1. Теории поведения человека в организации. Управление поведением организации.

1. Теории поведения человека в организации. Управление поведением организации.

Поведение человека в организации складывается из двух составляющих, тесно взаимодействующих друг с другом: личностные качества (врожденные и приобретенные на основе врожденных) и воздействия среды, в которой пребывает человек. Различные теории, описывающие поведение человека, придают ту или иную роль этим составляющим.

1. Концепция научного менеджмента Ф. Тейлора признает работников одним из факторов производства, а менеджеров - отдельной категорией работников для выполнения управленческих функций. Достижение максимальной производительности труда должно обеспечиваться за счет научной организации и нормирования труда, рационального режима труда и отдыха, учитывающего естественные ограничения в деятельности человека. Одна часть рабочих трудилась добросовестно, ответственно, другая часть - бездельники. На поведение перваых хорошо влияло материальное стимулирование, а к бездельникам применялись методы жесткого контроля, при упорном нежелании работать их увольняли.

2. А. Файоль, создавший принципы управления, перечень функций управления, считал персонал объектом управления, основой влияния на поведение которого является реализация в организации разработанных им принципов управления и высокие личные нравственные качества менеджера.

3. Концепция бюрократической организации М. Вебера не считает правильным учитывать личностные особенности человека, поскольку сама должность определяет рамки поведения, выход за пределы которых не поощряется. Основная задача управленцев - разработка иерархии, правил, процедур, инструкций трудового поведения всех субъектов организации в любых ситуациях. Методы управления поведением в основном — административные и экономические.

4. В рамках школы человеческих отношений Э. Мэйо выявлено решающее влияние на поведение работников, их отношение к труду таких факторов, как социальные отношения в коллективе, групповые процессы, гуманное отношение руководителей к подчиненным, работа в команде.

5. Благодаря системному подходу, сущность которого излагается в трудах Л. фон Берталанфи, П. Друкера и др., люди - сложные системы, обладающие многочисленными системными свойствами: целостность; структурность; взаимозависимость системы и среды; автономность; адаптивность; иерархичность; уникальность; динамичность; инертность. Поведение систем слабо прогнозируется, любой прогноз имеет вероятностный характер. Методы влияния выбираются на основе понимания системной сущности объектов, их общих и специфических свойств.

6. Ситуативный подход требует, в дополнение к системному восприятию объекта влияния, анализа ситуации и учета влияния ситуативных факторов на поведение людей в организации. Для прогноза поведения необходимо учитывать влияние ситуации и ее восприятие системой.

7. Количественный подход в управлении направлен на «математизацию» процессов, происходящих в организациях, и создание экономико-математических моделей их деятельности. Прогноз результатов деятельности базируется на теории вероятности, экономико-математических и статистических подходах, теории исследования операций и т.п.

8. Подход к управлению как к процессу трактует управление как непрерывный процесс выполнения взаимосвязанных функций: анализа ситуации и текущего состояния организации, планирования, организации деятельности, распорядительства, стимулирования, руководства, координации, контроля, исследований, коммуникаций, оценки, принятия решений, подбора персонала, ведения переговоров и представительства и т.п. Методы влияния на поведение людей в организации - административные, экономические, социально-психологические.

9. Теория человеческого капитала А. Смита, Дж. Минсера определяет людей в организации как носителей особого рода человеческого капитала, требующего развития; управлять таким капиталом — значит накапливать, рационально использовать, развивать. Методы влияния на поведение людей — обучение, экономические.

10. Теория Х и Y Д. Макгрегора описывает две модели работников, преобладающие в сознании менеджеров. Менеджеры воспринимают подчиненных либо в соответствии с теорией Х, либо в соответствии с теорией Y. Согласно теории Х среднему человеку свойственно с неприязнью относиться к работе и избегать ее, насколько это возможно. Большинство сотрудников нужно принуждать, контролировать их действия, приказывать им или угрожать наказанием. Согласно теории Y, затрата физической и психической энергии в процессе работы столь же естественное для человека явление, как игра или отдых. Человек стремится самостоятельно определять направление своей деятельности и осуществлять самоконтроль, чтобы достичь организационных целей, с которыми он согласен. Задача менеджмента — создать благоприятные условия для раскрытия и развития трудового потенциала работников.

11. Согласно теория Z Оучи ключевым фактором повышения производительности труда является вовлеченность работников в процесс принятия важных для них решений, формирование чувства причастности ко всему, что происходит в организации, развитие идентичности работника и организации.

2. Личность и организация. Лидерство в организации

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Личност ь – это совокупность индивидуальных социальных и психологических качеств, характеризующих человека и позволяющих ему активно и сознательно действовать. Другим свойством личности является активная деятельность, направленная на познавание и преобразование окружающего мира. И третье свойство личности заключается в устойчивости, что позволяет прогнозировать поведение человека. Поведение людей определяется эмоциональными и рациональными факторами, внутренними склонностями и внешней обстановкой, вкусами, взглядами, мотивацией.

Черты личности формируются под влиянием многих факторов. Природные свойства: Физиологическое состояние организма, особенности высшей нервной деятельности, память, эмоции, чувства, восприятие.

Социальные факторы: Роли, статус, образование, опыт, привычки, круг общения

Хорошее знание и понимание руководителем черт личности способствуют успешному управлению подчиненными, предсказанию их поведения и целенаправленному воздействию на него.

Любая личность характеризуется:

1) Общими качества (интеллект, ум, наблюдательность, внимание, работоспособность, организованность, общительность и пр.);

2) Специфическими свойствами, под которыми понимаются способности к тому или иному виду деятельности;

3) Подготовленностью к деятельности (совокупность умений, знаний, квалификации, навыков, привычек);

4) Направленностью, т.е. ориентированностью своей активности, возникающей во многом под воздействием социальных моментов (интересов, стремлений, идеалов, убеждений);

5) Определенным складом характера;

6) Биологически обусловленными особенностями (например, темпераментом);

7) Психологическими особенностями: диапазоном деятельности, который может быть общим, видовым и специальным; стилем работы и динамикой психики;

8) Психическим состоянием, т.е. стойкими психическими явлениями, присущими человеку в течении сравнительно длительного периода времени (возбуждение, апатия, депрессия).

· Лидер - человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижении групповых целей. Быть лидером означает быть способным внести наибольший вклад в достижение общей цели, помочь другим поверить в ее достижимость и помочь им получить удовлетворение от достигнутого. Если конкретная группа нацелена на выполнение какой-либо задачи, ее лидер должен в большей степени, чем другие быть способным к ее выполнению. Если же целью группы является социо-эмоциональное удовлетворение, лидер должен быть в состоянии более чем другие помочь другим членам удовлетворить эту потребность. В целом положение члена группы тем выше, чем в большей степени он идентифицируется с групповыми нормами и целями. Лидер всегда не только выражает себя, но и является выразителем потребностей своей группы или организации. Вот что по этому поводу пишут Г.Кунц и С О'Доннел: "Если починенный руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных".

Типы лидерства Теория Ф.Э.Фидлера допускает множественность оптимальных типов лидерства. В соответствие с этой теорией производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации. Легче быть лидером если:

- группа ему доверяет и симпатизирует,

- группа выполняет четко сформулированные задачи,

- положение лидера подкреплено реальной властью.

Если имеются все эти условия, наилучшим типом лидерства для хорошего выполнения работы является лидерство, ориентированное на задачу. Если все перечисленные условия не выполняются, наилучшим также является лидерство, ориентированное на задачу. Иначе говоря, лидеры, ориентированные на задачу, действуют лучше в крайне благоприятных либо в крайне неблагоприятных ситуациях.

В ситуациях со средней благоприятностью лучше действуют лидеры, ориентированные на отношения. Фидлер исходил из предположения, что тип лидерства изменить очень трудно и поэтому выступал за проектирование ситуации, в которую будет "помещен" определенный лидер.
Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой проявляется лидерство, всегда есть соединение лидера, подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще не благоприятно, чем благоприятно. Фидлеру вторит один из ведущих представителей теории "человеческих ресурсов" Д.Мак-Грегор. Он считает, что лидерство - это всегда определенное социальное отношение. В него следует включить, по крайней мере, четыре переменные:

- характеристики лидера,

- позиции, потребности и прочие характеристики его последователей,

- характеристики организации: ее цель, структура, природа задач, подлежащих выполнению,

- социальная, экономическая и политическая среда.

Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального этажа в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента. Так в концепции У.Реддина лидерство рассматривается как взаимодействие стиля и его восприятия подчиненными. Этот исследователь, основываясь на двух параметрах: ориентации лидера на задачу и ориентации на отношения, предложил следующую матрицу стилей лидерства.

3. Коммуникативное поведение в организации

Коммуникативное поведение – совокупность норм и традиций общения определенной группы людей. Коммуникативное поведение характеризуется определенными нормами, которые позволяют охарактеризовать конкретное коммуникативное поведение как нормативное или ненормативное.

Выделяют основные нормы коммуникативного поведения:

1. Общекультурные нормы отражают принятые правила этикета, вежливого общения. Они связаны с ситуациями самого общего плана, возникающими между людьми вне зависимости от сферы общения, возраста, статуса, сферы деятельности и т.д. Это такие ситуации, как привлечение внимания, обращение, знакомство, приветствие, прощание, извинение, комплимент, разговор по телефону, письменное сообщение, поздравление, благодарность, пожелание, утешение, сочувствие, соболезнование.

2. Ситуативные нормы - когда общение определяется конкретной экстралингвистической ситуацией. Такие ограничения могут быть различны по характеру. Ограничения по статусу общающихся позволяют говорить о двух разновидностях коммуникативного поведения – вертикальном (вышестоящий – нижестоящий) и горизонтальном (равный – равный).

3. Групповые нормы отражают особенности общения, закрепленные культурой для определенных профессиональных, гендерных, социальных и возрастных групп. Есть особенности коммуникативного поведения мужчин, женщин, юристов, врачей, детей, родителей и т.д.

4. Индивидуальные нормы отражают индивидуальную культуру и коммуникативный опыт индивида и представляют собой личностное преломление общекультурных и ситуативных коммуникативных норм в языковой личности.

Коммуникации занимают важнейшее место в жизни организации и оказывают огромное влияние на индивидов и групп. Обмен информацией между сотрудниками в организации приводит к достижению намеченных целей.

Коммуникации – это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения индивидом до других людей идей, фактов, мыслей, чувств и ценностей. Цель коммуникации – добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. В коммуникациях всегда участвуют два лица – отправитель и получатель Отправитель – это индивид, имеющий определенные идеи, намерения, информацию и цель коммуникации. Получатель – индивид, воспринимающий сообщение получателя. Коммуникационный процесс представляет собой способ, посредством которого сообщение отправителя достигает получателя.

Процесс коммуникации состоит из ряда этапов, которые взаимосвязаны между собой:

1. Рождение идеи, которую хотел бы передать получателю отправитель.

2. Кодирование - идея зашифровывается с помощью подходящих слов, диаграмм, символов, используемых для передачи информации. Отправитель определяет способ передачи, наиболее адекватный порядок слов и символов.

3. Передача. После того как определена форма сообщения, осуществляется его передача, т.е. отправитель, ставит своей целью выражение сообщения в вербальной или невербальной форме.

4. Получение. Инициатива переходит к получателю, который должен настроиться на восприятие сообщения, т.е. при устном общении быть хорошим слушателем.

5. Декодирование сообщения. Отправитель стремится к тому, чтобы получатель адекватно воспринял сообщение, точно так, как оно было отправлено. Чем ближе декодированное сообщение к намерению, выраженному отправителем, тем более эффективна коммуникация.

6. Принятие сообщения. После того как получатель получил и расшифровал сообщение, он может принять его или отвергнуть. Факторы, влияющие на решение, зависят от восприятия адресатом степени достоверности сообщения, авторитета коммуникатора, от предполагаемого использования послания.

7. Использование информации. Использование информации получателем, который может никак не реагировать на сообщение; выполнить задачу в соответствии с указаниями; сохранить информацию на будущее или сделать что-нибудь еще.

8. Обеспечение обратной связи присутствует, когда получатель демонстрирует реакцию на полученное сообщение. Это может быть любой сигнал получателя отправителю. Двусторонние коммуникации, возникающие при наличии обратной связи, предполагают диалог получателя и отправителя. Отправитель всегда нуждается в обратной связи и должен прилагать все силы к ее установлению.

Коммуникации могут быть вербальными и невербальными. Вербальные коммуникации – передача информации с помощью речи. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов.

4. Мотивация и результативность организации

Мотивация - это процесс стимулирования отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Мотив – это внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей.

Результативность организации – это соотношение затрат, усилий, проделанной работы и продукции, выпускаемой организацией.

Наиболее полно и всесторонне мотивация и стимулирование организационного поведения проявляются в его результативности, отражающей состояние и перспективы функционирования и развития организации. Результативность раскрывает место и роль конкретных рычагов мотивации в формировании и развитии организационного поведения. Мотивация - это сильнейший фактор успеха и результативности любого мероприятия, связанного с деятельностью или взаимодействием людей.

Известно четыре основных метода улучшения мотивации и повышения результативности.

1. Система стимулирования сотрудников, основанная на теории подкрепления (материальный метод). Теория подкрепления базируется на принципе возможности изменения поведения путем подкрепления желаемых проявлений и игнорирования нежелательных. Условно виды вознаграждений можно разбить на три основные группы: 1) экономические, 2) престижные, 3) связанные с удовлетворенностью работой. Их можно также разделить на внешние - вознаграждения, поступающие извне, и внутренние - вознаграждения, порожденные самим работником.

2. Регулирование поведения сотрудников с помощью постановки целей (целевой метод). Регулирование поведения означает мотивацию на основе выявления желательных видов поведения и их подкрепления. Регулирование поведения представляет собой внешний, основанный на обучении подход к пониманию, предсказанию и контролю организационного поведения.

Метод базируется на следующих главных предпосылках:

- любое поведение имеет последствия, которые могут быть положительными, отрицательными или нейтральными.

- поведение - это функция последствий. Положительные последствия увеличивают вероятность данного аспекта поведения. Отрицательные последствия уменьшают такую вероятность. А нейтральные последствия ведут к медленному уменьшению вероятности данного аспекта поведения.

- то, что вытекает из поведения, важнее того, что ему предшествует.

3. Метод обогащения труда и перепроектирования работ, в основе которого лежит изменение характеристик работы (метод обогащения труда). Во всех случаях, когда работа изменяются в связи с новой технологией, реорганизацией структуры организации, инициативой работника, указаниями руководства, можно говорить о перепроектировании работ. Цель перепроектирования работы заключается в изменении работы таким образом, чтобы мотивация работников была сильнее, а качество своей трудовой жизни, фактическую результативность они оценивали выше.

4. Вовлечение работников в управление. Методы участия служат целям привлечения работников, менеджеров, должностных лиц к одному или нескольким видам деятельности.

Но в организации руководителя, прежде всего, интересует не поведение само по себе, а его результативность. Результативность – это соответствие поведения внешнему стандарту, созданному организацией, обычно оцениваемое другими. Наблюдаемое во времени и в специфическом контексте поведение личности – есть ее результативность. И тогда «формула» результативности выглядит так:

Результативность = Поведение во времени + контекст

Наличие сильной мотивации – не единственное условие высокой эффективности членов организации.

Важным фактором, опосредующим влияние мотивации на результативность индивида, выступают характеристики организационной среды, которая может содержать препятствия и/или предоставлять возможности для реализации тех или форм трудового поведения членов организации.

Как видим, мотивация – необходимое, но не достаточное условие высокой результативности людей в организации. Такое понимание места мотивации среди факторов, определяющих результативность, предъявляет соответствующие требования к организации управления мотивацией членов организации

5. Формирование группового поведения в организации

Группы играют большую роль в деятельности организаций. Группа - это союз двух или более людей, объединившихся вместе для достижения цели. Групповое поведение – совместные действия людей в некоторой социальной группе, являющееся результатом происходящих в ней процессов.

Частыми причинами, которые заставляют людей объединяться в группы, являются их потребности в достижении целей; в усилении власти; в обеспечении безопасности; в самоуважении; в общении; в получении определенного статуса. Работая в группе, люди могут удовлетворять свои потребности в безопасности, общении, уважении, власти и др.

В своем становлении и развитии группы проходят ряд стадий:

1) Формирование - члены группы начинают работать вместе, они определяют для себя основания совместной работы. Социальные контакты ограничены общением с двумя или тремя сотрудниками. Высока независимость сотрудников.

2) Бурление - происходят личные конфликты по поводу функций и ответственности. Члены группы конкурируют за положение и статус. Атаке подвергается лидер, однако группа зависит от него, ее члены стремятся показать свою независимость.

3) Упорядочивание. Противоположности и различия между членами группы помогают лучше понять друг друга. Происходит обмен информацией, растет чувство разделенной ответственности. Сотрудничество является основной чертой группы. Сплоченность группы растет.

4) Продуктивность - достигается высокая производительность. Работа группы постоянно обсуждается. Группа стремится к улучшениям. Члены группы честно обмениваются информацией и отчитываются за свое собственное поведение. Каждый член группы имеет согласованную роль, включая и лидера группы.

5) Роспуск - одни члены группы уходят и заменяются другими. Изменение состава группы часто означает возвращение на более раннюю стадию развития.

Зная, на какой стадии находится та или иная группа, менеджеры могут по-разному влиять на групповое поведение. На каждой из этих стадий группа приобретает ряд существенных характеристик, которые оказывают самое непосредственное влияние на эффективность групповой работы. Групповые характеристики придают функционированию группы определенность.

Группы могут классифицироваться по ряду признаков. Формальные группы - это те группы, которые предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач. Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и использовать потенциальные преимущества неформальных групп, менеджер должен признать их существование, взаимодействовать с ними, привлекать к принятию решений, прислушиваться к мнению их неформальных лидеров.

Эффективность работы группы зависит от возможностей ее членов - их способностей и личностных качеств. Осуществляя анализ эффективности работы в группе, необходимо учитывать ее структуру, а также специфику задач, которые приходится решать данной группе. При анализе групповой эффективности необходимо обратить внимание на факторы, определяющие поведение членов группы.

1. Лидерство. В каждой группе имеется свой формальный лидер и неформальный лидер. Лидеры определяют моральный климат, взаимоотношение в коллективе, эффективность его работы.

2. Роли - модели поведения, ожидаемые от членов группы в соответствии с местом в группе, которое они занимают.

3. Нормы - принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Условно может быть выделено несколько групп норм: нормы, касающиеся непосредственно выполнения работы и ее качества; нормы, касающиеся таких внешних факторов, как форма одежды, отношение к сверхурочной работе, и др.; нормы взаимодействия между членами группы; нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы.

4. Статус - положение или ранг, который присваивается члену группы другими ее членами. Статус может быть формальным и неформальным. Работники с наибольшим статусом оказывают наибольшее влияние на жизнедеятельность и эффективность группы.

5. Размер группы. Результаты исследований показали, что при выполнении конкретной задачи малые группы (7 человек) оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения лучшие результаты показывают группы, в которые входят 12 человек и более.

6. Состав группы. Разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы) работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему составу.

7. Сплоченность - степень удовлетворенности совместной работой членами группы. Среди факторов определяющих сплоченность можно назвать следующие: время, проведенное вместе; трудность вступления в группу; размер группы; ее состав; внешние условия; прежние успехи или неудачи.

Менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности группы, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.

Получение групповой поддержки является одним из основных направлений повышения управляемости рабочих групп. Получить поддержку групп руководитель может следующими методами: признание неформальных лидеров; обеспечение лояльности руководящих работников; замена руководящего работника; консультации с группами; обучение и пропаганда, перевод сотрудника на другое место работы, размещение рабочих мест и кабинетов.

6. Анализ и конструирование организации

Организации – это целенаправленные системы деятельности. Организация возникает в том случае, когда между некоторыми исходными объектами возникают закономерные, устойчивые отношения, актуализирующие или ограничивающие какие-то свойства создаваемой или трансформируемой системы. Создание и функционирование организаций представляют собой варианты целенаправленной системы деятельности, а сами организации выступают инструментами достижения поставленных целей.

Конструирование организации - развернутая во времени совокупность процедур, позволяющая сформировать определенную целенаправленную систему деятельности. Каждая процедура вмешивается в налаженный или случайный ход событий, увеличивая вероятность целевого исхода.

Основу процесса конструирования составляет разработка формально-логической модели организации, отвечающей целевым установкам основных заинтересованных групп. На начальном этапе выбирается облик системы, соответствующий заданной цели и ресурсам, рассматриваются альтернативные варианты достижения заданной цели и выбирается наилучший из них. Завершает этап разработка тактико-технического задания на разработку социальной системы.

В результате должен быть составлен проект, включающий: 1) обоснование предлагаемых решений; 2) процессную модель организации в целом; 3) параметры целенаправленных действий; 4) требования к персоналу организации; 5) развернутые технико-экономическое, социально-психологическое, экологическое и другие задания на проектирование.

Затем на основании проекта осуществляется сборка/переделка социальной системы и последующая ей эксплуатация.

Построение организаций должно основываться на анализе практики создания и функционирования организаций, среди множества фактов и наблюдений необходимо выявить ключевые положения, общие для построения всех организаций:

- создание предпосылок и условий для формирования организации;

- выявление наличия общественной потребности в организации;

- выявление экономических, юридических, социальных, технических условий;

- выявление гарантий, обеспечивающих самостоятельность и устойчивость организации.

Указанные закономерности создания организационных структур позволяют сформулировать следующие положения.

1. В основе разработки любой организационной структуры должно лежать изучение конкретной общественной потребности.

2. Построение организационной структуры должно осуществляться в последовательности: исследование проблемы, выбор границ объекта управления, построение системы управления.

3. Выбор границ объекта управления целесообразно осуществлять в две стадии. На первой - определить потенциальных исполнителей, кто своей деятельностью способен оказать влияние на решение проблемы. На второй — выбрать из них тех, кто удовлетворяет определенным требованиям и ресурсным ограничениям на создание организационной структуры.

4. Решение вопроса о целесообразности создания организационной структуры должно приниматься на основе исследования проблемы, проблемного объекта, а также оценки ожидаемой эффективности системы.

5. Синтез системы управления должен осуществляться исходя из особенностей объекта управления.

6. Проектирование организационной структуры следует выполнять с учетом этапов, принятых для разработки сложных систем управления.

Проектирование организационных структур осуществляется на основе следующих методов:

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками по отношению к проектируемой организации (целями, технологией, спецификой, размерами и т. д.).

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов, с привлечением руководителей, что позволяет выявлять специфические особенности проблем и «узкие места» в работе аппарата управления.

3. Структуризация целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количественную и качественную формулировку и последующий анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей.

4. Организационное моделирование представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других моделей распределения полномочий и ответственности в организации.

7. Персональное развитие в организации

Персональное развитие в организации предполагает создание условий для наиболее полной реализации личностного потенциала работника.

Более полно отражает содержание личностного потенциала концепция А.А. Погорадзе, который предлагает следующую структуру личностного потенциала:

1) квалификационный потенциал или профессионализм (профессиональные знания, умения и навыки, определяющие профессиональную компетентность);

2) психофизиологический потенциал (генетические задатки, темперамент, эмоционально-волевая сфера, работоспособность);

3) творческий потенциал (интеллектуальные, познавательные способности);

4) коммуникативный потенциал (способность к сотрудничеству и взаимодействию);

5) нравственный потенциал (ценностно-мотивационная сфера, идейно-мировоззренческие ориентации).

Постоянное совершенствование управленческого персонала и его деятельности - залог устойчивости и эффективности функционирования организации. Задачами организации в целом, отдельных подразделений и работников являются определение и оценка потребностей в обучении, специальной подготовке и их удовлетворение. Для этого могут быть выбраны различные формы: самообучение, обучение, обучение в деятельности. Возможна интенсивная подготовка к управленческой деятельности, осуществляемая в разнообразных тренинговых группах.

Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, работники организации становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

Для того, чтобы действительным образом интегрировать развитие организации и развитие персонала для целей роста эффективности бизнеса необходимы 4 аспекта.

1. Профессиональное обучение необходимо интегрировать в рабочие процессы организации, используя такие технологии как «обучение действием», коллегиальное управление и т.п.

2. Необходимо дополнять профессиональное обучение и развитие условиями для персонального развития. Персональное развитие не является заботой только лишь индивида, оно становится залогом успешного развития организации.

3. Для создания условий персонального развития необходимо расширять спектр используемых форм и методов обучения. Среди таковых можно назвать: биографические курсы, творческие курсы.

4. Процесс интеграции развития людей и организации должен начаться с топ менеджеров организации и постепенно охватить всех работников организации.

8. Управление изменениями и нововведениями в организации

Под организационными изменениями принято понимать введение инноваций в систему управления персоналом, необходимость которых вызывается постоянным процессом адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды. Существенным признаком организационных изменений является то обстоятельство, что они, как правило, непривычны и не всегда понятны для персонала организации. Незначительные коррекции в используемых для работы процедурах и операциях постоянно происходят во всех организациях. Поэтому, когда мы изучаем организационные изменения, нас прежде всего должны интересовать их масштабы. В этой связи в данной главе рассмотрен процесс управления только организационными изменениями, предполагающими существенное перераспределение ролей, которые выполняют работники в организации. В современном менеджменте, в том числе и в российском, бюрократический тип организации успешно вытесняется адаптивными, быстро изменяющимися системами временного типа. Эти системы, как правило, формируются из различных специалистов, объединяемых в единую, целостную структуру усилиями лиц, в чьи служебные обязанности входит координация трудовой деятельности персонала. С учетом вышеизложенного положения можно утверждать, что изменения — это постоянный и объективный процесс, присущий всем современным организациям, а не разовая функция управления. Более того, перемены в работе организации всегда приводят к интеллектуальному развитию ее персонала. Известный английский писатель Г. Уэлс (1866 1946) остроумно заметил: "Там, где нет необходимости в переменах, разум погибает". Понятие "нововведение" означает конкретный объект, который реализуется в организации путем использования процесса организационных изменений. Следовательно, нововведение — это то, что будет реализовано в организации, а организационное изменение — это процесс адаптации нововведения в системе функционирования и развития организации. Основными объектами изменений в современных организациях чаще всего бывают: цели деятельности, организационная структура управления, технология трудовой деятельности и персонал. Если объектом служат цели деятельности, то на практике это в основном сводится к изменению зоны обслуживания (сегмента рынка), специализации или контингента основных потребителей продуктов деятельности организации. При изменении организационной структуры управления обычно ее приводят в соответствие с новыми целями деятельности организации. Изменения в технологии деятельности могут вытекать как из новых целей, так и из-за появления более эффектных приемов груда, используемых в технологическом процессе технических средств. Если же объект изменений — персонал организации, то все инновации в данном случае базируются на его подготовке, переподготовке и ротации. Менеджеру но персоналу необходимо понимать, что изменения в организации нельзя рассматривать как самоцель. Персонал, как правило, может выдержать довольно ограниченное число изменений за единицу времени. Вместе с тем искусственное сдерживание этого процесса приводит к снижению конкурентоспособности организации и, как следствие, к ухудшению социально-экономического положения ее персонала. Можно выделить целый ряд факторов, способствующих проведению организационных изменений или же, наоборот, препятствующих им (табл. 9.1).

Таблица 9.1. Факторы, способствующие или препятствующие проведению изменений в организации

Факторы, способствующие Проведению изменений в организации (+)	Факторы, препятствующие проведению изменений в организации (-)
Целенаправленное поведение персонала	Рутинный характер работы персонала
Высокий уровень инновационной активности персонала	Хорошие экономические результаты функционирования и развития организации
Положительное отношение персонала к инновациям	Страх, связанный с желанием сохранить свои рабочие места
Наличие достаточных финансовых резервов для проведения изменений	Использование руководителем авторитарного стиля управления
Осознание персоналом необходимости постоянного развития	Отрицательное отношение большей части персонала к каким-либо переменам в их трудовой деятельности
Сильное давление конкурентов	Наличие нездоровой внутренней конкуренции в организации
Нововведения не рассматриваются персоналом как попытка самоутверждения руководителя	Персонал испытывает "воображаемый" дефицит времени, причину которого они не могут логически объяснить
Организационная структура управления организацией может быть легко трансформирована для реализации нововведения	Персонал не видит недостатков в работе организации
Большая часть работников стремится творчески подходить к решению производственных ладам	В организации имеет место высокая текучесть кадров
Интересы неформальных групп лежат в основном в области инновационной деятельности	Основная масса работников имеет недостаточно высокий уровень профессиональной пригодности
Экономические перспективы реализации нововведений внешне выглядят очень привлекательными для персонала	Организация не располагает достаточными ресурсами для реализации запланированных нововведений
Организация находится в кризисной ситуации и не имеет возможности функционировать и развиваться в прежнем качестве	Персонаж склонен работать на минимально допустимом уровне интенсивности труда
Руководитель организации активно настроен на проведение реформ	Положительные результаты изменений могут проявиться только через большой промежуток времени
Имеется положительный пример реализации подобных нововведений в других организациях	Организация не имеет прозрачной, четко формализованной организационной структуры
Многим работникам организации присуще такое качество	Лица с высоким творческим потенциалом чувствуют себя в организации изгоями

Анализируя приведенные в табл. 9.1 факторы применительно к своей организации, менеджер может составить предварительный прогноз исхода реализации нововведений (будет ли число факторов со знаком (+) заметно превышать число факторов со знаком (-), или выявить, какие факторы со знаком (-) можно нейтрализовать, чтобы сделать процесс организационных изменений необратимым).

9. Поведенческий маркетинг

Маркетинг является одним из видов управленческой деятельности и влияет на расширение производства и торговли путем выявления запросов потребителей и их удовлетворения. Маркетинг представляет собой вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена. Исходной идеей, лежащей в основе маркетинга, является идея человеческих нужд.

Нужда – чувство ощущаемой человеком нехватки чего – либо.

Второй исходной идеей маркетинга является идея человеческих потребностей.

Потребность – нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида.

Потребности людей практически безграничны, а ресурсы для их удовлетворения ограничены. Так что человек будет выбирать те товары, которые доставят ему наибольшее удовлетворение в рамках его финансовых возможностей.

Существуют четыре основных принципа формирования представления о поведении потребителей: потребитель независим, Мотивация и поведение потребителей постигаются с помошью исследований, Поведение потребителей поддается воздействию, Потребительское поведение социально законно.

Независимость потребителя проявляется в том, что его поведение ориентируется на определенную цель. Товары и услуги могут им приниматься или отвергаться в той мере, в какой они соответствуют его запросам. Предприятия достигают успеха, если предоставляют потребителю выбор и реальную выгоду. Понимание этого и постоянное приспособление к поведению потребителя является одним из важных требований для выживания предприятия в условиях конкуренции.

На поведение потребителя влияют различные факторы, прежде всего факторы внешней среды. Важное значение приобретают факторы индивидуальных различий потребителей: доходы, мотивация, уровень знаний, пристрастия и увлечения, личный стиль жизни, демографические характеристики и др. особое значение при формировании поведения потребителя имеет психологический процесс, характеризующий ответные реакции потребителя.

В качестве потребителей на рынке выступают:

1) Конечные потребители;

2) Организации (предприятия) – потребители.

Конечные потребители – это лица (индивидуальные потребители) и семьи, покупающие товар для личного использования

Организации закупают различные товары и услуги для производства товарной продукции и перепродажи ее другим потребителям.

Поведение конечных потребителей обусловлено характером потребностей. Существует определенная система личных потребностей, которую можно рассматривать на различных уровня.

Абсолютные потребности – абстрактны по отношению к конкретным потребительным стоимостям, выражают потенциальную потребительскую силу общества.

Действительные потребности – имеют относительный характер и отражают потребности в реальных предметах, которыми общество располагает или может располагать в будущем. Они всегда имеют вещественное содержание, реализуемое в конкретных продуктах материального производства, и рассматриваются как реальная потребительская сила.

Платежеспособные потребности – ограничены не только имеющейся товарной массой, но и уровнем денежных доходов, и ценами на товары.

Поведение конечных потребителей находится под постоянным влиянием факторов социально – экономического, культурного, психологического характера.

10. Организационное поведение в системе международного бизнеса

Глобализация мировой экономики, участие организаций в различных формах международной кооперации, стремление компаний к расширению границ своей деятельности и превращению в крупные мультинациональные корпорации выявили новые проблемы организационного поведения, связанные с различием культур. Стало очевидным, что эффективность международного бизнеса во многом зависит от понимания культуры других стран, культурных различий между нациями и способности адаптироваться к ним. В связи с этим возникла необходимость изучения особенностей национальных культур и их влияния на ОП и организационную культуру компаний, разработки подходов и методов повышения межкультурного взаимодействия, культурной адаптации, мотивации, лидерства, принятия решений, управления персоналом в разной культурной среде. Осознание важности этих проблем происходит и в российском бизнесе. С конца 1990-х гг. успешно работающие российские компании все более активно расширяют международную деятельность и усиливают свое влияние на мировом рынке. Помимо традиционного экспорта сырья, импорта товаров, создания совместных предприятий стали развиваться и такие формы международной кооперации, как участие в акционерном капитале и приобретение контрольных пакетов акций иностранных компаний, открытие филиалов и строительство заводов за рубежом, создание стратегических альянсов и союзов. Российские корпорации становятся мультинациональными компании.

Мультинациональная компания — это многонациональная организация, имеющая предприятия в различных странах, причем каждое из остается относительно самостоятельным.

На ОП и организационную культуру компании, занимающейся международным бизнесом, оказывают влияние национальные, социальные, экономические, политические, юридические, этические особенности разных стран.

Социальные факторы характеризуют различный уровень развития человеческих ресурсов в той или иной стране. Производственный персонал, а также менеджеры низшего и частично среднего уровня международных компаний набираются на местах. Это означает, что на организационную культуру будут оказывать влияние такие особенности национальных трудовых ресурсов, как уровень образования, квалификация, профессиональная структура, демографические характеристики (пол, возраст, мобильность) в каждой конкретной стране. Например, для России характерен высокий уровень образования и квалификации персонала наряду с низким уровнем оплаты труда, что является привлекательным для деятельности иностранных компаний.

Этические факторы характеризуют различия в трудовой этике работников разных стран, отношение в организации к женщинам, социальным группам и меньшинствам, что оказывает существенное влияние на нормы поведения и взаимоотношения между сотрудниками компании.

Юридические факторы отражают специфику правовых систем и, прежде всего, законов о занятости и методах ведения бизнеса. Деятельность компаний в рамках международной кооперации в значительной степени определяется законодательством тех стран, где они работают.

К политическим факторам относят степень стабильности государственной власти, наличие национальных движений, режим правления и т. п.

Экономические факторы определяют темпы экономического развития страны, доходы на душу населения, темпы инфляции, покупательную способность, стоимость местных трудовых ресурсов, что отражается на оплате труда работников и на мотивации персонала в целом. Национальные факторы отражают национальную культуру страны и находят воплощение в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения, правилах ведения бизнеса. Национальные культурные ценности во многом определяют поведение работников и оказывают наиболее сильное влияние на организационную. Этим объясняется внимание менеджеров, которое они уделяют национальных особенностей, культурного окружения, межкультурных различий в каждой конкретной стране, где работает организация.

Национальную культуру можно определить как совокупность ценностей, установок, убеждений и норм, принятых в стране и разделяемых, большинством ее жителей. Национальная деловая культура включаетнормы и правила ведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет и является составной частью национальной культуры. Необходимость иметь в виду, что взаимодействие с международными партнерами — это всегда столкновение национальных культур и деловых культур в частности.

Развитие международного бизнеса способствует процессу сближения, появлению все большего культурного сходства в организационном поведении многонациональных компаний. В результате возникает международная система ценностей — космополитизированная организационная культура, связывающая различные национальные культуры. Этот процесс взаимопроникновения, формирования общего в культуре компаний разных стран стали называть интернационализацией организационной культуры.

Интернационализация проявляется, прежде всего, в изменении деловой культуры. Многие ее элементы становятся общими и даже стандартными для компаний разных стран. Проведение переговоров, организация встреч, презентаций, протокол и другие атрибуты деловой культуры становятся все более и более похожими и практически ничем не отличаются друг от друга.

С другой стороны, как показывает практика международного бизнеса, попытка использования корпорацией своей организационной культуры в другой стране, как правило, приводит к неудачам, так как она противоречит принятой системе ценностей и стереотипам национального поведения.

Безусловно, материнская компания оказывает влияние на нормы поведения сотрудников дочерних подразделений корпорации, расположенных в других странах. Однако персонал, в основном состоящий из местных жителей, является носителем национальной культуры и это не может не оказывать влияния на культуру дочерней компании. В результате приспособления организационной культуры к местным культурным особенностям в зарубежных подразделениях формируется так называемая «субкультура».

Таким образом, многонациональные корпорации, распространяя за рубежом свои собственные принципы и нормы поведения, вынуждены воспринимать местные условия и приспосабливать организационную культуру к национальным особенностям других стран. И чем сильнее межкультурные различия, тем острее стоит для компании проблема адаптации.

В результате взаимного влияния различных культур в многонациональной компании происходит ее мультикультурализация. Мультикультурализация означает формирование мультинациональной культуры в организациях, в которых работники,принадлежащие к двум или более культурам, взаимодействуют друг с другом на постоянной основе.

Чтобы адаптация организации к условиям зарубежных рынков проходила более успешно, рекомендуется использовать такие меры, как выбор страны со схожей культурой, приглашение на ключевые должности менеджеров иностранных компаний.

В связи с глобализацией международного бизнеса существенное внимание уделяется развитию у персонала многонациональных компаний навыков межкультурной восприимчивости и адаптивности. Разработаны специальные программы обучения, целью которых является знакомство с ценностями, взглядами, традициями, религией, нормами поведения, принятыми в разных культурах, сравнение культур с позитивной стороны, преодоление этноцентризма.

Для адаптации к многообразию национальных культур сотрудникам мультинациональных компаний необходимо развивать культурную эмпатию. Эмпатия культур означает знание культурных различий, их высокую оценку и использование в деловых отношениях. Признание вклада, который вносит каждая культура в деятельность компании, использование культурных отличий сотрудников для достижения общих целей создают такую атмосферу сотрудничества, в которой игнорируется национальность и акцентируется внимание исключительно на деловых качествах и способностях работников.

В компаниях, занимающихся международным бизнесом по всему миру, идет подготовка транскультурных менеджеров. В отличие от менеджеров-экспатриантов они должны быть готовы к работе в нескольких разных культурах. Как правило, транскультурные менеджеры свободно владеют несколькими иностранными языками, имеют низкий уровень этноцентризма, высокие адаптивные способности и межкультурную восприимчивость. Изучение культурного разнообразия, уважение к представителям любой национальной культуры позволяет менеджерам отбирать самое ценное и налаживать межкультурное взаимодействие сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей, что способствует повышению эффективности деятельности компании.

Дата добавления: 2015-08-29