономистов, морально устаревает через каждые 10 лет (причем система образования, как показывают оценки, отстает от уровня развития техники и технологии производства на 5—10 лет). Необходимость постоянной переподготовки потребовала создания системы специальных подразделений фирм практически во всех развитых капиталистических странах. Это учебные центры и курсы, отделы кадровой политики, подразделения по разработке нового учебного оборудования, отделы по анализу экономя ческой эффективности обучения и т.п. Систему профессии начальной подготовки рабочих имеют 80% предприятий Японии Затраты американских компаний на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5% прибыли без учета государственных дотаций. А среднее число лет обучения занятых в хозяйстве США увеличилось за 1970—1985 гг. с 8,6 до 13; объем знаний, приходящийся на одного занятого, возрос и 4 раза.

Автоматизация, как отмечают руководители и специалисты фирм многих капиталистических стран, вызывает беспокойство у персонала предприятий, поскольку влечет за собой значительные изменения в организации производства. Мастера и бригадиры боятся потерять превосходство над рабочими-операторами. И здесь кадровым службам необходимо помочь преодолеть психологический барьер, вести разъяснительную работу среди персонала, организовывать его обучение. Так, на предприятиях Гренобля (Франция) для повышения квалификации мастеров была организована двухлетняя учеба, включающая длительную стажировку в конструкторском бюро. В ходе последней глубоко анализировались проблемы функционирования гибких автоматизированных систем.

Во Франции система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии строится, как правило, следующим образом:

1. Четко устанавливаются цели и задачи обучения, которые увязываются с общей стратегией фирмы.

2. Организуется обучение руководителей подразделений.

3. Обучение носит практический характер.

4. Обучение проводится оперативно, его результаты периодически оцениваются.

5. Устанавливается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата учебой производственного персонала пличных категорий (по мнению специалистов, следует ежегодно повышать квалификацию не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы).

Подавляющее большинство фирм США в 70-е годы переименовали кадровые подразделения в отделы (службы) "человеческих ресурсов" и ввели новую терминологию в служебную документацию. Службы подготовки кадров были переименованы в отделы (службы) развития "человеческих ресурсов". Соответственно изменились функции кадровых служб. По-прежнему среди их фикций сохранились трудовые отношения и учет личного состава, однако уже не они определяют главное содержание работы. Так, согласно исследованию, проведенному в начале 80-х годов, определение фонда рабочего времени между основными функциями кадровых служб США составляет в %:

Трудовые отношения - 17

Учет и делопроизводство - 10

Программы управления персоналом - 24

Организация заработной платы - 16

Обучение персонала - 10

Условия труда и борьба с травматизмом - 10

Программы равных условий занятости - 5

Вахтенные службы, обеспечение секретности - 5

Эти данные наглядно показывают, что почти четвертая часть фонда рабочего времени отводится на тщательную разработку и реализацию различных программ управления персоналом, десятая часть — на разработку, организацию и проведение в жизнь программ непрерывного образования, а организация заработной платы является неотъемлемой функцией кадровой службы.

В американских корпорациях еще в 70-е годы сложилось соотношение между численностью кадровой службы и общим числом занятых 1:100. Однако в последнее десятилетие изменился качественный состав кадровой службы. Из каждых 10 работай ков 6—7 — специалисты, а не технические исполнители. При этом в крупнейших корпорациях более 30% специалистов имеют дипломы магистров, что свидетельствует о высоком уровне подготовки. В профессиональном отношении преобладают психологи, выпускники педагогических вузов, школ бизнеса.

Среди наиболее значимых нововведений последнего периода:

измерение затрат на "человеческие ресурсы" и их эффективность;

компьютеризация кадровых служб;

развитие форм оплаты на основе оценки результатов труда руководителей и специалистов;

поиск оптимальных организационных структур управления

разработка новых форм и методов работы с резервом и комплектование штата руководителей.

Основными рычагами, используемыми американскими корпорациями в работе с кадрами, и в первую очередь с персоналом управления, являются:

тщательный отбор кандидатов на управленческие должности

систематическая оценка персонала;

непрерывное обучение, профессиональная подготовка и тренинг;

развитие сети специализированных фирм, профессиональных обществ и межфирменной кооперации;

усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использование потенциала своих подчиненных.

Кадровая работа в США опирается на развитую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру.

Как правило, стратегия кадровой работы, формирование системы управления персоналом осуществляются высшим руководством американской корпорации. Кадровая функция является одной из самых централизованных в американских фирмах, степень ее централизации уступает только финансовой и правовой функциям.

Принимая во внимание специфику и особенности японской системы образования и подготовки кадров, ряд наработок и положений может быть использован и в нашей стране. Известно, что опыт СССР в сфере образования был перенесен в 50—60 годы и на Японию.

Длительный опыт работы японских предприятий особенно привлекателен, если учитывать отсутствие безработных и сохранение в то же время конкурентной среды, а также выход из глубочайшего кризиса в послевоенный период и пр.

Дата добавления: 2015-09-29