Маршев В.И. История управленческой мысли: Учебник.- М.:Инфйра-М, 2005.- 731с. 56 страница

задач

(Афина)

Культура

ролей (Аполлон)

Рис. 8.7. Модели Гоффи—Джонса и Ч. Хэнди

Модели межкультурного взаимодействия. Одновременно с ука­занными исследованиями в области диагностики и управления корпоративной культурой активно разрабатывались модели меж­культурного взаимодействия, получившие широкое распростране­ние в силу актуализации такой проблематики, как управление международными концернами, преодоление коммуникационных барьеров и кросс-культурных противоречий, нейтрализация нега­тивного эффекта масштабных сделок по слияниям и поглощениям. С одной стороны, исследователи пытаются изучить ключевые характеристики, в достаточной степени определяющие нацио­нальные модели менеджмента в той или иной стране (или, как минимум, описать пространство таких характеристик). С другой стороны, многие специалисты предлагают основанные на много­летнем опыте наблюдений своеобразные практические руководства по преодолению негативных проявлений культурных коллизий и достижению всеобщего взаимопонимания.

Очевидно, что для стран с различными национальными куль­турами характерны, скорее всего, разные подходы к понятию эффективности. К примеру, в Японии корпоративная культура должна способствовать маркетинговой эффективности, в США проповедуются количественные методы по измерению эффектив­ности корпоративной культуры (стоимостной подход, финансо­вые показатели в единицу времени), для скандинавских стран высшим приоритетом является социальная направленность куль­туры организации, в тех же странах, которые пережили период или находятся на стадии широкомасштабной национализации или приватизации (к примеру, Франция, Россия, Китай), критерием эффективности культуры является степень выживаемости и эф­фективности долгосрочного развития.

В 1999 г. французский исследователь Э. Лоран, изучив фило­софию и поведение менеджеров в 9 странах Западной Европы, в США, Японии и Индонезии, выявил четкое наличие влияния национального фактора на поведение и установки управленцев. В целом Лорану удалось проверить гипотезу в отношении 60 про­изводственных проблем разного характера, изучив характер отно­шения респондентов к тем или иным утверждениям (гипотезам).

Годом позже Г. Хофстид построил основные положения своей кросс-культурной теории на эмпирических данных, полученных из 116 тыс. анкет, разосланных им предварительно в офисы ком­пании IBM в 40 странах. В результате обработки ответов и про­верки возникших в ходе исследования гипотез Хофстид выделил 5 базовых факторов, согласно которым можно классифицировать безграничное многообразие национальных культур: дистанция власти, степень неприятия неопределенности, индивидуализм/ коллективизм, женственность/мужественность, долгосрочная/ краткосрочная ориентация деятельности. Последний фактор из­вестен также как «конфуцианский динамизм» — он объясняет, в какой мере индивид привержен моральным принципам.

Репрезентативность эмпирических выкладок и убедительная аргументация автора сделали модель изучения национальных осо­бенностей организационной культуры чрезвычайно популярной. В то же время критики теории отмечают, что Хофстид не в полной мере учитывает тот факт, что национальным культурам в значи­тельной мере присуща неоднородность (к примеру, в канадских провинциях Квебек и Альберта живут «разные канадцы»).

Исследования Ч. Хампден-Тернера и Ф. Тромпенаарса также относятся к теориям, изучающим межкультурное взаимодействие. В течение 20 лет ученые собрали информацию от 15 тыс. респон­дентов (из числа работников управленческого звена) в 28 странах мира. В результате им удалось выявить 6 определяющих культуру ценностных измерений: универсализм — специализация; концен-трированность — рассеянность; индивидуализм — общинность; внутренняя направленность — внешняя направленность; достига­емость статуса — предопределенность статуса; последовательность событий во времени — синхронизация событий во времени.

У. Оучи в своих исследованиях описал организацию типа «Z» — эффективный вариант культуры американской деловой организа­ции, объединяющей преимущества японской и традиционной американской деловых культур. При этом Оучи использовал 7 наиболее значимых для сравнения и построения оптимального варианта культурных переменных: характер найма, оценка резуль­татов работы, карьерные перемещения, система контроля, модель принятия решений, объект ответственности, интерес к человеку.

К. Хайяши исследовал коммуникативное проявление различных деловых культур, в результате ввел понятия высококонтекстных и низкоконтекстных типов организаций в зависимости от культуры коммуникации, распространенной в той или иной стране (рис. 8.8).

Модель Г. Лэйна и Дж. Дистефано определения влияния на­циональных особенностей на организационную культуру описы­вает 6 ключевых переменных, определяющих особый тип культуры: характер отношения человека к природе, ориентация во времени, вера о природе человека, ориентация на деятельность, форма отношений между людьми, роль индивида в обществе.

Высококонтекстная культура: фраза имеет множество значений; неясная оргструктура

Низкоконтекстная культура:

сказанное отражает подразумеваемое;

четкая оргструктура

			i
V

Малайзия Япония Индия Сингапур Россия Германия Великобритания

Рис. 8.8. Модель высококонтекстных и низкоконтекстных культур Хайяши

Р. Льюис в популярной книге «Деловые культуры в междуна­родном бизнесе» (2001) классифицирует разновидности нацио­нальных культур в зависимости от отношения к использованию времени и доминирующих способов получения информации и выделяет моноактивные (к примеру, англосаксонские страны), полиактивные (южноевропейские страны) и реактивные культу­ры (азиатские стран). Опираясь на собственный богатый опыт наблюдения за культурным разнообразием множества стран, Льюис эмпирическим образом относит те или иные страны к вы­деленным им культурным типам.

Новые тенденции в теории и практике. Насущный характер проблем управления организационной культурой стимулирует практическое применение популярных теоретических моделей. Проверенная действенность моделей на практике и несложные в работе алгоритмы помогают менеджменту компаний достичь реальных результатов. Актуальность и востребованность теорий на практике подтверждается и тем фактом, что почти все основные разработчики теоретических моделей в сфере идентификации и управления организационной культурой подготовили специальные издания, ориентированные на специалистов широкого профиля, написанные понятным языком и использующие те же предпосылки, которые были использованы в свое время в теоретических моделях. В настоящее время опубликованы руководства или практические труды по корпоративным культурам Э. Шейна, Г. Хофстида, Т. Дила и А. Кеннеди, Р. Уотермана, Г. Минцберга и других авторов. Инте­ресной особенностью является универсальность и самодостаточ­ность отдельных глав практических изданий, что контрастирует с жесткой логикой работ теоретического содержания.

Одновременно универсальные и специализированные консал­тинговые компании все чаще осуществляют проекты по диагнос­тике и управлению элементами корпоративной культуры. При этом консультанты используют как конкретные теоретические модели (к примеру, компании Denison Consulting и Copernicus Consulting, использующие модель Дэнисона), так и самостоятель­но разработанные и запатентованные технологии типа Cultural Due Diligence, Cultural Health Index, Cultural Orientations Indicator.

Высокий спрос на практические технологии в данной области подстегивается тем, что организации постепенно переходят (или, по крайней мере, стремятся перейти) от формально структуриро­ванных к структурам эдхократического типа, основным коорди­национным механизмом в которых является взаимное согласова­ние. Эти организации могут принимать какую угодно форму для того, чтобы эффективно решать возникающие проблемы и исполь­зовать уникальные возможности. В последние годы появляются организации, которые стимулируют нестандартное мышление (out-of-box thinking), поощряют частичную занятость сотрудни­ков. Эти организации характеризуются как «управляемый хаос» или «набор проектов под определенным брендом с профессио­нальным отношением к клиенту». Таким образом, можно сделать вывод, что значение организационной культуры как неформаль­ного базиса организации, призванного направлять этот «творчес­кий хаос» в определенное русло, со временем будет еще больше возрастать.

1.

2.

3.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Охарактеризуйте связи школы человеческих отношений и совре­менных теорий мотивации.

В чем сходство и различие модели управления полицейским госу­дарством и современных концепций лидерства?

Какие факторы повлияли на возникновение различных теорий ли­дерства?

Что послужило причиной возникновения теорий организационной культуры?

5. Каковы связи школы человеческих отношений и теорий организаци­онной культуры?

6. Каковы современные подходы к решению проблемы измерения и изменения организационной культуры?

7. В чем общность взглядов на «знание» и «мудрость» мыслителей Древнего Китая, Ю. Крижанича и современных специалистов по управлению знаниями?

8. В чем причины возникновений инструментальных концепций управ­ления?

9. Что общего между концепциями T-shaped Management и управле­ния знаниями?

10. Каковы ваши представления об организациях будущего и соответ­ствующих парадигмах управления?

11. Охарактеризуйте цикличность в развитии всемирной управленчес­кой мысли.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Blank W. The Nine Natural Laws of Leadership. - N.Y.: AM АСОМ, 1995.

2. Joy пег J. Corporate culture defines success // Computing Canada. 2001. May 18.

3. Prewitt M. Corporate culture: MRG adopts bigger firms' synergistic precepts // Nation's Restaurant News. 1999. August 9.

4. Carroll G.R. Organizational demography and culture: insights from a formal model and simulation // Administrative Science Quarterly. 1998. Sept.

5. Covey С Seven habits of the High-Effective people. - L., 1999.

6. Kotter J.P., Heskett J.L. Corporate Culture and Performance. — N.Y.: The Free Press, 1992.

7. Seel R. Culture & Complexity: New insights on organizational change // Organizations & People. 2000. Vol. 7. № 2.

8. The Chartered Management Institute Dictionary of Business and Management. — L.: Bloomsbury, 2003.

9. Hofstede G.H. Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations. Thousand Oaks, Sage Publications, 2001.

10. Hofstede G. Cultures and Organizations. Software of the Mind. — N.Y.: McGraw-Hill, 1997.

11. Hofstede G.J., Pedersen P.B., Hofstede G. Exploring Culture: Exercises, Stories and Synthetic Cultures. - Yarmouth: Intercultural Press, 2002.

12. Deal Т.Е., Kennedy A.A. Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life. - Cambridge (MA): Perseus Publishing, 1982, 2000.

13. Deal Т.Е., Kennedy A.A. The New Corporate Cultures. Revitalizing the Workplace After Downsizing, Mergers and Reengineering. - Cambridge (MA): Perseus Publishing, 2000.

14. Johnson G. Managing strategic change — strategy, culture and action // Long Range Planning. 1992. Vol. 25. № 1.

15. Hofstede G. Cultures and Organizations. Software of the Mind. - N.Y.: McGraw-Hill, 1997.

16. Cameron K.S., Quinn R.E. Diagnosing and Changing Organizational Culture. - N.Y.: Addison-Wesley, 1999.

17. Waterman R. Jr., Peters Т., Philips J.R. Structure Is Not Organisation // Business Horizons. 1980. Vol. 23. June.

18. Peters Т., Waterman R. In Search of Excellence. — N.Y.: Harpen & Row, 1982.

19. Waterman R.H., Jr. Adhocracy. - N.Y.: W. W. Norton & Company, 1993.

20. Handy С Gods of Management: The Changing Work of Organizations. -N.Y.: Oxford University Press, 1995.

21. Handy С The Handy Guide to the Gurus of Management. BBC World Service, 2003.

22. Levering R. A Great Place to Work: What Makes Some Employers So Good. - N.Y.: Random House, 1988.

23. Denison D.R., Mishra A.K. Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness // Organization Science. 1995. Vol. 6. № 2. March-April.

24. Goffee R., Jones G. Character of a Corporation. Harper Business, 1998.

25. Parsons T, Turner B.S. The Talcott Parsons Reader. Polity Press, 1999.

26. Treacy M., Wiersema F. The discipline of market leaders. — N.Y.: Harper Collins, 1995.

27. Hampden-Tumer C, TrompenaarsF. Building Cross-cultural competence. Yale University Press, 2000.

28. Hayashi K. Cross-cultural Interface Management. - Tokyo, 1986.

29. Бойетт Д. Г., Бойетт Д. Т. Путеводитель по царству мудрости: луч­шие идеи мастеров управления. — М.: Олимп-Бизнес, 2002.

30. ГибсонДж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. Организации: поведе­ние, структура, процессы. — М.: Инфра-М, 2000.

31. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организа­ции. — СПб.: Питер, 2001.

32. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Пи­тер, 2002.

33. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От стол­кновения к взаимопониманию. — М.: Дело, 2001.

34. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. — СПб.: Питер, 2001.

У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. — М.: Дело, 1996.

36. Крыштафович А.Н. Управление знаниями — перспективное направ­ление менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 1.

37. John Seely Brown, Paul Duguid. Knowledge management // Harvard Business Review. 2000. May-June.

38. Morten T. Hansen, Bolko von Oetiger. Introducing T-shaped managers. Knowledge management's Next generation // Harvard Business Review. 2001. March.

39. Maletz M.C., Nohria N. Managing in the Whitespace // Harvard Business Review. 2001. February.

40. Managing the knowledge manager. McKinsey Quarterly. 2001. № 3

41. Strategy under uncertainty. McKinsey Quarterly. 2000. № 3.

Дата добавления: 2015-08-29