Экономическая (аналитическая) часть дипломной работы

Экономическая (аналитическая) часть дипломной работы

Структура экономической части:

• Анализ внешней среды

– SWOT-анализ

– Конкурентный анализ

• Сравнительный конкурентный анализ

• Построение матрицы БКГ

• Анализ внутренней среды

– Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия

SWOT-анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил вашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

· Сильные стороны (Strengths) — преимущества вашей организации;

· Слабости (Weaknesses) — недостатки вашей организации;

· Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

· Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Сильные стороны вашего предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.

Слабые стороны вашего предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые ваше предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

!!!!! Обратите внимание: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Основные правила проведения SWOT-анализа:

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа.

Показатели внешней среды:

• Экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п.
• Политические факторы - ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику
• Рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации
• Технологические факторы - возможности, которые наука открывает для производства новой продукции
• Международные факторы - угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков
• Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы
• Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.

Показатели непосредственного окружения:

• Покупатели - географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту
• Поставщики - стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком
• Конкуренты - выявление слабых и сильных сторон
• Рынок рабочей силы

Показатели внутренней среды компании

• Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы
• Организация управления
• Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки
• Финансы фирмы
• Маркетинг
• Организационная культура

!!!!! SWOT-анализ предлагается оформить в виде 3 таблиц, две из которых, являются вспомогательными (таблица 1 и таблица 2).

Факторы SWOT-анализ определяются по обычной схеме, но при этом проводится их оценка.

1 этап оценки стратегических факторов определение значимости фактора – оценка дается в долях и суммарная оценка по каждой из таблиц должна быть равна 1.

2 этап оценки стратегических факторов оценка влияния факторов внешней и внутренней среды на предприятие определяют по 5 бальной шкале.

3этап нахождение взвешенной оценки осуществляется следующим образом, оценка фактора умножается на значимость фактора.

По значению комплексных оценок факторов внутренней и внешней среды судят о положении предприятия, выявляют его проблемы и устанавливают стратегические направления его развития. Взвешенные оценки могут служить так же для отбора наиболее значимых факторов.

Таблица 1

Матрица сильных и слабых сторон

Стратегические факторы	Значимость фактора	Оценка фактора	Взвешенная оценка
Сильные стороны
1.
Слабые стороны
1.
Суммарная оценка

Таблица 2

Матрица возможностей и угроз

Стратегические факторы	Значимость фактора	Оценка фактора	Взвешенная оценка
Возможности
1.
Угрозы
1.
Суммарная оценка

Таблица 3

(Таблица 3 заполняется на основе таблиц 1 и 2)

Матица SWOT.

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности 1) 2)	Угрозы 1) 2)
Сильные стороны _____________	Поле сильных сторон и возможностей	Поле сильных сторон и угроз
Слабые стороны _____________	Поле слабых сторон и возможностей	Поле слабых сторон и угроз

Конкурентный анализ

Вариант 1.

Сравнительный конкурентный анализ

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

• опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
• способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
• наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

• низкие издержки производства;
• высокое качество производимых товаров;
• высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
• выгоды, связанные с местоположением предприятия;
• наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
• отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
• высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
• низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;
• гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

• хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
• низкие издержки распределения;
• быстрая доставка;
• хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
• доступный и хорошо организованный сервис;
• аккуратное выполнение заказов;
• широта ассортимента и возможность выбора товаров;
• привлекательная, надежная и удобная упаковка;
• наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

• профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
• обладание секретами производства;
• умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
• наличие опыта в определенной технологии;
• использование умной, захватывающей рекламы;
• умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

• наличие эффективных и надежных информационных систем;
• способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
• опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

• наличие хорошей репутации у потребителей;
• доступ к финансовому капиталу;
• признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

!!! (Для построения конкурентного профиля можно использовать все 6 групп показателей, но можно использовать и объединенный вариант, что сделано в таблице 4, т.к. оценить в бальных оценках все показатели затруднительно, но необходимо для каждой конкретной фирмы корректировать КФУ)

!!! в примере используется 5 бальная шкала оценок, однако можно использовать и 10 бальную шкалу.

Таблица 4

Построение конкурентного профиля на основе оценки конкурентных факторов успеха.

Типы КФУ и их составляющие	Балл
1. Технология и оказание услуг:
- способность к инновациям в предложении услуг;
- способность к инновациям в предложенных продуктах;
- обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;
2. Маркетинг:
- мощная сеть дистрибьюторов/дилеров;
- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
- удобный, доступный сервис;
- точное удовлетворение покупательских запросов;
- широта диапазона предлагаемых услуг;
3. Возможности организации:
- первоклассные информационные системы;
- способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;
- наличие договоров франчайзинга
4. Имидж и репутация:
- благоприятный имидж и репутация;
- осознание себя, как лидера;
- удобное расположение;
- приятное, вежливое обслуживание;

Вариант 2

Построение конкурентного профиля

Таблица 5

Оценка качества (по каждому сравниваемому виду услуг)

(можно брать конкурентов больше, но не более 5)

№	Критерии	Предприятия
Наша фирма	Конкурент 1	Конкурент 2
	Цена номера, руб
	Уровень размещения, (1-5 баллов)
	Расположение (близость к центру), (1-5 баллов)
	Наличие дополнительных услуг, (1-5 баллов)
	Имидж, (1-5 баллов)
	Итого

Таблица 6

Исходные данные для построения позиционной карты услуг «Нашей фирмы»

№	Наименование услуги	Цена, у.е.	Качество баллы

!!! наименование услуги – перечисляются все услуги, которые подлежат сравнению с конкурентами

!!! цена, у.е. – берется средняя цена данного направления, по предложению туристического агентства за последний год.

!!! Качество в баллах – рассчитывается исходя из таблиц Оценка качества (по каждому сравниваемому виду услуг)

Таблица 6

Исходные данные для построения позиционной карты услуг Конкурент 1

№	Наименование услуги	Цена, у.е.	Качество баллы

Таблица7

Исходные данные для построения позиционной карты услуг Конкурент 2

№	Наименование услуги	Цена, у.е.	Качество баллы

Рис. Карта стратегических групп

Расчет уровня конкуренции

Где:

Ку – уровень конкуренции, показатель конкурентоспособности должен стремиться к 1

Мо – объем продаж нашей фирмы

Мк – объем продаж конкурирующей фирмы

Во – доля рынка нашей фирмы

Вк – доля рынка конкурента

!!!! Доля рынка определяется как отношение объема продаж конкретной организации в данном направлении на общий объем продаж в данном направлении в РМЭ. (если фирма работает на республиканском рынке)

Таблица 8

№	Наименование услуги	Объем продаж, тыс. руб.
Наша фирма	Конкурент 1
	Итого

Таблица 9

№	Наименование услуги	К (уровень конкуренции)	В0 (доля рынка наша фирма)	В1 (доля рынка Конкурент 1)
Итого

На основе таблицы 9 можно построить графики конкурентоспособности, они позволят более наглядно продемонстрировать конкурентоспособность по видам услуг и занимаемую долю рынка в сравнении с конкурентом.

Рис. График конкурентоспособности фирмы по конкретным услугам за 200__ год.

Рис. Сравнительная характеристика долей рынка нашей фирмы и конкурента

Вариант 3

Таблица 10

Оценка качества услуг

№	Критерии	Предприятия
Наша фирма	Конкурент 1	Конкурент 2
	Расположение
	Качество питания
	Безопасность
	Компетентность персонала
	Предложение дополнительных услуг
	Чистота в номерах, туалете, душе
	Вежливость и доброжелательность персонала
	Работа телевизора, видео, аудио и д.т.
	Тишина и поведение соседей
	Мебель в номере
	Итого

Таблица 11

Конкурентный профиль турфирмы

Показатель преимущества конкуренции	Хуже		Лучше	Степень приоритетности
-3	-2	-1		+1	+2	+3
Расположение
Качество питания
Безопасность
Компетентность персонала
Предложение дополнительных услуг
Чистота в номерах, туалете, душе
Вежливость и доброжелательность персонала
Работа телевизора, видео, аудио и д.т.
Тишина и поведение соседей
Мебель в номере

!!! на основе таблицы 10 можно построить и «Многоугольник конкурентоспособности» предприятий

Анализ внутренней среды

(при отсутствии годовой бухгалтерской отчетности форм №1 «Бухгалтерский баланс» и №2 «Отчет о прибылях и убытках»)

Таблица 17

Основные технико-экономические показатели

Наименования показателей	Значения по годам	Абсолютные изменения	Относительные изменения
			2006 к 2007	2006 к 2008	2007 к 2008	2006 к 2007	2006 к 2008	2007 к 2008
1. Количество номеров, шт.
2. Общая площадь
3. Производственная мощность, шт.
4. Выручка, тыс. руб.
5. Выработка на одного работника предприятия, руб
6. Выручка на 1 место, руб
7. Себестоимость всего объема услуг, тыс. руб
8. Затраты на 1 руб реализации услуг, руб
9. Уровень загрузки гостиницы, %
10. Прибыль, тыс. руб
11. Стоимость основных средств, тыс. руб
12. Среднесписочная численность, чел

Таблица 18

Динамика показателей рентабельности

Наименования показателей	формулы	Значения по годам	Абсолютные изменения	Относительные изменения
			2006 к 2007	2006 к 2008	2007 к 2008	2006 к 2007	2006 к 2008	2007 к 2008
1. Общая рентабельность продаж,%	Rп=П/Вр*100%
2. Рентабельность деятельности,%	Rg=П/С*100%

Анализ динамики показателей

Для проведения анализа динамики можно использовать показатели (данные лучше брать помесячные или поквартальные):

• Прибыль

• Выручка

• Численность персонала

• Стоимость основных средств

• Количество оказанных услуг (в натуральных и стомостных единицах измерения)

• И т.д.

Показателями рядов динамики являются показатели абсолютного прироста, темпа роста и темпа прироста.

Абсолютный прирост рассчитывается двумя способами: базисным и цепным.

При базисном способе первый период выбирается за базу сравнения и все остальные показатели сравниваются с ним.

А_б = y_i – y₀, где

А_б - Абсолютный прирост, рассчитываемый базисным способом

y_i – каждый последующий уровень ряда

y₀ – уровень ряда, выбранный за базу сравнения.

Например,

За базисный уровень берем I полугодие 2006 г. С его значением 1108 тыс.руб.

А _{б II полугодие 2006} =1108-1026=82тыс.руб.

А _{б I полугодие 2007} =1108-1026=82тыс.руб.

А _{б II полугодие 2007} =1267-1026=241тыс.руб.

А _{б I полугодие 2008}=1267-1026=241тыс.руб.

А _{б II полугодие 2008} =1439-1026=413тыс.руб.

Цепной способ позволяет оценить совокупность каждого последующего уровня ряда к каждому предыдущему.

А_ц = y_i – y_i-1, где

А_ц - Абсолютный прирост, рассчитываемый цепным способом

y_i – каждый последующий уровень ряда

y_i-1 - каждый предыдущий уровень ряда

Например,

А _{ц II полугодие 2006} =1108-1026=82 тыс.руб.

А _{ц I полугодие 2007} =1108-1108=0 тыс.руб.

А _{ц II полугодие 2007} =1267-1108=159 тыс.руб.

А _{ц I полугодие 2008}=1267-1267=0 тыс.руб.

А _{ц II полугодие 2008} =1439-1267=172 тыс.руб.

Темп роста характеризует интенсивность развития явления, а также оценивает базисным и цепным способом отношение двух сравниваемых уровней.

Базисный способ. За базисный уровень берем I полугодие 2006 года.

Т_рб = y_i / y_{0 *} 100 где

Т_рб - Темп роста, рассчитываемый базисным способом

y_i – каждый последующий уровень ряда

y₀ – уровень ряда, выбранный за базу сравнения.

Т _{рб II полугодие 2006}=1108/1026*100=108

Т _{рб I полугодие 2007}=1108/1026*100=108

Т _{рб II полугодие 2007}=1267/1026*100=123,5

Т _{рб I полугодие 2008}=1267/1026*100=123,5

Т _{рб II полугодие 2008}=1439/1026*100=140,3

Цепной способ.

Т_рц = y_i / y_{i-1 *} 100, где

Т_рц - Абсолютный прирост, рассчитываемый цепнымбазисным способом

y_i – каждый последующий уровень ряда

y_i-1 - каждый предыдущий уровень ряда

Т _{рц II полугодие 2006}=1108/1026*100=108

Т _{рц I полугодие 2007}=1108/1108*100=100

Т _{рц II полугодие 2007}=1267/1108*100=114,4

Т _{рц I полугодие 2008}=1267/1267*100=100

Т _{рц II полугодие 2008}=1439/1267*100=113,5

Темп прироста характеризует относительную скорость изменчивости изучаемого показателя во времени.

Базисный способ.

Т_прб = Т_рб – 100, где

Т_прб - Темп роста, рассчитываемый базисным способом

Т_рб – темп поста, рассчитанный базисным способом за исследуемый период

Т_{прб II полугодие 2006}= 108-100=8

Т_{прб I полугодие 2007}=108-100=8

Т_{прб II полугодие 2007}=123,5-100=23,5

Т_{прб I полугодие 2008}=123,5-100=23,5

Т_{прб II полугодие 2008}=140,3-100=40,3

Цепной способ.

Т_прц = Т_рц – 100 где

Т_прц - Темп роста, рассчитываемый цепным способом

Т_рц – темп поста, рассчитанный цепным способом за исследуемый период

Т_{прц II полугодие 2006}= 108-100=8

Т_{прц I полугодие 2007}=100-100=0

Т_{прц II полугодие 2007}=114,4-100=14,4

Т_{прц I полугодие 2008}=100-100=0

Т_{прц II полугодие 2008}=113,5-100=13,5

Показатели сводим в таблицу следующего типа.

Таблица 19

Период (полугодие)	Выручка от реализации (тыс.руб.)	Абсолютный прирост (тыс.руб.)	Темп роста (%)	Темп прироста (%)
Базисный	Цепной	Базисный	Цепной	Базисный	Цепной
I 2006 г.
II 2006 г.
I 2007 г.
II 2007 г.
I 2008 г.
II 2008 г.

На основе таблицы 19 можно построить графики и сделать выводы.

Дата добавления: 2015-09-29