Методы формирования управленческих команд.

Методы формирования управленческих команд.

Цель работы: определить значение формирование управленческих команд в организации.

Для выполнения цели ставятся следующие задачи:

1. Дать определение понятию управленческих команд.

2. Обозначить актуальность данной проблемы для современных организаций.

3. Выявить и сравнить точки зрения различных авторов по теме методы формирования управленческих команд.

4. Определить собственную точку зрения по данной теме.

Актуальность данной проблемы является острой на данном этапе развития организаций в нашей стране. Понятие групповой деятельности еще не имело такого значения, как сегодня. Для эффективного ведения бизнеса руководство обязано включать в процесс принятия решений коллектив людей, формировать команды, для достижения более сильного эффекта синергии внутренних сил организации. Привлечение всего потенциала человеческих ресурсов организации и работников всех уровней обеспечивают рост эффективности компании за счет принятия решений общими усилиями команды.

Первые исследования командной деятельности были опубликованы в начале 60-х годов. Они были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда. Продолжение исследований на данную тему вполне объяснимы. Нынче для успешной деятельности и повышения результативности организации необходим переход от авторитарного и единоличного стиля управления до делегирования полномочий и принятия решений.

Выполнение целей организации обеспечивается её эффективной работой как системы, в которой важной составляющей являются человеческие ресурсы. Следовательно, цель управления персоналом состоит в обеспечении такого поведения персонала, которое требуется для достижения организационных целей. При этом средства достижения данной цели, или, иначе говоря, формы управления персоналом могут быть различными.

Итак, на данном этапе статьи необходимо дать определение управленческой группы.

Пригожин А.И. дает следующее определение управленческой команды. Управленческие команды создаются для принятия решений за других. Они решают не какую-либо техническую задачу - такими задачами они не занимаются вообще[1].

Их деловые качества, компетентность, квалификация имеют несравнимо большее значение, чем психологические различия, не говоря уже о том, что эти профессиональные достоинства дефицитны в деловом мире.

Фишбейн Дмитрий Ефимович выделил следующие признаки управленческой команды:

1. Постоянство состава.

2. Регулярность совместной работы.

3. Предмет работы.

4. Командные правила.

5. Общее дело.

Если в организации реально принимает решения по значимым вопросам (а значит, и несёт за эти решения ответственность) только директор,— перед нами классической пример группы управленцев.

Если же реально права решения важных вопросов (соответственно и ответственность за эти решения) делегируется тем или иным зам. директора,— перед нами управленческая команда.

В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет. Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

· техническая или функциональная экспертиза;

· навыки по решению проблем и принятию решений;

· межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.)[2].

Существует три уровня проведения процессов формирования команд.

1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации.

2. Непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленых в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде).

3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.
Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.[3]

Говоря о том, что управленческая команда сформирована и эффективна в работе, можно утверждать, что ранее были соблюдены следующие условия:

· участники имеют единое представление относительно целей, средств и методов достижения целей;

· в команде создан баланс между сплоченностью и напряжением;

· разработаны и согласованы механизмы принятия решений;

· функциональные обязанности и роли участников разделены и достаточны для достижения целей;

· выработаны нормы и правила работы;

· есть общекомандные ценности[4].

Таким образом, мнение автора об актуальности задачи подкреплено различными экспертами. Острота проблемы создания эффективной управленческой команды остается на высоком уровне. Что касается мотодов формирования управленческих команд, то в данном случае можно сказать о том, что выбранные методы управленцем необходимо адаптировать под каждую организацию в частности. Здесь влияние на выбор методов можгут оказывать множество факторов, таких как:

· корпоративная культура;

· менталитет;

· ценности организации;

· психологическая совместимость индивидов;

· цели и задачи предприятия;

· компетентность руководства;

· корпоративная и конкурентная стратегия;

· область постановки целей и т.д.

Управленец, знающий свою организацию изнутри как никто другой, все-таки может ошибиться в выборе методов формирования команд из-за присутствия человеческого фактора, в данном случае- субъективизм. Поэтому вполне рационально при этом обращаться за консультационными услугами к человеку извне. Данная практика показывает эффективность применения данного метода, т.к. человек незнакомый с организацией может «свежим взглядом» взглянуть на всю структуру и процессы организации.

[1] Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 863 с

[2] Управление персоналом [Электронный ресурс]URL: http://partnerstvo.ru/lib/up/node/30 (Дата обращения: 18.12.2013)

[3] 12. Уткин Э.А. Антикризисное управление. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», из-во ЭКСМОС, 2007

[4] Мередит Р.Б. Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу. — М.: Кивитс, 2009.

Дата добавления: 2015-08-29