Авиакомпания United Airlines разработала программу челночных авиарейсов «Snuttle by United», чтобы конкурировать на рынке авиаперевозок на короткое расстояние. Вплоть до середины 1994 г. United Airlines постоянно проигрывала рыночную долю сегмента авиаперевозок на короткое расстояние новым самолетам с более низкими издержками. Компания ухватилась за возможность, основанную на приобретении сотрудниками контрольного пакета акций компании с помощью программы приобретения права собственности сотрудниками (ППСС), восстановить свои конкурентные позиции на рынке. Используя сочетание рыночного исследования, создания команды сотрудников и анализа процесса, United Airlines снизила свои издержки на 30%, увеличила коэффициент использования самолетов и сократила время оборачиваемости наполовину по сравнению с существующими воздушными перевозками. Результатом этих усилий компании стала более высокая удовлетворенность потребителей, увеличенная рыночная доля, сниженные издержки и увеличенная рентабельность.
Сейчас 9:30 по полудню, 1 октября 1994 г. «Три, два, один, старт!» — проговорил нараспев обратный отсчет времени вице- президент отдела челночных авиарейсов Роно Дитта в международном аэропорту Лос-Анджелеса. Пока он нажимал на большую кнопку «Запуск», направляющиеся в Сан-Франциско пассажиры рейса 2018 находились в зоне ожидания посадки 1 и предъявляли посадочные талоны. Зона посадки — это концепция, введенная «Snuttle by United», чтобы помочь авиалинии вернуть долю рынка авиаперевозок на короткое расстояние. На этом рынке такие авиакомпании, как Southwest, Amerika West и другие низкозатратные компании, занимающие свою нишу, устойчиво вытесняли признанные, высокозатратные авиалинии: Amerikan, Delta и United. Низкозатратные компании предлагают более низкие тарифы, простое обслуживание и частые рейсы — вот формула их успеха, которая была полностью поддержана рынком.
При разработке челночных рейсов United Airlines целевым рынком определила Западное Побережье Соединенных Штатов. На оживленном, с большим спросом рынке Западного Побережья United Airlines имеет сильную компанию с договором франчайзинга. Для примера, она совершает в день 40 рейсов туда и обратно между Лос-Анджелесом и Сан-Франциско, функционируя на самом большом рынке Соединенных Штатов. На этом значительном сегменте Западного Побережья доля рынка компании снизилась с 50% в 1989 г. до 34% в 1994 г. В основном это произошло из-за компании Southwest, вышедшей на рынок и увеличившей свою долю с 0 до 50%. В то время как компания United Airlines объявила о своих планах на челночные рейсы на осень 1994 г., компании USAir и Amerikan Airlines объявили о своем намерении сократить внутриштатные авиарейсы.
Чтобы успешно конкурировать на рынке авиаперевозок на короткое расстояние, United Airlines нужно было сократить издержки на 30%. Когда сотрудники купили компанию United Airlines посредством программы ППСС (приобретения права собственности сотрудниками), компания получила такую возможность. Сниженная шкала заработной платы и более гибкие правила работы, явившиеся результатом программы ППСС, наряду с увеличенным коэффициентом использования самолетов помогли компании закрыть стоимостной разрыв, существовавший до этого с конкурентами рынка авиаперевозок на короткое расстояние.
ПРИОБРЕТЕНИЕ СОТРУДНИКАМИ КОНТРОЛЬНОГО ПАКЕТА АКЦИЙ КОМПАНИИ
Для приобретения 55% доли контрольного пакета акций United сотрудники отдали почти $5 млрд. в счет заработной платы, премий и уступок в правилах работы. Контрольный пакет был куплен и управляется профсоюзами пилотов и механиков. Стюардессы отказались вступить в рабочую коалицию в 1993 г. В обмен па получение права выбирать трех из 12 директоров на совете директоров компании сотрудники вложили $4,9 млрд. в виде вычетов из заработной платы и выгод концессии в течение пяти лет в диапазоне от 8,25% выплат для офисных работников и кассиров, не состоящих в профсоюзе, до 14,7% для бригад наземного обслуживания и 15,7% для пилотов. В общей сумме программа снизила затраты на рабочую силу на 14%.
Стратеги компании применили действие операционного рычага при снижении затрат на рабочую силу, чтобы разработать новую услугу, конкурирующую с компанией Soutnwest. Целевые затраты на новый продукт были установлены в размере 7,4 цента на одно место в самолете за одну милю полета (до программы ППСС тариф составлял 10,5 центов). Для того чтобы достигнуть тарифа, равного 7,4 центам, United необходимо было сократить издержки в двух областях: активах и распространении билетов. Компания United снизила стоимость активов посредством более высокого использования самолетов и имущества компании, а расходы на распространение билетов она снизила посредством большей степени использования прямых продаж билетов (см. таблицу 1). Компания United все е же еще проигрывала 0,4 цента авиакомпании Southwest. Она компенсировала этот недостаток, получив дополнительный доход от эффективного использования инструмента управления прибылью и от более высокого среднего дохода, приходящегося на одного пассажира. Челночные рейсы постоянно сопоставлялись вплоть до одного пени с тарифами рейсов Southwest на те же самые маршруты. Даже при равенстве тарифов, челночные рейсы давали более высокое среднее значение тарифа только из-за обслуживания первого класса и большей доли затрат, связанных с пассажирами.
Таблица 1
Статьи расходов | Southwest Airlines, $ | Текущая работа United, $ | Челночные рейсы United, $ |
Заработная плата и премии | 0,024 | 0,035 | 0,026 |
Топливо и масло | 0,011 | 0,011 | 0,011 |
Владение самолетами | 0,007 | 0,008 | 0,007 |
Техническое обслуживание самолетов | 0,006 | 0,003 | 0,002 |
Служебные командировки (исключая международные) | 0,005 | 0,010 | 0,006 |
Реклама | 0,002 | 0,002 | 0,003 |
Еда и напитки | 0,000 | 0,005 | 0,000 |
Другие | 0,017 | 0,031 | 0,019 |
Общие | 0,072 | 0,105 | 0,074 |
КОНКУРЕНЦИЯ: АВИАЛИНИЯ SOUTHWEST AIRLINES
Авиалиния Southwest Airlines — это главный United на Западном Побережье. Компания Southwest Airlines преуспела благодаря своей хорошо сфокусированной стратегии, ориентированной на обслуживание маршрутов из пункта в пункт с высокой оборачиваемостью рейсов. Протяженность этих маршрутов составляет примерно 750 миль, при этом парк авиалинии состоял из
одного вида самолетов — Боинг-737. Авиалиния Southwest Airlines лидирует в отрасли по своевременному выполнению задач, транспортировке багажа и низкому уровню претензий потребителей, являясь, по сути, единственным обладателем «Тройной короны» в отрасли. Ее успех в основном вызван увлеченной, мотивированной и производительной рабочей силой и высоким коэффициентом использования самолетов, что явилось результатом низкозатратной структуры. Southwest Airlines — не совсем обычная компания: она не предлагает питание в полете, у нее нет салона первого класса и она не определяет места в салоне. Чтобы избежать доплаты за предварительный заказ билетов, она повторно отказалась присоединиться к компьютеризированной системе заказа билетов, финансируемой тремя крупными авиакомпаниями (Amerikan Airlines, Delta и United). Благодаря упрощенной услуге и упрощенным процессам она последовательно достигала 20-минутного оборотного времени между маршрутами (период, необходимый самолету, чтобы сесть на взлетную полосу и снова отправиться в рейс) и высокого коэффициента использования самолетов. Своей политикой свободного выбора мест компания поощряет пассажиров прибывать на взлетную полосу заранее, чтобы занять лучшие места. Ее процесс посадки — это первый случай такого простого процесса. Пассажирам вручали пластиковые посадочные талоны, пронумерованные от 1 до 126 (количество мест в самолете) по принципу «первый пришел — первым обслужен». Эти карточки выдаются только при выходе на взлетную полосу, чтобы упразднить использование дорогой компьютерной сети аэропорта. Пассажиры выходят на посадку группами по 30 человек. Правила компании о ручном багаже строго обязывают ускорить процесс посадки. Ручная кладь любого пассажира, не удовлетворяющая требуемым размерам, снабжается ярлыком при выходе па взлетную полосу и оправляется в багажный отсек грузового самолета.
Когда пассажиры поднимаются на борт самолета, они занимают любые имеющиеся в распоряжении места. Стюардессы помогают пассажирам разместить ручной багаж. Услуги, предлагаемые на борту, ограничиваются арахисом и напитками, это упрощает обслуживание самолета и снижает затраты.
Практика перекрестного использования сотрудников делает каждое рабочее место компании высокопроизводительным и создает сильную командную атмосферу. Низкозатратная структура Southwest Airlines вместе с высоким коэффициентом загрузки самолета и высокой потребительской удовлетворенностью прицела к значительному успеху и имиджу единственной прибыльной авиалинии в начале 1990-х гг. с чистой прибылью, равной 5% или даже больше.
РАЗРАБОТКА ЧЕЛНОЧНЫХ РЕЙСОВ
«Мы твердо убеждены, что если мы будем делать то, что подходит нашим потребителям и нашим сотрудникам, стоимость акций станет максимальной».Это видение челночных рейсов переводится в план реализации проекта 22 перекрестнофункциональными командами сотрудников United. Согласно мнению Роно Дутта, вице-президента отдела челночных рейсов, их задачей была организация челночных рейсов как «удобной для потребителя и не создающей трудностей» услуги, создание «сильной основы для приверженности потребителей», воспитание в сотрудниках чувства собственности и увлеченности и, наконец, достижение высокой прибыльности. В течение двухмесячного периода эти команды разрабатывали операционные процедуры (сценарии челночных рейсов) от начала до конца всего процесса. К тому же авиалиния создала городские команды для разработки плана общественной осведомленности, нацеленного на определенные слои общества. Эти «городские» команды обычно состояли из стюардессы, пилота, работника отдела по управлению багажом, агента по резервированию билетов и руководителя отдела по продаже билетов, которые жили в определенном городском районе. Вовлечение бортового обслуживающего персонала в разработку новой услуги было радикально новой практикой по сравнению с прошлой деятельностью компании United.
ГЛАВНЫЕ ЦЕЛИ
Чтобы конкурировать с Southwest Airlines, United необходимо было достичь прибыльности при цене билетов Southwest. Компания попросила рабочие команды увеличить коэффициент использования самолетов, что подразумевало снижение времени, которое самолеты находились в аэропорту. На оборотное время влияет несколько факторов: коэффициент высадки (число пассажиров в минуту), коэффициент посадки (число пассажиров в минуту), время обработки багажа и время других услуг. Если авиалиния снизят время нахождения самолетов на земле, ей потребуется меньше взлетных полос и меньше наземного оборудования. Если она сможет увеличить коэффициент использования самолетов, она увеличит доход, получаемый от каждого самолета. Southwest Airlines, например, отправляет свои самолеты в рейс в течение 11 часов в день. «Snuttle by United» включила этот результат в свои цели.
ИСХОДНЫЙ ПРОЦЕСС
Перед разработкой программы «Snuttle by United» команды анализировали существующие процедуры компаний United и Southwest Airlines. Они выполняли детальный анализ времени, необходимого для высадки, посадки, обработки багажа и заправки горючим. Результаты служили основой для разработки «Snuttle by United». При покупке билетов на регулярные рейсы United пассажиры получали определенные места и, по требованию, посадочные талоны. Семьи с детьми, дети, путешествующие одни, и люди, которым нужна дополнительная помощь, пропускались на посадку первыми, за ними следовали пассажиры первого класса и привилегированные пассажиры (высший уровень программы для постоянных пассажиров United). После этого занимались остальные места в следующем порядке: сначала на посадку пропускались пассажиры третьего, хвостового салона, затем пассажиры среднего салона и, наконец, пассажиры первого салона. Компания United ограничивала ручную кладь до двух сумок на человека, но не придерживалась строгих правил относительно размеров багажа.
Стюардесса приветствовала пассажиров по мере того, как они поднимались на борт самолета, в то время как другие стюардессы оказывали бортовые услуги в салонах. Стюардесса должна сама ограничивать ручную кладь пассажиров, но может позвать для помощи заведующего отделом по управлению багажом.
Команды United выполняют анализ времени на основе различных составляющих элементов наземного обслуживания как компании United, так и компании Southwest Airlines. Оба исследования проводятся на 737-моделях самолетов, используя анализ работы одного трапа. Southwest Airlines имеют одинаковое время высадки (17 пассажиров в минуту), но команда заметила, что Southwest Airlines имеет время посадки, равное 11 пассажирам в минуту, в то время как United — только 8,5.
Когда самолеты прибывали на взлетную полосу, дверь самолета открывалась, выпуская пассажиров. Компании Southwest Airlines требовалось полминуты, чтобы открыть дверь, в то время как United требовалась одна минута. В распоряжении компании Southwest Airlines на взлетной полосе имелся агент, который ждал на трапе для того, чтобы встретить самолет и открыть дверь, в то время как у компании United этот работник часто должен был вызываться, так как он выполнял другие обязанности. Когда дверь открывалась, пассажиры спускались (6 минут у каждой авиалинии) и бортовой экипаж делал небольшую уборку салонов. Затем на посадку выходили отправляющиеся пассажиры: наблюдения показали, что при 80% загрузке самолета посадка занимает у Southwest Airlines 12,5 минуты, а у United — 14,2 минуты. Наконец, экипаж просит пассажиров пристегнуть ремни и закрывает дверь. Этот процесс занимает 2,5 минуты у обеих авиалиний. Весь процесс посадки пассажиров занимает у
United приблизительно 23,7 минут по сравнению с 21,5 минутой у компании Southwest Airlines.
Обслуживание у перрона аэропорта состоит из обработки багажа и заправки топливом. Допускалось, что самолет имеет 128 мест с 80% загрузкой рейса, 0,9 сумок на одного пассажира и 500 фунтов груза. Процесс управления багажом — это последовательность операций из 6 шагов: 1) открытие дверей и установка погрузочного ленточного конвейера (3,0 минуты), 2) разгрузка сумок (7 минут), 3) разгрузка груза (1,7 минут), 4) загрузка основы (7,7 минуты), 5) загрузка груза (1,7 минуты), 6) перемещение погрузочного ленточного конвейера и закрытие дверей (3 минуты). Процесс по погрузочно-разгрузочным работам с багажом занимает приблизительно 24,8 минут. Процесс заправки топливом происходит одновременно и обычно короче, чем процедура погрузки-разгрузки багажа.
ПРОЦЕСС РЕИНЖИНИРИНГА (МОДЕРНИЗАЦИИ КОМПАНИИ)
Текущая перепланировка процессов United проходит очень медленно. Анализ времени показал, что метод свободного выбора мест компании Southwest Airlines делает процесс более быстрым, чем при использовании подхода заранее назначенных мест компании United. Однако многим пассажирам не нравится борьба за лучшие места. Даже при использовании метода свободного выбора Southwest Airlines, при посадке все еще происходят заторы. Большинство пассажиров предпочитают места в проходе или у иллюминатора, для всех опоздавших пассажиров остаются места в середине. Они или пробираются через пассажиров, которые сидят с краю, или просят их встать, чтобы они могли пройти, создавая тем самым пробку в проходе. К тому же пробки возникают тогда, когда пассажиры укладывают свой багаж на верхние полки. Компания Southwest Airlines предвидела эту проблему, и ее стюардессы активно помогают пассажирам укладывать ручной багаж.
Команда Uuited провела эксперимент, оставив 40 доступных мест для свободного выбора пассажиров. Результат показал, что места без номеров снизили время посадки в среднем с 14,2 минут до 13,3 минут, но это все еще было больше, чем время посадки Southwest Airlines, равное 12,5 минутам, а отзывы пассажиров в основном были неблагоприятными. Команда сотрудников решила, что нужна «мышеловка получше».
На собрании команды инженер по организации производства, который работал в транспортной компании перевозок на грузовиках, отметил, что грузовики, чтобы минимизировать время загрузки, загружаются вдоль и поперек. Нельзя ли ту же самую концепцию применить к самолетам? Первоначальная реакция на его идею не была восторженной, но компания решила попробовать применить ее на практике. Пассажиры, занимающие места у иллюминатора, первыми пропускались на посадку, за ними пропускались пассажиры с местами по середине, и, наконец, — пассажиры, занимающие места у прохода.
Процесс посадки под кодовым названием WILMA (window-middle-aisle - иллюминатор-середина-проход), чтобы определить порядок мест, использовал зоны. Номера зон автоматически назначались и распечатывались на посадочных талонах. Места зоны 1 - это места у иллюминатора с правой стороны самолета; зона 2 -места у иллюминатора с левой стороны самолета; зона 3 — места посередине справа; зона 4 — места посередине слева; зона 5 — места у прохода справа; зона 6 — места у прохода слева. Пассажиры зон 1 и 2 пропускались на посадку первыми, за ними следовали пассажиры зон 3 и 4 и затем следовали пассажиры зон 5 и 6. Первым клиентам теперь не говорится о начале посадки — они начинают посадку, когда называется их зона. Однако в первую очередь посадка все еще обеспечивается пассажирам, нуждающимся в помощи.
Проверка новой процедуры показала, что средний коэффициент посадки равен 11,5 пассажирам в минуту с загрузкой самолета 80%. Время посадки снизилось на 2,5 минуты до 11,7 минут (немного меньше, чем время посадки Southwest Airlines, равное 12,5 минутам). Компания United провела анализ времени выборочных полетов Southwest Airlines и сравнила с системой предварительного назначения мест своей компании и системой WILMA. Результаты (таблица 2) показали, что использование системы WILMA в итоге дает снижение времени посадки на 17,6%.
Таблица 2
Рейс | Свободный выбор мест | Заранее назначенные места United | Время WILMA |
10,0 | 13,9 | 11,3 | |
16,7 | 12,6 | 13,3 | |
14,8 | 18,0 | 13,3 | |
11,8 | 14,7 | 12,4 | |
11,6 | 13,9 | 13,3 | |
15,0 | 13,8 | 9,6 | |
13.8 | 14,0 | 13.3 | |
10,2 | 12,7 | 8,8 | |
12,3 |
| 10,9 | |
11,7 |
| 10,5 | |
12,3 |
|
| |
12,9 |
|
| |
10,1 |
|
| |
12,3 |
|
| |
12,6 |
|
| |
Среднее | 12,5 | 14,2 | 11,7 |
Итоговое время посадки при наблюдении 15 рейсов показало преимущество системы WILMA (иллюминатор-середина-проход). Мы допускали при анализе, что в самолете 128 мест, а коэффициент загрузки пассажиров равен 80%. Все время рассчитано в минутах. |
Проблемой стали пассажиры, которые путешествовали вместе. Что произойдет, если семья с маленькими детьми получит посадочные талоны с разными номерами зон? Компания United изменила алгоритм назначения зон, присваивая одинаковый номер зоны пассажирам, путешествующим вместе.
Посадочные талоны с номерами зон, напечатанными крупно и ярко, выдавались всем пассажирам. Компания настроила свои принтеры так, чтобы они могли распечатывать посадочные талоны на челночные рейсы. Более того, в течение стартового периода компания выделяла карточки особым шрифтом, описывая программу «Snuttle by United» на билетных кассах и при выходе на взлетную полосу.
Перед посадкой агент объясняет по громкой связи, как осуществляется посадка на самолет по зонам, и подчеркивает важность политики ручного багажа.
Пассажиры, которым требуется дополнительное время или помощь, пропускаются вперед. Пассажиры с местами в зонах 1 и 2 проходят на посадку следующими. Если работник, обслуживающий выход на взлетную полосу, замечает пассажиров, которые хотят пройти на посадку вне очереди, он вежливо просит их подождать. Затем на посадку проходят пассажиры зон 3 и 4, а за ними следуют пассажиры зон 5 и 6.
Команды определили несколько факторов, которые могут нарушить процесс WILMA. Снижение стандартного отклонения от значения WILMA очень важно. Потенциально разрушительные факторы включают заранее назначенные места, ручной багаж, верхние бункеры для багажа, обслуживание напитками перед полетом и обеспечение бортовых материалов.
1. В исходном процессе при покупке билета пассажиры могли запрашивать посадочные талоны с номерами своих мест. В день путешествия пассажиры с заранее назначенными местами обычно приходили в последнюю минуту и заходили на посадку непоследовательно, что разрушало схему WILMA. Команда решила остановиться на лучшем из двух подходов: сохранить назначение мест - на этом настаивают постоянные пассажиры - и впускать пассажиров в аэропорт по мере регистрации. Это даст пассажирам стимул приходить в аэропорт пораньше.
2. Ручной багаж также был проблемой. Большинство авиалиний ограничивают ручной багаж пассажиров до двух сумок определенного размера, но не все ограничения обязательны. Пассажиры с двумя большими сумками, превышающими допустимые размеры, часто создают проблемы, связанные с хранением этих вещей. Пока такие пассажиры ищут место для размещения своих сумок, вынуждены ждать стоящие за ними, тем самым нарушается процесс посадки. Эти же пассажиры могут нарушить и процесс высадки, так как они пойдут против общего потока пассажиров, чтобы забрать свои вещи. Команды челночных рейсов находят несколько способов для решения этой проблемы. Ярко выделенные коробки на билетных стойках, объявления на выходе на взлетную полосу, — все это иллюстрирует максимально допустимые размеры ручного багажа. Агенты по продаже билетов и агенты, обслуживающие выход на взлетную полосу, предлагают проверить любой багаж. Чтобы ускорить этот процесс, United создала новую должность координатора полетов. Координатор полетов патрулирует территорию между аэропортом и взлетной полосой, перед посадкой он осматривает багаж и согласовывает его погрузку в самолет со специальными работниками.
3. Верхние бункеры для багажа перед посадкой должны быть уже открыты, а стюардессы должны следить за тем, чтобы контейнеры были открыты вовремя посадки.
4. Традиционно пассажиры первого класса первыми пропускались на посадку, и перед отправлением самолета им предлагались напитки. Это вызывало определенные трудности, так как стюардессам приходилось маневрировать в потоке других пассажиров, нарушая процесс посадки. Компания United исключила услугу обслуживания напитками перед вылетом на челночных рейсах.
5. Традиционно впереди салонов первого класса размещались журналы, а подушки и одеяла располагались во всех салонах самолета. По мере того как пассажиры садятся в самолет, они останавливаются, чтобы рассмотреть журналы на стойке или взять подушку и одеяло. United на челночных рейсах стала складывать журналы на верхние полки, вне поля зрения пассажиров. Подушки и одеяла стали находиться в середине самолета и раздаваться стюардессой по требованию.
Вместе с программой WILMA команды внедрили и другие сберегающие время программы, которые помогли гарантировать постоянный 20-минутный оборот самолетов на взлетной полосе.
■ Координатор полетов на трапе ждет, когда прибудет самолет. Раньше самолету приходилось ждать сотрудника.
■ Замена экипажа оптимизирована. Это снижает вероятность таких случаев, когда пилоты уже находятся на борту, а стюардессы еще только проходят на посадку с другого рейса (или наоборот). Из-за договорных различий между пилотами и стюардессами составление общего расписания для них значительно увеличивает издержки. Однако после некоторого сомнения команды челночных рейсов пришли к выводу о необходимости внедрить эту концепцию, так как она благоприятно влияет на своевременное выполнение работы.
■ Чтобы снизить время, необходимое для обеспечения самолетов материальными запасами, а также обеспечить периодичность пополнения запасов, United сильно упростила обслуживание питанием. Теперь компания предлагает только напитки и легкую закуску (арахис и печенье). В большинстве случаев в начале дня делается пополнение запасов, которых должно хватить на 6 рейсов. Решение пришло после проведения анализа рынка: на рейсах протяженностью до 750 миль пассажиры многократно подчеркивали, что своевременное обслуживание и низкие тарифы для них гораздо важнее, чем еда.
■ Стюардессы больше не используют тележки для развозки напитков. Вместо этого они разносят напитки на подносах, оставляя, таким образом, проходы чистыми в течение всего рейса. Ближе к концу полета, чтобы уменьшить время, необходимое на уборку при приземлении, стюардессы собирают газеты, использованные чашки и салфетки.
Наземный персонал авиалинии можно разделить на «офисных» сотрудников (агенты по продаже билетов и агент, обслуживающий территорию между аэропортом и взлетной полосой) и рабочий персонал (работники, отвечающие за пот в сфере услуг грузку и разгрузку багажа, сотрудники, обслуживающие салон, и механики). На челночных рейсах «офисные» сотрудники и рабочий персонал трудятся как одна команда с общими целями. Например, они совместно отвечают за своевременную отправку. Чтобы усилить командный дух, все наземные сотрудники связаны с челночными рейсами тем, что носят одинаковую униформу. Эта униформа была разработана перекрестно-функциональной командой сотрудников и состоит из красно-бело-голубой рубашки, темных брюк или темной юбки. Общая униформа - это значительный символ, особенно в крупных аэропортах.
Компания United предусмотрела возможность обработки багажа таким способом, чтобы бригады могли заниматься двумя грузовыми отсеками сразу: обе двери грузового отсека открываются одновременно, у каждой работает по команде сотрудников. Этот процесс требует двух дополнительных сотрудников.
КАЧЕСТВО ВЫПОЛНЕНИЯ ЧЕЛНОЧНЫХ РЕЙСОВ
Программа «Snuttle by United» была запущена 1 октября 1994 г. для 92 самолетов с маршрутами туда и обратно в восьми городах Западного Побережья. К 1 ноября 1994 г. челночные полеты расширились до 130 рейсов на 12 рынках; к 1 декабря того же года - уже до 143 ежедневных рейсов на 14 рынках. Ко 2 апреля 1995 г. компания выросла до 362 рейсов на 16 рынках (таб- лица.З).
Таблица 3
Городские, конечные пункты маршрута | Октябрь | Ноябрь | Декабрь | Протяженность маршрута мили, в одну сто- |
Сан-Франциско/Бербанк | ||||
Сан-Франциско/Лас-Вегас |
Сан-Франписко/Онтарио | ||||
Сан-Франциско/Сан-Диего | ||||
Саи-Франциско/Сиэтл | ||||
Сан-Франциско/Лос-Анджелес | ||||
Лос-Андже лес/СакрамеЕ 1 то | ||||
Лос-Анджелес/Окленд | ||||
Лос-Анджелес/Лас-Вегас |
| |||
Окленд/Бербанк |
| |||
Окленд/Онтарио |
| |||
Окленд/Сиэтл |
| |||
Сан- Диего/Сакраменто |
| |||
Лос-Анджелес/Феникс |
|
| ||
Общее количество рейсов |
|
Общее количество ежедневных рейсов увеличилось за три месяца со 186 до 286 (United Airlines - «Дружелюбные небеса»). |
Качество выполнения можно оценить по нескольким критериям: оборотное время, коэффициент загрузки пассажирами и своевременное прибытие и отправление. Своевременное прибытие и отправление определяется по разнице между действительным и планируемым прибытием или отбытием. Министерство США по транспортным вопросам определяет своевременное прибытие в пределах 14-минутного диапазона от времени по расписанию. Компания United использует 14-минутное отклонение как норматив, но вычисляет также 5-минутные и нулевые уровни отклонения.
Исследования показали, что для потребителей ключевым индикатором выполнения услуги является время прибытия. Задержки при отправке кажутся несущественным по сравнению с задержкой приземления. После суровой зимы 1994 г. (которая сократила процент своевременного прибытия и отправления) в начале 1995 г. челночные рейсы снова восстановили уровень 75% прибытия в пределах 5-минутного колебания от расписания (таблица.4). В течение осени 1994 г. среднее время, проводимое самолетами на земле, снизилось от 37,5 минут в октябре 1994 г. до 24,7 минут в декабре 1994 г.
Таблица 4
|
Статистика выполнения рейсов по программе «Snuttle by United» показывает уменьшение всех коэффициентов, кроме ежедневного количества отправлений. |
Компания United проводит регулярные опросы потребителей, чтобы оценить их удовлетворенность оказываемым обслуживанием. В основном потребители довольны услугой челночных рейсов, причем как пассажиры, впервые пользующиеся этой услугой, так и постоянные пассажиры были более удовлетворены челночными рейсами, чем основными услугами авиалинии (таблица 5).
Таблица 5
|
Опрос об удовлетворенности потребителей показал, что потребители были больше удовлетворены обслуживанием челночных рейсов, чем обслуживанием основных рейсов (шкала оценки: 1-5). |
В Сан-Франциско сразу после того, как были запущены челночные рейсы, некоторые пассажиры жаловались на неудобство выхода на взлетную полосу. До челночных полетов посадка на рейсы Сан-Франциско/Лос-Анджелес производилась через выходы 68-79, а после введения челночных полетов эти рейсы использовали выходы 76-79. Пассажирам приходилось проходить дальше, теряя при этом дополнительное время и усилия. Компания United утверждала, что при использовании выходов, которые находятся дальше, на несколько минут снижается время проезда на такси, и уверяла, что при пешей прогулке время увеличивается всего на одну или две минуты. Два или три месяца спустя эти жалобы прекратились.
Руководство особенно беспокоилось о реакции пассажиров, совершающих полет впервые. На нечелночных полетах таким пассажирам разрешается первыми пройти на посадку вместе с пассажирами первого класса. На челночных рейсах пассажиры, которые летят впервые, должны подниматься на посадку по зонам вместе с другими пассажирами, но они получают льготные места. Опрос таких пассажиров показал, что 28% дали положительные отзывы, 28% нейтральные и 44% — негативные. Главная их претензия (около 30%) состояла в том, что челночные рейсы не предлагают заранее определенные места. Другие 20% жаловались на потерю первоначально существовавших привилегий. Около 10% жаловались на оплату проезда. Еще 10% раздражало
изменение расчета миль программы постоянных пассажиров (на челночных рейсах пассажирам начислялись действительные мили, а не минимум 500 миль, как на других рейсах). 10% чувствовали, что обслуживание первого класса стало недостаточным для уровня первого класса, и еще 20% жаловались на другие факторы.
Положительной стороной пассажиры считали своевременное выполнение, график, потенциал для улучшения, вежливых сотрудников и присвоение миль по программе «расстояние в милях — плюс». В начале опроса пассажиров челночных рейсов 94% опрошенных говорили, что они предпочтут лететь самолетами United, чем рейсами Southwest Airlines, если расписание и оплата будут одинаковыми. С другой стороны, потребителям, приверженным Southwest Airlines, нравится расположение выходов на взлетные полосы, дружелюбный персонал и льготная оплата на двоих по цене одного билета.
Компания United не ожидала, что челночные рейсы уже в течение первых нескольких месяцев работы будут удовлетворять цели 20-минутного оборота на земле. Расписание полетов предоставляло в среднем 40 минут между рейсами в течение октября. Сотрудники — держатели акций решили развить навыки использования новых процедур в низкострессовых ситуациях прежде чем достигать 20-минутной результативности. В ноябре 1994 г. United ужесточила график полетов, оставив между рейсами 35- минутный интервал. В начале 1995 г. компания снизила этот интервал в среднем уже до 25 минут.
Затраты на программу «Snuttle by United» немного превышают эти же затраты компании Southwest Airlines. Компания Southwest Airlines тратит больший процент на работы по техническому обслуживанию самолетов, чем компания Uniyed. Таким образом, техническое обслуживание самолетов Southwest Airlines более дорогостоящее, чем у United, но затраты на рабочую силу, связанные с техническим обслуживанием самолетов, ниже (из источника Корпорации UAL, Заявления о доверенности, июнь 10, 1994).
НЕПРЕРЫВНОЕ УЛУЧШЕНИЕ
В первые девять месяцев работы челночные рейсы функционировали очень успешно. Трудность заключалась в том, чтобы не поддаться самоуспокоенности и улучшать процесс непрерывно, оставаясь при этом ориентированными на потребителей. С тех пор как были запущены челночные рейсы, все обслуживающие их аэропорты проводили ежедневные «срочные совещания», на которых определялись и решались перекрестно-функциональные проблемы. Более того, аэропорт и корпоративный вспомогательный персонал два раза в месяц организовывали корпоративные совещания. Компания United поощряет своих сотрудников проводить день на челночных рейсах, чтобы прикоснуться к операционной и рыночной реальности. Некоторые из вопросов во время совещаний связаны с ручным багажом, назначением мест для пассажиров, путешествующих вместе, доплатами за проезд, двойным назначением мест, точными подсчетами пассажиров и потенциальными возможностями безбилетного проезда.
Разработка исходного пакета «критериев» для допустимых размеров багажа была неадекватной. Персонал, обслуживающий предвзлетную территорию, регулярно спорил с потребителями о том, какие размеры приемлемы для ручного багажа. Компания United разработала коробку, иллюстрирующую приемлемые размеры багажа, и это улучшило «интерпретацию» правил и применение багажной политики как для персонала, обслуживающего предвзлетную территорию, так и для пассажиров.
Передвижение багажа с размерами выше нормы от выхода на взлетную полосу до самолета было обременительным и трудоемким. Сотрудники несли сумки по лестнице трапа по 2-4 за раз, что часто вызывало задержки. Чтобы решить эту проблему, команда аэропорта Сан-Франциско установила двигающуюся дорожку вдоль линии трапа.
Для пассажиров, путешествующих вместе, назначались места на челночный рейс, когда они в первый раз регистрировались на рейс. Если эти пассажиры опаздывали и у них были билеты на место в середине или у окна, процесс посадки нарушался. Однако если большинство мест у прохода было зарегистрировано для пассажиров, путешествующих вместе, остальные пассажиры могли остаться недовольными. На рейсах с большим количеством пассажиров, путешествующих вместе, команды челночных рейсов решили оставлять для них места и так минимизировать нарушения схемы посадки WILMA. Более половины пассажиров челночных рейсов путешествуют с определенным видом льготной оплаты проезда. Большинство из этих льгот не позволяет пассажирам изменить рейс или дату поездки, несмотря на то, что они заплатили дополнительный сбор. Пассажиры, прибывающие в аэропорт раньше, обычно хотят пройди раньше и на посадку. Так как рейсы отправляются с большой частотой, это становится обычной ситуацией, переходящей в жаркие споры при выходе на посадку. Добавление и сбор дополнительной платы стали наиболее частой причиной претензий пассажиров.
Чтобы подтвердить видение челночных рейсов как полетов без трудностей, команда решила отменить дополнительную плату.
Частично из-за частых полетов и короткого времени пребывания на земле несколько пассажиров терялись между рейсами и садились на неправильный рейс. В результате другой пассажир мог найти человека, сидящего на его месте. Это несколько нарушало процесс посадки, так как пассажир, совершивший ошибку, шел против потока входящих пассажиров. Решение этой проблемы заключалось в том, что агенты при выходе пассажиров на посадку проверяли их посадочные талоны прежде, чем позволить пассажирам пройти на самолет.
Вторая проблема, которая потребовала такого же решения, — это необходимость определить количество пустых мест на самолете в момент отправки для того, чтобы разместить резервных пассажиров. Основная причина несоответствия зарегистрированного и действительного количества мест в салонах — это пассажиры, которые пропустили свою посадку. Чтобы привести в соответствие такие расхождения, кто-нибудь из сотрудников обычно на посадке подсчитывал пустые места, что часто приводило к задержкам. Компания United решила проверять посадочные талоны с помощью считывающего устройства при выходе на взлетную полосу. Это устройство считывает магнитный код, нанесенный на посадочный талон, и проверяет, действительно ли пассажир совершает посадку на свой рейс. Также прибор проверяет пассажиров, уже находящихся на борту самолета, позволяя персоналу получать точную информацию о свободных местах. В духе названия WILMA команда назвала этот прибор FRED (Fast Reconciliation Enpanement Devict - устройство для быстрого согласования занятых мест). Компания United в настоящее время тестирует FRED в аэропорту Сан-Франциско.
Для поощрения прямого заказа билетов пассажирами и использования ими билетных средств самообслуживания, например, службы CompuServe (оперативная информационная служба United), челночные рейсы запустили электронную форму билетов с льготным тарифом $10 между Лос-Анджелесом и Сан-Франциско в День Благодарения. С электронными продажами и покупками проездных билетов пассажиры могли зарезервировать билеты заранее и оплатить их с помощью кредитной карты. В аэропорту пассажирам выдавали посадочные талоны, когда они показывали свои кредитные карты или другие виды удостоверения личности, тем самым исключалась необходимость в распечатке билетов.
БУДУЩИЕ ПЛАНЫ
Соглашение о приобретении контрольного пакета акций компании создало определенные ограничения для операций челночных рейсов. Программа «Snuttle by United» ограничивается 130 самолетами вида 737 в течение первых пяти лет работы. За исключением Лос-Анджелеса и Сан-Франциско, челночные рейсы не могут совершаться между центральными городами компании United. Максимальная протяженность любого рейса составляет 750 миль. К тому же общее время полетов на челночных рейсах ограниченно 20-25% общих рейсовых часов United.
Со времени запуска 1 октября 1994 г. челночные рейсы охватили несколько новых городов, включая Лас-Вегас, Феникс, Рено и Портланд. Челночные рейсы дали начало сильным ответным реакциям конкурентов, в основном в форме затяжной тарифной войны, которая изменила расклад сил на поле сражения от операционного превосходства к финансовой мощи.
Программа «Snuttle by United» — это отличный пример реинжиниринга в действии. Выслушав своих потребителей, сравнив с помощью бенчмаркинга действия конкурентов и включив в процесс работы сотрудников, United продемонстрировала, что она может реализовывать свое видение выполнения в действие, а это ключ к успеху на высококонкурентном рынке.
ВОПРОСЫ
1. Кто является конкурентами челночных рейсов United? Как United позиционирует свои услуги относительно услуг конкурентов?
2. Определите шаги процесса разработки услуг, которые использовала компания United при планировании челночных рейсов. Какие сходства и различия вы увидели между процессами United и моделью Шуинга и Джонсона?
3. Определите открытые и скрытые процессы для челночных рейсов. Какие изменения внесены в процесс обслуживания?
4. Определите элементы материальных свидетельств обслуживания. Соответствуют ли они концепции и разработке услуг?
5. Какие критерии качества выполнения использовала компания United? Согласны ли вы, что эти критерии соответствуют предлагаемой услуге? Можете ли вы рекомендовать дополнительные критерии для оценки качества выполнения?
6. Как команда разработчиков узнает, что хотят потребители? Как она реализует «мнение потребителей» в характеристики услуги?
Дата добавления: 2015-09-29; просмотров: 35 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |
| Прошло 3 недели с тех пор как Соник и Шедоу спасли галактику, а Крис вернулся домой, но каким он вернулся и прочее мы наверно не скоро узнаем. Соник, его друзья и союзники, и даже Доктор Эггман и | | |