Желанная удача пришла быстро, к тому же она не потребовала прилагать практически никаких усилий. Через несколько месяцев после сделок с «Олл америкэн» и «Сентрал стэндард лайф» Зоннеборн вышел на одного состоятельного инвестора с Манхэттена. На инвестора глубокое впечатление произвела политика «Макдоналдса» в области недвижимости, и он готов был взять на себя гораздо более широкие обязательства, чем рассчитывал Зоннеборн. Последний спешно прибыл в Нью-Йорк для подписания контракта. Войдя в кабинет юрисконсульта манхэттенского инвестора, он увидел на столе чек, свидетельствовавший о полной готовности сделки. Чек был специально положен так, чтобы на обороте сразу бросалось в глаза: «Выплатить по запросу «Макдоналдса» 22 миллиона долларов».
Это был крупный куш. Незадолго до того «Макдоналдс» находился на грани банкротства, а теперь он получал заем на сумму, в 350 раз превышающую его чистый годовой доход. На 22 миллиона долларов можно было построить более 200 ресторанов, столько же, сколько их насчитывалось в то время. «Дело сделано», – подумал Зоннеборн, здороваясь с юрисконсультом. В тот же момент раздался телефонный звонок. Это был инвестор, который сказал Зоннеборну: «Я хотел бы внести небольшие изменения в наш контракт».
Фактически это были совершенно новые условия, крайне неблагоприятные для Зоннеборна. Если бы он их принял, он должен был бы или запрашивать с франчайзи громадный процент с их выручки, или оставить «Макдоналдс» без единого доллара прибыли. Зоннеборн поднялся из кресла и сказал: «При первой встрече с вами я думал, что разговариваю с деловыми людьми. Теперь я понял, что связался с проходимцами». С этими словами Зоннеборн покинул кабент юрисконсульта. За его бравадой скрывалось глубокое разочарование. Зоннеборн был в отчаянии. Вместо того чтобы отметить удачную сделку, как он намеревался, он вернулся в отель и напился с горя.
Но разочарование Зоннеборна длилось недолго. В поисках крупного займа он завел десятки знакомств, и вскоре – это теперь было лишь вопросом времени – одно из них открыло перед ним дверь к финансовым китам Восточного побережья. Вскоре после того, как сорвалась нью-йоркская сделка, Зоннеборн нашел нужного ему человека. Звали его Милтон Голдштандт, который вряд ли имел доступ к большим деньгам на востоке. Во-первых, он был чикагцем. Во-вторых, он занимался страхованием жизни, а не кредитом. Но Крок выяснил, что Голдштандт может посодействовать в поиске кредитов, и посоветовал Зоннеборну пообщаться с ним.
Последовав совету, Зоннеборн убедился, что Голдштандт – не просто страховой агент. Он работал на компанию «Джон Хэнкок», для которой организовал множество сделок, и, будучи независимым агентом, тем не менее пользовался в ней таким влиянием, что имел прямой выход на высшее руководство, включая и тех, кто ведал инвестициями. По словам одного известного банкира из Бостона, Голдштандт был «ищейкой «Хэнкока». Подыскивая среди состоятельных людей желающих застраховаться, он собирал сведения о множестве новых компаний, нуждавшихся в финансах, и сообщал о наиболее перспективных из них Ли Стэку, старшему вице-президенту компании «Джон Хэнкок», ответственному за инвестиции. В 50-х годах Стэк был одним из наиболее радикальных финансистов в сфере страхования, пустившим в ход немало совершенно новых методов инвестирования, приносившего высокие доходы. Помимо прочего Стэк ввел в практику сделки, позволявшие богатым инвесторам добиваться налоговых льгот в процессе покупки подвижного состава для сдачи его в аренду железным дорогам. Стэк явно был человеком совершенно иного склада, чем большинство его коллег в страховых компаниях, которые считали смертельным риском вкладывать деньги в предприятия, не пользовавшиеся абсолютно надежной репутацией.
Когда Зоннеборн переговорил с Голдштандтом о желании «Макдоналдса» получить кредит от корпорации, страховой агент тотчас же информировал об этом Стэка, который по причине достижения 65-летнего возраста готовился уйти в отставку с поста в «Хэнкоке». Это, однако, не было особым препятствием, так как Стэк должен был стать партнером брокерской фирмы Пэйна Уэббера и продолжать активно участвовать в денежных операциях в постоянном контакте с друзьями в финансовых кругах Бостона, тесно связанных с ним общими интересами. К их числу принадлежали Дик Уилсон, коллега Стэка из компании «Стейт мьючуэл лайф иншуренс», Джон Госнелл, ответственный за инвестиции в компании «Поль Ривер лайф иншуренс», и Билл Браун, занимавшийся в «Ферст нэшнл бэнк» вопросами предоставления ссуд торговым предприятиям в Бостоне. Хотя все эти учреждения были известны своим консерватизмом, работавшие в них друзья Стэка разделяли его готовность идти на повышенный риск ради более существенной выгоды. Они избегали участия в спекулятивных авантюрах новых компаний определенного сорта, но внимательно следили за теми новыми компаниями, которые, выдержав первые испытания, готовы были продолжать плавание в открытом море.
После долгих месяцев поиска Зоннеборн наконец нащупал ту финансовую артерию, из которой можно было черпать столь необходимые ему средства. Он быстро договорился с компанией «Джон Хэнкок» о закладных и получил солидные займы от «Ферст нэшнл бэнк» через Билла Брауна. Но он понимал, что может получить еще больше. И в начале 1960 года обратился за займом в 1,5 миллиона долларов плюс премиальные. Стэк передал это предложение компании «Джон Хэнкок», но не смог уговорить своего бывшего патрона на сделку. Тот считал займ, превышавший в 15 раз чистую стоимость активов «Макдоналдса» на 1959 год, совершенно безумным риском, тем более что речь шла о деньгах, полученных за страховые полисы, держателям которых предстояло выплачивать доход на долгосрочной основе. При таких условиях ставка на «Макдоналдс» была довольно опасной.
После отказа компании «Джон Хэнкок» Стэк обратился к Уилсону из «Стейт Мьючуэл». Тот заинтересовался предложением и вызвал к себе восходящую звезду своей инвестиционной группы, 29-летнего Фреда Феделли. Последний был новичком в рискованных сделках и тем не менее без труда освоил двадцатипятистраничный рекламный проспект «Макдоналдса», переданный ему Стэком. Даже если перспективы роста в этой брошюре завышены вдвое, подумал Феделли, «Макдоналдс» сможет рассчитаться. Но еще больше привлекала премия, которую Зоннеборн обещал тем, кто пойдет на этот весьма рискованный заем, – 20 % основного капитала «Макдоналдса». Уилсон и Феделли решили поближе познакомиться с «Макдоналдсом», особенно учитывая рекомендацию Стэка. Так как они оба впервые слышали о компании, было решено, что Феделли полетит в Чикаго и изучит положение дел на месте.
Спустя несколько дней Феделли каходился в кабинете Зоннеборна и знакомился с достижениями «Макдоналдса» в приобретении недвижимого имущества. Это был любимый конек Зоннеборна. «Хэри убеждал меня, что опасаться нечего, – вспоминает Феделли, – так как даже если рестораны потерпят банкротство, под контролем «Макдоналдса» останется достаточно недвижимости, чтобы имелась возможность гарантировать погашение долга. В ресторанном деле он не очень разбирался. Рестораны для него были лишь средством постоянного приобретения новой недвижимости». Аргументы Зоннеборна подействовали, как и его компетентность в финансовых вопросах. Но Феделли знал и то, что никто не согласился бы дать компании, держащей рестораны, крупный заем только потому, что она контролирует большое количество недвижимого имущества. Заем, который хотел получить «Макдоналдс», был бы не обеспечен и к тому же привязан к другим его долгам. Если бы он потерпел банкротство, «Стэйт Мьючуэл» был бы последним в списке претендентов на его активы. Значит, главное – это уровень работы ресторанов, заключил Феделли. Если этот уровень низок, о займе не может быть и речи.
В последующие два дня Феделли облетел весь Средний Запад на самолете компании и осмотрел двадцать заведений. По окончании поездки он был готов согласиться предоставить заем. «Я не верил сам себе, – вспоминает он. – Коктейль, картофель-фри и гамбургер – за все меньше 50 центов, и при этом превосходное качество. Все это были реальные ценности. Везде чистота, и на стоянках – ни одного свободного места. Я уверен, что это не было подготовлено заранее. Мы объездили столько разных мест, и везде одна и та же картина».
Вернувшись в Бостон, Феделли уговорил своего отца и брата потратить три часа и съездить на машине в ближайший ресторан «Макдоналдс» в Ньюингтоне, штат Коннектикут. Прежде чем давать рекомендации по займу, он хотел взглянуть еще на один ресторан, на этот раз самостоятельно, без людей «Макдоналдса». Сам того не зная, он попал в ресторан, считавшийся лучшим из всех заведений «Макдоналдс». Расположенный на шоссе «Берлин-Тернпайк» между Бостоном и Нью-Йорком, этот ресторан, которым руководил Руби Тейлор, бил все рекорды выручки в «Макдоналдс», собирая до полумиллиона долларов, вдвое больше средней цифры по компании. «Мы приехали в половине двенадцатого дня, но стоянка уже была заполнена до отказа, – вспоминает Феделли. – Работали два окошка, и к каждому стояла очередь человек по пятьдесят».
Окончательное решение было принято. Феделли решил уговорить Уилсона согласиться на предоставление займа. Решающую роль в этом сыграли не финансовые доводы Зоннеборна, а организаторские таланты Крока. «Если бы я увидел грязь на стоянках, сальные пятна на фартуках работников и скверную пищу, – утверждает Феделли, – «Макдоналдсу» бы не видать этого займа, что бы там Хэри Зоннеборн ни рассказывал о своей недвижимости».
Выслушав восхищенный отчет Феделли, Уилсон рекомендовал комитету по инвестициям одобрить заем. Но с учетом риска «Стэйт Мьючуэл» хотела, чтобы в сделке участвовал еще один партнер, и Феделли обратился к Джону Госнеллу из компании «Поль Ривер», который согласился предоставить половину полуторамиллионного займа из расчета 7 % годовых, а 20 %-ная премия была разделена между обеими компаниями. Одним из условий сделки были комиссионные в размере 2,5 % основного капитала «Макдоналдса», разделенные между Стэком и Голдштандтом.
Для предпринимателей из «Макдоналдса» нелегко было решиться на такой заем. Их активы – результат шестилетнего упорного труда, и им не хотелось расставаться даже с небольшой долей заработанного, не говоря уже о 22,5 %. Некоторые работники отдела недвижимости, например Джон Юрзих, считали, что Зоннеборн совершенно зря распродает активы компании, которая может получить все необходимые суммы в виде небольших займов под закладные у местных банкиров. Юрзих был настолько шокирован этой сделкой, что вскоре покинул компанию. Даже Крок был недоволен уступкой активов. «Рэй был зол, как черт», – вспоминает Зоннеборн. Но ему удалось уговорить Крока пойти на сделку. «Запомните, Рэй, – говорил Зоннеборн, – гораздо лучше иметь 78 % чего-то, чем 100 % от нуля, а то, что мы имеем сейчас – это ноль».
В 1960 году, когда шли переговоры о займе, никто не знал, сколько составляют 22,5 % «чего-то», которые Зоннеборн заплатил за доступ в высшую финансовую лигу. Но когда через пять лет «Макдоналдс» превратился в акционерную компанию, стало ясно, что «Стэйт Мьючуэл» и «Поль Ривер» совершили с ним лучшую в своей истории сделку, благодаря которой в 1965 году каждая из них оказалась владельцем 3,3 миллиона долларов из основного капитала «Макдоналдса». В последующие 10 лет обе компании продали все акции «Макдоналдса», не желая дальше испытывать судьбу. Всего этот заем принес страховым компаниям чуть меньше 20 миллионов долларов, не говоря уже о том, что «Макдоналдс» полностью выплатил 1,5 миллиона долларов к концу обусловленного 15-летнего срока.
Благодаря удачному ходу с «Макдоналдсом» Феделли снискал репутацию одного из самых перспективных биржевиков на рынке ценных бумаг, и к 1979 году карьера привела его на пост президента «Стэйт Мьючуэл». Сейчас он считает заем «Макдоналдсу» лучшим капиталовложением, когда-либо совершенным по его рекомендации. «Не так просто было убедить пожилых консерваторов в дирекции страховой компании согласиться на предоставление этого займа, – говорит он. – Это было самое рискованное предприятие за всю их жизнь». Однако для полноты картины Феделли мог бы вспомнить, что он сам к середине 70-х годов распродал все акции «Макдоналдса», принадлежавшие «Стэйт Мьючуэл». Хотя это дало компании сногсшибательную прибыль в 12 миллионов долларов, тот заем, который Феделли организовал для «Макдоналдса», мог бы стать для «Стэйт Мьючуэл» настоящей золотой жилой, если бы эта компания сохранила за собой 150 тысяч акций основного капитала «Макдоналдса», составлявшие тогда 10 % всех активов компании. С учетом дробления капитала эта доля в активах «Макдоналдса» составляла бы сейчас более 975 миллионов долларов.
Теперь, по прошествии четверти века, легко говорить, что Зоннеборн дорого заплатил за этот престижный заем от крупных страховых компаний из восточных штатов. Он так гордился своим успехом, что целых шесть месяцев не тратил ни доллара из полученной суммы, предпочитая сохранять ее как украшение в балансе «Макдоналдса», помогавшее получать кредиты по закладным от банкиров, которые прежде избегали одалживать деньги компании. Теперь, видя в финансовых отчетах «Макдоналдса» большой кредит от солидных страховых компаний, они охотнее финансировали строительство новых ресторанов. Зоннеборн понимал, что, имея старые долги, легче делать новые.
Полуторамиллионный заем обеспечил «Макдоналдсу» доступ к средствам крупных корпораций, которого не имели другие сети ресторанов индустрии быстрого питания. Специалисты Крока создавали «Макдоналдсу» репутацию самой эффективной компании в системе общественного питания, а энергичные финансисты Зоннеборна обеспечили уверенную победу над конкурентами в разрешении самой тяжелой для начинающих компаний проблемы – проблемы изыскания средств для расширения сети, помимо отчислений франчайзи. Пока другие компании искали средства для финансирования быстрого строительства ресторанов, «Макдоналдс» первым начал одновременное финансирование строительства сразу нескольких ресторанов, первым нашел путь к крупным кредитам от корпораций и первым стал изыскивать средства путем распродажи основного капитала. В конечном счете компания «Бургер кинг» продала свою собственность «Пиллсбери», «Бургер шеф» попала в руки «Дженерал фудс», «Пицца хат» и «Тако белл» стали собственностью «Пепсико», «Ред Барн» – собственностью «Сервомэйшн», «Биг бой» – собственностью «Марриотта», а «Хардис» – собственностью «Имаско». К тому времени «Макдоналдс» превратился в акционерную компанию, уверенно шедшую к финансовой независимости. Если «Макдоналдс» остается сегодня одной из двух крупных сетей ресторанов индустрии быстрого питания, капитал (и судьба) которых не находятся в руках более крупной корпорации (вторая такая компания – «Уэндиз интернейшнл»), то этим он обязан прежде всего закулисным финансовым операциям Хэри Зоннеборна.
Получить дополнительное финансирование было не так-то легко. Когда в 1961 году «Стэйт Мьючуэл» и «Поль Ривер» предоставили ссуду в размере 1,5 миллиона долларов, поиск институциональных инвесторов на самом деле только начался и финансирование роста «Макдоналдса» на ближайшие десять лет отнюдь не было гарантировано. Но Зоннеборн знал, что самое трудное позади, ведь теперь, обращаясь в другие учреждения за еще более крупными кредитами, он всегда мог сослаться на этот первый крупный заем. Он открыл дверь в ту комнату, где лежали большие деньги, и в 60-х – начале 70-х годов «Макдоналдс» не раз переступал через ее порог для того, чтобы финансировать небывало широкую (для любой фирмы, торгующей в розницу) программу развития. «В обмен на 1,5-миллионную ссуду они отдали значительную часть пая», – признает Дей Уоттс, адвокат чикагской фирмы «Чэпмен и Катлер», которая нашла обе предоставившие заем страховые компании и позднее исполняла по просьбе Зоннеборна функции внешнего адвоката «Макдоналдса». Но за это, как считает Уоттс, «они получили солидную финансовую поддержку, значительно обеспечившую их дальнейшее существование. Если такие пользующиеся доверием фирмы были готовы предоставить им 7 %-ную ссуду без обеспечения, то как могли отказать им в этом другие кредиторы, которым в качестве обеспечения был бы предложен огромный фонд недвижимого имущества «Макдоналдса». Благодаря этому кредиту финансисты стали доверять фирме. На этом она и встала на ноги».
Глава 8
Выкуп компании
Дик Макдональд ждал, когда на другом конце линии ему ответят. Но ответа все не было. Десять секунд молчания казались вечностью, и Макдоналдс подумал, что его разъединили с собеседником в Чикаго – руководителем его франчайзинговой фирмы. Макдональд только что сообщил Рэю Кроку о том, что он и его брат Мэк хотели получить 2,7 миллиона долларов за продажу Кроку прав на использование фирменного названия и системы быстрого питания. Он сказал, что им нужны не долговые расписки, не поэтапные выплаты, а только наличные. Братья рассчитывали, что после уплаты налога на увеличение рыночной стоимости капитала каждому из них достанется по миллиону долларов, и как раз столько они решили получить за то, что основали индустрию быстрого питания.
Макдональд потерял терпение. «Рэй, ты не ушел?» – спросил он. «Ты разве не слышал грохота? – ответил Крок. – Это я выбросился из окна Ла Сэль-Уокер и упал на тротуар».
Крока душил гнев, но он ничем не выдал его. «Дик, это чертовски много, – продолжал он приятным голосом. – Скажи, какова твоя окончательная цена?» Вопрос задел струны торговца-янки в душе Дика Макдональда. «Продать меньше, чем за 2,7 миллиона, мы не можем, – ответил он. – Один миллион Мэку, один миллион мне и 700 тысяч дядюшке Сэму. 2,7 миллиона и ни цента меньше».
Неприязнь, которую уже в течение нескольких лет Крок испытывал к братьям Макдоналдс, превратилась в самое настоящее презрение. Конечно, Макдональды знали, думал Крок, что у его компании таких денег нет. Крок был уверен, что братья просто блефовали. «Они назвали очень высокую цену, и конечно, если бы мне удалось найти такие деньги, они были бы очень довольны, – говорил Крок много лет спустя. – Но они полагали, что мне это ни за что не удастся».
Это предложение было небезосновательным. Цена в 2,7 миллиона долларов была возмутительно высока. Идея о продаже возникла в начале 1961 года, за предшествовавший год объем продаж всех 228 предприятий «Макдоналдс» составил 37,8 миллиона долларов. Братья получили 0,5 %, то есть 189 000 долларов, причитавшихся им в качестве платы за предоставление компании Крока исключительного права использовать их фирменное название, а также системы быстрого питания. И вот теперь за отказ от своего права на доход, который в будущем могли принести предприятия «Макдоналдс», но который никто не гарантировал, братья требовали сумму, в 15 раз превышавшую их годовые поступления.
Конечно, сами предприятия «Макдоналдс» не могли давать такого дохода. Прибыль в 77 000 долларов, полученная компанией в 1960 году, не достигла даже тех 100 тысяч долларов, которые братья получили от своего драйв-ин'а в Сан-Бернардино. Кроме того, компания Крока, накануне взявшая заем в полтора миллиона долларов у бостонской страховой компании, имела столь серьезные долги, что шансы получить ссуду на требуемую сумму практически были равны нулю. Долгосрочный долг компании, достигавший 5,7 миллиона долларов, почти в 22 раза превышал ее скудные активы, составлявшие 262 000 долларов. Невозможно было представить, каким образом баланс компании мог бы вынести нагрузку дополнительных долгов.
Тем не менее к 1961 году необходимость приобретения прав братьев стала для Крока основным приоритетом. Спеша получить национальные права на выдачу лицензий на разработанную братьями Макдональд систему быстрого питания, Крок надел на себя правовую смирительную рубашку. Юрисконсульты компании, анализировавшие позднее контракт, подписанный Кроком с братьями, были поражены обилием в нем ограничений. Хотя Крок вступал в совершенно новую сферу деятельности, ситуация в которой изменялась каждый день и которая поэтому требовала невероятной гибкости, его компании по контракту не предоставлялось никакого свободного пространства для маневра.
Крок, согласно контракту, выступал исключительно как национальный агент братьев по предоставлению лицензий, обладавший правом продавать всего-навсего лицензии. В контракте не было и намека на то, что в функции Крока входили развитие системы поставок, осуществление контроля за работой ресторанов, разработка новой продукции, технологий и оборудования, и хотя бы выбор мест для новых драйв-ин'ов. Более того, в нем подразумевалось, что все эти функции не являлись компетенцией Крока. Составители контракта исходили из того, что основные элементы системы братьев, функционировавшей в Сан-Бернардино, не нуждались в усовершенствовании, если она внедрялась на других рынках других ресторанов страны. Крок не имел права изменять систему для того, чтобы она лучше соответствовала потребностям этих новых рынков. В контракте говорилось, что агент братьев по предоставлению лицензий «не вправе переделывать, модифицировать или каким-либо иным образом изменять любую часть указанных компонентов системы быстрого питания „Макдоналдс“, или добавлять к ним что-либо, равно как и изымать из них что-либо, без предварительного письменного разрешения» братьев Макдональд, полученного заказным письмом.
На протяжении семи лет, в течение которых его компания «Макдоналдс систем инкорпорейтед» продавала лицензии, Крок неоднократно обращался к братьям за разрешением внести изменения, какие он считал необходимыми. Ему редко удавалось получать устные разрешения и ни одного – письменного, как того требовал контракт. Крок понимал, что, если станет следовать букве контракта, ему никогда не удастся создать национальную сеть по продаже гамбургеров. Вывод, который он сделал, заключался в том, что юрисконсульт, составлявший для братьев Макдональдов контракт, таким образом стремился «защитить» их, что у него получился не пригодный для работы документ.
Крок пошел по единственному пути, по которому пошел бы любой человек, руководствующийся в высшей степени практическими соображениями: он просто игнорировал контракт.
В самом деле, первое, что он предпринял в качестве официального национального агента предприятий «Макдоналдс», была продажа первой лицензии самому себе, что нарушало положение контракта, запрещавшее ему быть франчайзи «Макдоналдса». Но Крок решил, что заинтересовать других в приобретении лицензий ему удастся только в том случае, если он создаст образцовое предприятие. Его кафе в Дес-Плейнсе не соответствовало дизайну братьев Макдональд. Здесь можно было обнаружить десятки отступлений от проекта – миксеры для приготовления молочного коктейля вытеснили ручные операции, были установлены более массивные стальные прилавки, разработанные Шиндлером, у входа появилась «зимняя веранда» из стекла и стальных рам, защищавшая посетителей от холодной чикагской зимы. Крок нарушил контракт и тем, что распорядился установить в цокольном этаже печь, ведь в ресторане в Сан-Бернардино ни цокольный этаж, ни печь не были нужны. Подразумевалось, что братья понимали необходимость подобных нововведений, тем не менее письменного согласия на них они так и не дали. Крок был поражен. «Они просто не отвечали мне, когда я обращался к ним с предложениями что-нибудь изменить, – вспоминал он годы спустя. – Я вел дела, а владельцы не хотели мне ничем помочь. Тогда я сказал: «Ну и черт с ними».
Сеть «Макдоналдса» расширялась, и нарушения контракта множились. Хотя в течение первых пяти лет рестораны «Макдоналдс» на взгляд постороннего оставались совершенно такими же, какими их создали братья, на самом деле в первоначальную «формулу» повышения эффективности были внесены сотни существенных изменений, и ни на одно из них не было получено письменного разрешения братьев. Братья упорно отказывались соглашаться на внесение даже самых незначительных усовершенствований. «Если у вас есть хорошая вещь, а вы начинаете по-ремесленнически экспериментировать с ней, вы совершаете большую ошибку», – считает Дик Макдональд.
Братья Макдональд ни разу не угрожали «Макдоналдс систем инкорпорейтед» лишением права на осуществление франчайзинговой деятельности за нарушение условий контракта. Впрочем, они не предпринимали также и попыток облегчить условия контракта, сковывавшие Крока. Если бы по каким-то причинам братья захотели через суд лишить Крока и его компанию права выступать от их имени, они нашли бы для этого множество причин. Зоннеборну было крайне необходимо устранить риск, порождавшийся условиями контракта, чтобы найти дополнительные источники финансирования.
Вероятно, заем в размере 1,5 миллиона долларов удалось получить у «Стэйт Мьючуэл» и «Пол Ревери» лишь по счастливой случайности и на такую удачу рассчитывать не приходилось до тех пор, пока компания была связана условиями контракта. Еще до того, как предоставление займа было одобрено, Дэй Уоттс, бывший в то время адвокатом страховых компаний, изучил контракт компании с братьями и высказал серьезную озабоченность. Братья Макдональд, по его словам, «связали Рэя и его компанию по рукам и ногам так, что те не могли даже пошевельнуться. Очевидно, что предоставление займа компании, которая не могла справляться со своими делами, было предпринимательским риском. Если бы компания «Макдоналдс» функционировала на основе франчайзингового соглашения сегодня, я сомневаюсь, что они смогли бы продавать что-либо из того, что они продают, не нарушая его». Страховая фирма пошла на этот риск лишь потому, что получила 20 % акций «Макдоналдса» (Крок и Зоннеборн поклялись тогда, что никогда впредь не станут делать подобных подарков).
Однако проблемы «Макдоналдса» как стороны в генеральном франчайзинговом контракте не сводились лишь к трудностям финансирования. Если бы по иску братьев Макдональд суд признал Крока виновным в нарушении условий контракта, братья были бы вправе потребовать изъять их имена из названий ресторанов. Поскольку братья являлись держателями всех лицензий, разрешавших именовать рестораны их именем, Крок был бы вынужден перезаключить контракты со всеми франчайзи. Но последние могли решить иметь дело напрямую с братьями, а не с компанией Крока. К счастью, программа приобретения недвижимости Зоннеборна предусматривала, что «Макдоналдс» получал право на осуществление контроля за собственностью растущего количества своих предприятий, в связи с чем франчайзи было нелегко сменить владельца сети. Однако хотя возможность контролировать недвижимость и уменьшала риск того, что братья подадут иск в суд, она не устраняла его полностью. «Это был ужасный контракт, – вспоминает Фрэнк Бернард, адвокат фирмы «Зонненшайн, Карлин, Нат энд Розенталь», который незадолго до описываемых событий стал первым юрисконсультом «Макдоналдса». Он рекомендовал Кроку пересмотреть контракт с братьями. – Если бы Рэй создал угрозу генеральной лицензии, он мог бы оказаться не у дел».
К 1960 году контракт Крока с братьями Макдональд стал причиной беспокойств еще и потому, что приближался срок окончания его действия. Из 10 лет, на которые он был подписан, истекли 6, и хотя Крок имел право возобновить его действие еще на 10 лет, это право могло быть аннулировано по причине многочисленных технических нарушений первоначального контракта. Дик и Мак Макдональд могли попытаться, даже не подавая иска в суд, отказать в возобновлении контракта для того, чтобы обрести полный контроль над франчайзи «Макдоналдса». В этом случае по компании Крока был бы нанесен такой удар, что на карту было бы поставлено само ее существование.
В 1960 году необходимость обеспечения правовой стабильности «Макдоналдса» стала одной из первоочередных задач. С братьями начались переговоры на предмет пересмотра условий контракта. Крок хотел, чтобы срок действия контракта был продлен до 99 лет, а его условия изменены с таким расчетом, чтобы он обладал ничем не ограниченными полномочиями реорганизовывать деятельность предприятий, работающих по лицензии, а также правом открывать собственные предприятия «Макдоналдс». Именно в ходе этих переговоров Крок столкнулся с Фрэнком Коттером, адвокатом братьев Макдональд. Даже много лет спустя Крок помнил Коттера по двум причинам: во-первых, потому, что он был братом Джейн и Одри Медоус, во-вторых, потому, что Коттер стал его смертельным врагом. Крок стремился добиться большей свободы управления своей компанией, Коттер же доводил его просто до белого каления. «Коттер ненавидел Крока столь же сильно, как Крок – Коттера, а мы оказались между молотом и наковальней», – вспоминал Дик Макдональд.
Коттер не принял ни одной новой формулировки из предлагавшихся юристами Крока. «У него был исключительно неуступчивый характер», – говорит Фрэнк Бернард. По его словам, Коттер настаивал на том, чтобы в новый контракт без изменений вошли формулировки первого документа. Такую же непоколебимую позицию Коттер занимал по отношению к собственным клиентам, которые были готовы пойти на уступки. Дик Макдональд говорит, что Коттер был полон решимости не уступить Кроку «ни на йоту своего контроля. Крок должен был продолжать продавать лицензии, и не более того».
С правовой точки зрения сопротивление Коттера переменам понять было не сложно. Единственное, что давало братьям возможность получать 0,5 % дохода, было установление контроля за названием предприятий и технологией, выдавать лицензии на которые они уполномочили Крока. Если бы Крок постепенно изменял технологию, в какой-то момент он мог бы заявить, что это уже его технология, а не технология братьев. Крок мог бы переименовать сеть предприятий, выдать новые лицензии на них и тем самым лишить братьев источника дохода. Поэтому Коттер стремился превратить контракт в такой документ, который бы давал братьям преимущества на тот случай, если бы Кроку и братьям Макдональд когда-нибудь пришлось выяснять отношения в суде.
Главный недостаток контракта заключался в том, что его основой было недоверие, а бизнес на такой основе строиться не может. Контракт работал лишь при наличии самых неблагоприятных факторов обеспечения деловой активности, иначе говоря, при существовании угрозы применения судебных санкций. Он не давал «Макдоналдсу» возможности действовать гибко, без чего успех на рынке невозможен. Крок, разумеется, понимал это, и чем очевиднее становились для него все ограничения контракта, который он подписал в 1954 году, тем сильнее росло его раздражение. «Рэй хотел получить контроль в свои руки для того, чтобы ему не нужно было обращаться к нам по поводу любой мелочи, – поясняет Дик Макдональд. – С его точки зрения мы сидели в Калифорнии и получали от «Макдоналдса» крупные суммы, ничего не делая для этого. Я понимал его. На его месте я бы думал точно также». Тем не менее братья последовали совету своего адвоката. «К своему адвокату нужно прислушиваться точно так же, как и к своему врачу, – считает Макдональд. – Если у вас есть адвокат, а вы игнорируете его рекомендации, тогда почему бы вам самому не заниматься правовыми аспектами работы?»
Дата добавления: 2015-09-29; просмотров: 20 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |