Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент

09.10

Стадии реализации стратегического изменения.

1. Анализ текущей ситуации. Необходимо определить причины который вызывают необходимость изменений и темпы решений соответствующих проблем.

2. Анализ факторов. Для этого необходимо рассмотреть заданные и не заданные факторы. Заданные факторы это те которые связаны с конкретным изменением, они включают: набор данных для разработки и внедрения изменений; темпы изменений; ресурсы; размер обязательств, чтобы изменения были приняты и внедрены; формирования мнения о реакции окружения на данное изменение.

Не заданные те которые не связаны с конкретным изменением, но являются относительно постоянными(имеют общий характер): нормы деятельности относительно обязательств; отношение из меняемого фактора к цели; стиль руководства того кто проводит изменения.

3. Выбор стратегии изменений.

4. Контроль за реализацией и внедрение. Контроль позволяет выявить проблемы и реагировать на них, оценить успешность или неудачу изменения, извлечь уроки. Внедрение должны осуществляться с полным учетом потребностей организации.

Конкурентные стратегии.

1. Лидерство по затратам. При ее реализации ставится задача добиться низких затрат за счет: жесткого контроля над затратами, сведение до минимума расходов которые не имеют прямой связи с прямой деятельностью и продажами. Низкие затраты дают хорошие шансы даже в условиях жесткой конкуренции.

2. Дифференциация или индивидуализация. Необходимо отличить продукт от продукта конкурента.

3. Фокусирование. Необходимо сконцентрироваться на конкретной группе потребителей(на рыночной нише) с целью обслуживание эту группу лучше чем конкуренты. Данная сотрет гиря получает преимущество за счет того что отсутствуют сильные конкуренты, так как по каким либо причинам им эти рынки не интересны.

Стратегии роста.

В самом общем абстрактном виде фирма имеет пять вариантов роста:

-нет роста

- бездействует(стабилизация в ряде случаев)

-стагнация

Эту стратегию применяют компании с длительным циклом продукции, а также в отраслях, где изменения достаточно редкие.

-обеспечить внутренний рост

-внешний рост

-выйти на международный рынок

Рост за счет внутренних ресурсов.

Стратегии внутреннего роста представляют собой стратегии использующих внутренние ресурсы организации.

Те стратегии которые в основном связаны с изменением продукта.

Разработки стратегии внутреннего роста:

- происходит насыщение рынка

- компания желает увеличить жизненный цикл продукта

- компания увидела выгодные сегменты

- компания нашла новые способы производства

-усталость от работы с одним и тем же продуктом.

Проникновение или концентрация.

Базируется на ряде принципов: желание роста; поиск эффективных путей производства; увеличит долю рынка(оттеснить конкурентов); использование рекламы. Преимущества этой стратегии базируется на возможностях фирмы; можно развивать имеющиеся навыки; невысокий риски.

Практика

Если внедрить поточное производство:

V=396*18500=7326000.

Переменные затраты=396*10100=3999600

Прибыль3=7326000-3999600- 3000000=326400

Переменные З=396*8600=3405600

Прибыль4=7326000-3405600-3600000=320400

Списание оборудования.

500*0,75=375 сокращение на 25%

Расчет выручки 375*18500=6937500

Переменные 375*11500=4312500

Постоянные 2,43-0,13=2300000

Прибыль 6937500-3412500-2300000=325000

Отмена двухсменной работы

Выручка 350*18500=6475тыс евро

Переменные 5490000 - 450шт=12200

На шт 12200-600=11600

Переменные 11600*350=4060000

постоянные 2430000-3300000=2100000

Прибыль 6475000-6160000=310000

За счет комбинации вариантов или мероприятий можно:

А) провести модификацию и программу рационализации

Б)модификация и поточное производство

А)выручка=495*18500=9157500

Переменные 495*10100=4999500

Постоянные 3млн

Прибыль 9157500-4999500-3000000=115800-220000-100000=838000

Б)выручка=9157500

Переменные 495*8600=4257000

Постоянные 3600

Прибыль 9157500-4257000-3600=1300500-220000-100000=980500

Задача.

Годы	Величина оборота	Коэффициент роста	Коэффициент оборачиваемости	Капитал
			1,664
		1,06	1,644
		1,04	1,682
		1,09	1,667

Активы
Основной
Оборотный
Итого
Пассивы
Акционерный
Не распределенная прибыль
Долгосрочный капитал	289,5
Краткосрочный капитал	117,5
Итого заемного капитала
Итого по пассивам

Показатель
Оборот
Рентабельность	-	5,15	4,36	4,00
Прибыль(оборот*рентабельность)
Платежи процентные за кредит	20(407*5%)
Прибыль налогооблагаемая
Налог на прибыль	-
Чистая прибыль	-
Дивиденды

В ОАО уставным капиталом является акционерный капитал.

Потребности в финансировании.

Показатель
Инвестиции в основной капитал
Амортизация	413*0,2=83
Инвестиции в оборотный капитал
Обслуживание капитала
а)% за кредит
б)дивиденды
в)Налоги
Итого по потребностям

Иос=Ос2007-Ос2006+амортизация=111

И об ср-в=Ос2007-Ос2006

Источники финансирования

Привлечение заемных средств
Акционерный капитал
Внутренний источник прибыли.
Амортизация
Итого
Дефицит	-1		-13
Профицит		+5

Показатель	Норматив
Показатель фондов	Больше 1.1	1,12	1.13	1.1
Коэффициент ликвидности	Больше 1.1	1,4	1,37	1,38
Стат. Коэф. Год	Меньше 2,9	2,85	2,82	3,06
Норма реинвестируемой прибыли	Больше 30%	50%

Финансовые воздействия при реализации стратегии за счет внутренних ресурсов.

Любая стратегия требует финансов. Объем финансовых ресурсов, для осуществления стратегии, уровень финансовой отдачи от выбранной стратегии. Распределение финансовой отдачи во времени. Возможность финансовой синергии. Уровень риска, связанный с проведением стратегии.

Критерии воздействия	Проникновение	Развитие рынка	Разработка продукта	Диверсификация
Ресурсы	Умеренные	Умеренные до значительные	Значительные и очень значительные	Очень значительные
Уровень отдачи	Умеренный до высокого	Высокий	Очень высокая	Очень высокий
Распределение отдачи во времени	Среднее или долгосрочный период	Краткосрочный	Долгосрочный	Долгосрочный
Синергия	Есть	Нет	Возможно	Есть
Риск	Низкий	Умеренный или высокий	Очень высокий	Высокий риск

Стратегии роста за счет внешних средств.

Преимущество:

1. Рост осуществляется быстрее.

2. Уменьшает конкуренцию за счет приобретения соперника.

3. Появляется возможность быстро приобрести

4. Позволяет сбалансировать или пополнить ассортимент продукции.

5. Можно добиться стабильности прибыли и продажи в том случаи если новая стратегия ликвидирует периоды спада продаж.

6. Большой синергетический эффект.

7. Позволяет сделать разумные вложения.

8. Позволяет диверсифицировать продукцию и сбалансировать жизненные циклы продукции.

Стратегия внешнего роста. Концентрическая и конгломерантная диверсификация.

Причины по которым компания желает диверсифицироваться внешними способами:

1. Необходимость получить особые навыки и ресурсы, которые значительно улучшают показатель.

2. Желание распределять риск и сбалансировать портфель товаров и услуг.

3. Обеспечить эффективное использование свободных средств например: путем приобретения компанией, которое приносит много д/с

4. Существующее продукты и рынки могут не иметь возможности рости

5. Необходимость уравновесить деятельность с высокой долей заемных средств, то есть улучшить структуру баланса.

6. Возможность появления преимуществ которые значительно увеличат прибыльность, причем спрогнозировать это трудно.

Концентрическая диверсификация.

Предприятие приобретает другое предприятие которое занимается продукцией сходной с существующей продукцией.

Концентрическая диверсификация основана на том что может быть достигнут синергетический эффект. Финансовые выгоды обычно появляются в течении среднего или длительного срока.

Конгламернтная диверсификация: приобретают предприятия не имеющие явной связи с существующими продуктами и рынками.

Обеспечивает значению финансовую синергию. Например: за счет лучшего использования ресурсов и получения каких либо преимуществ(в налогообложении)

Недостатки диверсификации за счет внешних средств.

1. Новая деятельность может потребовать новых знаний.

2. Подходит в основном для больших предприятий.

3. Недостаточно внимания уделяется сотрудничеству. (как будут сотрудничать 2 команды управляющих разных предприятий.)

4. Стратегия высокого роста с отдачей в отдаленном периоде.

5. Требует значительных средств

6. Может возникнуть проблема переноса усилий на новое предприятие.

7. Сложность найти подходящее предприятие для приобретения.

Матрица диверсификации. Горизонтальная диверсификация.

	Внутренние развитие	Внешнее развитие
Рынок концентрический, то есть схожий	Разрабатывает продукты, которые служат тем же покупателям.	Приобретать продукты(лицензии, которые служат тем же покупателям)
Рынок конгломерантный(новый)	Разрабатывают продукты для новых рынков.	Приобретать компании по производству продуктов для других рынков.
Технология концентрическая(схожая)	Разрабатывают продукты с использованием новых технологий.	Приобретать компании которые используют схожие технологии.
Технологии конгломератные	Разрабатывать продукты, которые используют другие технологии

Вертикальная диверсификация

Прямая	Развивать сеть сбыта для продажи продуктов тем же потребителям	Приобретать новую сеть сбыта для продажи тем же потребителям
Обратная	Создать собственные подразделения снабжения	Приобретать компании проставляющие сырье

Интеграция(внешняя стратегия)

Выделяются 2 типа:

1. Горизонтальная, заключается в приобретение конкурентов или слиянии с ним, то есть с предприятием со схожей деятельностью, действующим в цепочке создания стратегии.

При этом эти два предприятия могут отличаться сегментами рынка. Таким образом в следствии интеграции расширяется рынок.

Причины по которым выбирается эта стратегия:

• В данной отрасли наблюдается значительный рост

• Увеличивающийся эффект масштаба

• Организация может иметь избыток средств

• Благодаря интеграции может быть устранен продукт, являющийся близким заменителем

• Конкурент которого хотят купить может испытывать нехватку средств

2. Вертикальная. Эта стратегия означает, что компания расширяющееся в направлении дальнейшего создания стоимости продукта- прямая вертикальная интеграция или в обратном направлении - обратная вертикальная интеграция; прямая интеграция, то есть прогрессивная, обратная - регрессивная. Прямая вертикальная защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку.

Обратная вертикальная нацелена на закрепление поставщиков.

Преимущества вертикальной интеграции:

1. Снижение затрат направленные на погрузку и разгрузку, транспортировку, использование площадей, мощностей, снижение расходов на осуществление сделок

2. Гарантирует поставки в более жесткие сроки с меньшим риском непоставки и продажу продукции в периоды низкого спроса.

3. Может предоставить фирме простор для участия в стратегии дифференциации, так как контролирует большую часть цепочки создания стратегии.

4. Позволяет противостоять власти поставщиков и особенно покупателей

5. Может позволить повысить рентабельность капитала, если рентабельность капитала на приобретаемых объектах выше

6. Может иметь технологическое преимущество, а именно лучше использует технологию продаже производства и поставок.

Недостатки вертикальной интеграции:

1. Возможен рост постоянных затрат; это может увеличить риск операционной деятельности в связи с уменьшением запасов финансовой прочности.

Сокращение активов.

Варианты:

1. Внутренние изъятие или рационализация. Предполагает что производство осуществляется на меньших площадях.

2. Продажа с обратной арендой. Активы продаются, а затем они же арендуются.

3. Продаже преуспевающего подразделения. Способ получения наибольшего дохода от продажи активов.

Создание прибыли.

Это стратегия состоит из различных вариантов поворота; в деятельности обычно необходима большой промежуток времени, чтобы достичь значительного увеличения прибыли. Если важно получить прибыль в короткие сроки, то можно попытаться осуществить действия.

1. Улучшить систему контроля

2. Улучшение управления запасами.

3. Пересмотр организации производства с целью перехода к системе точно в срок.

4. Работа с дебиторами, рассчитываться в срок.

5. Активизация продаж.

Стратегии поворота.

Базируются на отмеченных выше стратегиях сокращения расходов и обычно включают изменения в усилиях по продаже переброске существующих товаров, услуг с однов ременной разработкой новых.

Стратегии поворота используются в следующих целях:

1. Увеличить результаты.

2. Сосредоточить стратегические решения на сокращении подразделений с отрицательным движением средств

3. Продолжать обслуживать потребителей тем же ассортиментом хотя его необходимо сократить.

4. Перейти в большую стратегическую группу предприятий отрасли.

5. Перейти в меньшую стратегическую группу отрасли.

6. Более эффективно конкурировать. Чтобы решить какую стратегию поворота принять зависит от ситуации, а именно: спасение бизнеса, сделать предприятие прибыльным в краткосрочном и долгосрочном периоде и др.

Стратегии поворота:

1. Изменение цен

Перед тем ка повысить цену необходимо учесть: воспринимается ли продукт покупателями как более дешевый чем у конкурентов; реакция конкурентов; улучшится ли привлекательность товара.

30.11

Причины, процессы, структура и технологии реинжиниринга.

Причины	Процессы	Структура	Технологии
Острая потребность в приспособлении к рыночным.	Выявление ключевых объектов изменений.	Создание рабочих групп.	Осознание необходимости внедрения новых информационных и других технологий
Поиск новых способов мотивации	Определение принципов деятельности	Конструирование структуры основанной на функциональном принципе	Развитие инновационной деятельности
Обеспечение приоритета интересов потребителя	Совершенствование всего комплекса работ	Совершенствование структуры традиционными и современными методами	Преобразование информационных элементов в единую систему
	Модернизация процессов, новаторский подход	Новая организационная иерархия	Модификация деятельности работников всех уровней
Переоценка основной деятельности фирмы	Внедрение революционных проектов, то есть выведение качества на новый уровень	Изменение содержания работ. Диалог с подчиненными. Ответственность руководства	Эффективное руководство, тесное сотрудничество менеджеров и специалистов.

14.12.2012

Произвести расчет. Дешевле ли закрыть дело или продолжить

Определить существуют ли препятствия к выходу и расходы связанные с этим

Рассмотреть вклады с точки зрения синергии

Решить вопрос о возможности удовлетворение потребностей покупателей за счет альтернативных продуктов, которые можно предложить на оставшемся бизнесе.

Учесть проблему материальных и нематериальных выгод от уменьшения масштабов диверсификации.

Найти подходящего покупателя для закрываемых объектов. При этом важно чтобы этот покупатель не создавал угрозы оставшемуся направлению деятельности.

Выкуп управляющими

могут включать персонал, дочерние предприятия, крупные акционеры, финансовые учреждения, которые кредитуют предприятия

Если выкупает команда управляющих то преимущество в том что остается команда компетентная в конкурентной борьбе и способна выйти с новыми стратегическими идеями. Они могут быть заинтересованы в восстановлении положения компании и уменьшения расходов.

Если выкупают финансовые учреждения то необходимо увидеть соответствия их ожидания и способности удовлетворить их ожидания.

Преимущества для продавцов этой стратегии:

• Быстрая продажа

• Предприятие хорошо знакомо с покупателями

• Лучший вариант если важно учесть общественные или социальные отношения

• Может уменьшить заемные средства за счет уменьшения убыточных направлений бизнеса

• Проще ведутся переговоры; они сосредоточены на финансовых аспектах

• Остаются связи и сохраняется преемственность

Преимущества для покупателей:

• Перспектива постоянной занятости

• Сохраняется преданность предприятию

• Покупатели знают о ситуации и сохраняют свою приверженность

• Управляющие в курсе всех дел и поэтому могут предпринять действия, которые ранее считали не целеообразным

• Предпосылки к долгосрочной прибыли

• Быть в лучшем положении при переговоров, так как их отставка приведет к падению стоимости предприятия

Дата добавления: 2015-08-29