Управленческие решения

Управленческие решения

Густей Елена Михайловна

Экзамен

2 семестр

Тема 1. Основы принятия управленческих решений.

1.1. Роль принятия решения в управлении.

Решение - выбор альтернативы.

Альтернатива - одно из двух или нескольких возможных решений

Субъекты решения - лица наделенные правом инициировать решения или их реализовать. Это могут быть физические лица или представители юридических лиц (директор, гл. бухгалтер и т.д.)

Объекты решения - исполнители решения. Это могут быть сотрудники организации.

Управленческое решение - выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления.

Управленческое решение проходит два основных этапа:

1) подготовка

Этап подготовки включает в себя следующие стадии:

- информационная подготовка

- разработка вариантов управленческих решений (более двух)

- внешнее и внутреннее согласование вариантов с необходимыми специалистами

- выбор одного управленческого решения

- утверждение одного управленческого решения

2) реализация

Этап реализации включает в себя следующие стадии:

- организация выполнения

- контроль

- информирование

Открыть учебный центр в нашей организации

1) подготовка

- сбор информации по необходимости открытия этого центра

- открыть центр/не открывать, внутри организации/отдельно

- провести опрос специалистов

- открыть центр, внутри организации

- утверждаем

2) реализация

- подготовка помещения, подбор специалистов,

- дисциплина посещаемости

- информирование существующих и потенциальных сотрудников о существовании учебного центра

В процессе подготовки и реализации управленческого решения выделяют 4 ключевых участника

1) заказчик решения

Заказчиками решения могут быть руководители, которые будут организовывать его выполнение либо сами будут его выполнять как исполнители. Вышестоящие руководители, которые поручат выполнение будущего решения нижестоящим руководителям. Надзирающие органы власти или управления (Правительство, акционеры, наблюдательный совет, судебные органы)

Заказчики решения могут быть и разработчиками и исполнителями в одном лице.

2) разработчик решения

Разработчиками решения могут быть отдельные специалисты в том числе руководители, проектные организации, законодательные и надзирающие органы,

общественные организации

3) исполнитель решения

Работники компаний или общественных организаций, которые согласно должностным инструкциям или договоренностям имеют такие обязанности.

4) потребитель решения

Персонал, население для которого готовится, реализуется решение, руководители соответствующих уровней управления, организации или подразделения.

Каждого участника могут представлять несколько человек, групп или организаций.

Теория принятия решений базируется на ряде научных дисциплин:

1. математическое программирование

2. теория игр

3. теория статистических решений

4. теория оптимального автоматического управления

5. исследование операций

6. системный анализ

7. экономическая кибернетика

1.2. Возникновение теории управленческих решений

Теория управленческих решений в своем становлении прошла 3 этапа.

1) 40-е годы XX века - Дескриптивный подход. Когда во время Второй мировой войны группе ученых в Англии было поручено решить такие сложные управленческие задачи как:

- оптимальное размещение объектов гражданской обороны

- размещение огневых позиций

- оптимизация глубины подрыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов по морю. в результате проведенных исследований оказалось, что большинство людей действуют интуитивно проявляя при этом непоследовательность и противоречивость в суждениях, что в свою очередь является отрицательным аспектом. Положительным аспектом исследований в рамках этого подхода стало то, что удалось дать четкий ответ на вопрос, что моет и чего не может человек решая задачу выбора.

Этот период считается началом интенсивного развития теоретических основ принятия управленческих решений.

2) 50-60 годы XX века Нормативный подход. На данном этапе главны аспект состоит в том что идеализированная теория рассчитанная на сверх рационального человека с мощным интеллектом не нашли практического применения. В этот период была осмыслена и сформулирована теория принятия решений в таких научных дисциплинах как: исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др. В каждую их них неотъемлемой составной частью входила теория решений.

3) последняя четверть XX века прескриптивный подход. Он оказался наиболее плодотворным так как предписывал как должен поступать человек с нормальным интеллектом желающий напряженно и систематизированно обдумывать все аспекты своей задачи. Этот подход не гарантирует нахождения оптимального решения в любой ситуации, но обеспечивает выбор такого решения, которое не заключает в себе противоречий и непоследовательностей. Также этот подход предъявляет к человеку серьезные требования освоить различные методы и приемы принятия решений, а также предписывает проведение многочисленных вычислений связанных с реализацией этих методов. Здесь происходит оформление теории управленческих решений в самостоятельную отрасль научного знания.

1.3. Условия принятия управленческих решений

Необходимость принять решение возникает при следующих условиях:

1) наличие цели (если цель не поставлена, то необходимости принятия решения не возникает)

2) наличие альтернативных вариантов достижения цели. Решения принимаются в условиях когда существует более одного способа достижения цели. С различными альтернативами могут быть связаны различные затраты и различные вероятности достижения цели.

3) наличие ограничивающих факторов то есть факторов ограничивающих выбор или ограничений. Ограничивающие факторы можно разбить на три группы:

- экономические (время, денежные средства, трудовые ресурсы, производственные возможности)

- технические (непосредственно связанные с инженерным анализом и удовлетворением требований к техническим характеристикам объектов (вес, габариты, прочность, надежность, точность, дизайн и т.д.))

- социальная/(нравственно этические) выражают требования не только социальной целесообразности выявления той или иной альтернативы но и высокой нравственности, этики и морали.

1 - 12

2 - 15

3 - 11

4 - 13

5 - 11

6 - 10

	нет
	нет
	да
	нет
	да
	нет
	да
	да
	нет
	нет
	нет
	да
	да
	да
	нет
	да
	да
	нет
	да
	да
	да
	да
	да
	да
	нет
	да
	да
	нет
	нет
	нет
	да
	да
	да
	да
	нет
	нет
	да
	нет
	нет
	нет
	нет
	да
	нет
	да
	нет
	нет
	да

Тема 2. Сущность свойства и классификация управленческих решений.

2.1. Понятия и сущность управленческого решения

УР - творческое и волевое воздействие субъекта управления основанное на знании объективных закнов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии направленное на достижение поставленных целей.

Как процесс УР - поиск, группировка и анализ требуемой информации в интересах разработки утверждения и реализации задуманного.

Как явление УР - план мероприятий постановление, директива, устное или письменное распоряжение. Сущность управленческого решения имеет ряд аспектов:

1) экономический. проявляется в том, что для эффективной работы на разработку и реализацию любого управленческого решения нужны финансовые, материальные и другие затраты поэтому каждое управленческое решение имеет реальную стоимость.

2) организационный. Для эффективной работы по принятию и реализации решений надо сформировать работоспособный коллектив где исполнители наделяются правами, обязанностями и ответственностью где отлажена система контроля и выделены необходимые ресурсы.

3) социальный. Затрагивает механизм управления персоналом который предполагает следующие рычаги воздействия:

- потребности и интересы

- мотивы и стимулы

- установки и ценности

- тревоги и опасения человека

4) правовой аспект. Состоит в точном соблюдении законодательства международных обязательств, а также уставных и других документов самой фирмы.

5) технологический. Проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими и информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации управленческого решения

2.2. Особенности управленческого решения

Признак	Решения	Управленческое решение
Индивид принимает решение исходя только из своих потребностей	субъект управления (индивид/группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем к конкретной организации
последствие	частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей	менеджер особенно высокого ранга выбирает направление действий не только для себя но и для организации вцелом и ее работников и его решение могут существенно повлиять на жизнь многих людей
разделение труда	в частной жизни человек принимает решение сам и его выполняет	в организации существует определенное разделение труда, одни работники занимаются решением возникающих проблем и принимают решения, а другие реализуют уже принятые решение
профессионализм	в частной жизни каждый человек принимает решение в силу своего интеллекта и опыта	в управлении организации принятие решения это гораздо более сложный процесс требующий подготовки не каждый сотрудник организация только обладающий определенными профессиональными знаниями наделенные полномочиями самостоятельного принятия решения

2.3. Классификация управленческих решений

Признаки классификации	Виды УР	Комментарий
степень новизны проблемы	традиционные	не типичные	1. ранее встречавшиеся в управлении 2. поиск связан с разработкой новых альтернатив
значимость целей	стратегические	тактические	1. прием решения преследует свою цель 2. решение является достижением более высокой цели
сфера воздействия	глобальные	локальные	1. решение влияет на деятельность всей организации или всего региона 2. влияет на деятельность только отдельных групп
прогнозирование последствий решений	корректируемые	некорректируемые	1. решение поддается корректировке в ходе реализации с целью устранения отклонения или учета факторов 2. не корректируются в условиях неопределенности
характер использования информации	детерминированные	вероятностные	1. принимается в условиях определенности при наличии нужной информации 2. в условиях неопределенности
длительность выполнения решения	долгосрочные	краткосрочные	различаются по срокам решения проблем
метод разработки решений	формализованные	не формализованные	1. принимаются по известному алгоритму 2. в них большую роль играют способности и инициатива руководителя
количество критериев выбора решений	однокритериальные	многокритериальные	1. выбор лучшей альтернативы по одному критерию 2. выбор лучшей альтернативы проводят по ряду критериев
форма принятия решений	единоличные	коллегиальные	1. Руководитель сам принимает решения 2. Прием решений требует участия группы специалистов
способ оформления решения	документированное	недокументированное	1. оформляются в виде документа, приказа (письменно) 2. устные
характер процесса принятия решения	интуитивные	основанные на суждениях	1. выбор сделанный только на основе ощущения того, что он правильный (6 чувство, озарение) 2. выбор обусловленный знаниями или накопленным опытом
по характеру учета изменения условий реализации решений	гибкие	жесткие	1. решения алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий 2. имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления

2.4. Факторы качества и эффективности управленческих решений (УР)

Качество УР - совокупность параметров решения удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации.

К основным параметрам качества УР относят:

1) степень энтропии проблемы то есть ее количественной неопределенности. При формулировании проблемы качественными характеристиками степень энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественными показателями, то степень энтропии приближается к единице.

2) уровень риска вложения инвестиций или использование каких либо ресурсов.

3) показатель вероятности реализации решения с точки зрения качества, затрат и сроков

4) степень соответствия теоретической модели фактическим данным на основании которых она была построена или степень точности прогноза

Эффективность УР - соизмерение затраченных усилий и ресурсов или энергии на достижение определенных результатов.

К основным факторам характеризующим эффективность УР относят:

1) использование ресурсов (характеризует структуру, качество ресурсов, их экономию и возможность пополнения и накопления)

2) фактор времени (отражает своевременность решения, экономию времени, использование новых технологий и потенциал персонала способного решать проблемы оперативно и профессионально)

3) целенаправленность управления (отражает реальность и значительность цели в соответствии с которой и рассматривается результат деятельности менеджера, его стратегия, учет рыночных процессов экономического развития)

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности УР относятся:

- применение к разработке решения научных подходов

- изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения

- обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией

- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования управленческих решений

- построение дерева целей

- обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений

- обеспечение многовариантности решения

- правовая обоснованность принимаемых УР

- создание и обеспечение работы системы ответственности и мотивации качественного и эффективного управленческого решения

- автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решения

Тема 3. Характеристика лица принимающего решение

3.1. Основные черты лица принимающего решения

Лицо принимающее решения (ЛПР) - индивид или группа индивидов которые производят выбор определенной альтернативы в каче стве решения и несут ответственность за последствия реализации данного решения.

Основными постоянными чертами ЛПР являются целеустремленность и характеристика систем памяти.

Целеустремленность

Цель - положение вещей, ситуация, состояние, которое могут иметь субъективную ценность или полезность для ЛПР

ЛПР стремится достичь целей путем решения задач. Цели порождаются потребностями. Многообразие потребностей даже у отдельной личности обуславливает сложность системы целей. Еще более сложной является система целей организации. Достижение сложных целей может осуществляться одновременно методом очередности и методом размещения целей когда на очередность достижения целей влияет не только решение личности, но и внешние условия. Поэтому ЛПР можно рассматривать как целенаправленную систему. Такая система способна создавать подцели различных подуровней имеющих иерархическую структуру. На вершине находится главная цель или цель нулевого уровня, далее цели первого, второго и других более низких уровней. Важной характеристикой системы целей является поддержка целями низших уровней целями более высокого уровня. Выбирать средства адекватной задачи, адекватные средства не всегда будут оптимальны, при решении многих задач осуществляется поиск удовлетворительного решения.

Вернуться в случае прерывании процесса решения из-за внешних или внутренних причин через некоторое время к этапу на котором процесс решения был прерван.

Избегать повторений благодаря памяти. При повторении одних и тех же действий достижение цели было бы невозможно.

Завершать работу если ЛПР достиг ситуации субъективная ценность которой соответствует запланированной цели, то есть в выгоде которую он хочет получить.

Характеристика системы памяти

Долговременная память ЛПР имеет очень большую емкость что обеспечивается кодированием информации. К этой информации нет непосредственного доступа. Необходимо затратить время и усилия для считывания этой информации

Кратковременная память имеет ограниченный объем. Информация хранящаяся в этой памяти доступна. Информация поступает в кратковременную память из долговременной или из внешней среды.

Внешняя память не ограничена по своему объему, эта память находится во внешнем окружении ЛПР ему требуется время для доступа к этой информации. Примером внешней памяти являются справочники, заключения экспертов, такая память может иметь различные носители: бумажные, электронные, системы доступа.

Понятие ЛПР с одной стороны шире чем менеджер так как решения принимают не только менеджеры, с другой стороны менеджер не только принимает решения, но и играет другие роли. Значимость отдельных ролей у менеджеров принадлежащих к определенным уровням управления различаются.

1) Высшие руководители концентрируются преимущественно на решении задач стратегического характера, взаимосвязях организации с внешней средой. Важными для этих менеджеров будут роли предпринимателя, представителя организации, высшие менеджеры принимают участия в переговорах представляя организацию в целом

2) менеджеры среднего и особенно нижнего уровней будут играть роли ликвидаторов негативных последствий, участников переговоров, поставщиков информации. Менеджеры нижнего звена участвуют в переговорах в связи с конфликтами в их подразделениях, распределением ресурсов и заданий внутри организации.

3.2. Менеджер как лицо принимающее решение

Отличия решений принимаемых менеджером от личных решений:

1) носит более систематический характер

2) имеет высокую цену последствий

3) сказываются на работе крупных организаций

Руководитель занят преимущественно обеспечением текущей деятельности организации. Он зависит от персонала который собирает информацию, готовит заключения о ценностях вероятностях событий, а также варианты решений суждения о лучших из возможных альтернатив. И руководитель принимает подготовленное его подчиненными решение, он считает его своим в то время как многие люди принимали участие в его подготовке и принятии.

(вы будучи начальником отдела сбыта самостоятельно без ведома вашего руководителя и без совещания с вашими коллегами дали распоряжение об отгрузки вашей продукции совершенно новому потребителю так как вам была предложена выгодная цена за продукцию. Но ваш новый партнер оказался фирмой невидимкой и вы не получили оплаты за продукцию. Ваш руководитель в гневе так как компания понесла огромный ущерб. Как вы построите свое объяснение с руководителем)

3.3. Основные составляющие образа ЛПР

Образ ЛПР - описание множества психических свойств ЛПР

Аналитическую формулу ЛПР можно представить следующим образом:

Индивид = физический носитель+ интеллектуальная база+ история жизни

физический носитель = здоровье+условия жизни+пол+ возраст

интеллектуальная база = знания+умения и навыки+ причуды

знания = множество правил+ множество фактов+ формальные правила логического вывода и генерация новых правил

умения = множество правил +множество фактов

причуды = неадекватность поведения + таланты+ стиль ЛПР

Талант - аномальная способность индивида быстро принимать эффективные решения в локальной области человеческой деятельности

Стили ЛПР - предпочитаемые ЛПР приемы решения различных задач в стандартных для организации ситуациях

Причуды - устойчивые аномальные фрагменты интеллектуальной базы ЛПР возникающие в следствии обучения или возникновения физических дефектов под воздействием внешней среды

Существует связь причуд с возможностью повышения креативности ЛПР.

Креативность - одна из современных функций управления характеризующая использование новшеств, нововведений.

Креативность = способность абстрактно мыслить+ широта воззрений+ оригинальность+ независимость мышления+ любознательность+ воля+ внимательность

ЛПР подвержен воздействию внешней среды на двух уровнях:

1) физическом - через физический носитель с помощью создания предпосылок для изменения условий жизни ЛПР

2) психологическом - обновлением информации

Дописать лекцию

Тема 4. Методы и способы разработки и принятия управленческих решений

4.1. Характеристика методов разработки управленческих решений.

По степени формализации:

- не формализованные

Их отличает творческий подход к поиску альтернатив, они основываются на аналитических способностях ЛПР. Это совокупность логических приемов и методик выбора решений руководителями путем сопоставления альтернатив с учетом накопленного опыта. Применяются если отсутствует необходимая информация или ее получение требует больших затрат; статистическая информация недостаточно достоверна; информация качественная, но не поддается количественным измерениям; имеет место нестандартная проблема;

Достоинством является то, что они принимаются оперативно.

Минус - не всегда гарантируют выбор безошибочных решений интуиция может и подвести менеджера.

Виды методов

1) ассоциативный метод - известное решение ассоциативно переносится на данную управленческую проблему

2) атака на недостатки - определяются недостатки связанные с решением какой либо проблемы и вырабатываются предложения по их устранению. Обсуждаются все альтернативы

3) блокнот индивидуальный - возникающие в любой момент времени идеи относительно решения проблемы фиксируются в личном блокноте, записной книжке и т.д.

4) блокнот коллективный - участники обсуждения систематически в течении какого-то времени (неделя, месяц) высказывают идет, предложения по поводу решения проблемы, которые фиксируются и обрабатываются. Получив многообразие мнений руководитель может выбрать наилучшее.

5) вопросник - в его основе лежит список вопросов составляемый в произвольной или заданной форме.

6) метод синектики (метод Гордона) - формирование рабочей группы из неспециалистов по рассматриваемой проблеме. Цель метода - преодолеть устоявшиеся представления, использовать не традиционные подходы в решении проблемы.

7) круглый стол - специальная комиссия, входящая в состав этого круглого стола, обсуждает соответствующие проблемы с целью согласование мнений и выработки единого мнения.

8) ЗА-ПРОТИВ - группа состоящая из 10-15 человек определяет возможные решения поставленной проблемы и в схематизированном виде представляет их на суд специального жюри. На его заседании каждый вариант обвиняют и каждый вариант защищают по два человека. Доводы которых фиксируются на специальном табло. На втором этапе они меняются ролями, что позволяет выявить дополнительные доводы ЗА и ПРОТИВ. На третьем этапе все доводы обсуждаются жюри (сначала по группам, а затем совместно) которое с их помощью совершенствует варианты и выбирает лучший из них.

9) круговой метод - решение проблемы пускается по кругу в процессе чего предложенные руководителю идеи дополняются и развиваются.

10) метод 635 - группа из шести человек проводит пять раундов мозговой атаки по три варианта решений.

11) метод 6-6 - не менее шести членов группы в течении шести минут формулируют конкретные идеи которые должны способствовать решению стояще перед группой проблемы.

12) метод оврагов - предлагаются самые различные варианты решения проблемы которые сравниваются с ранее найденными решениями

13) модель ожидания потребителя - эта модель является прогнозом основанным на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные данные руководитель может точно предсказать совокупный спрос.

14) мозговой штурм - выдвижение любых идей, предложений в пределах ограниченного времени.

15) морфологический анализ - выявляются, а затем изучаются возможные комбинации решения проблем. Может использоваться морфологическая матрица где по строкам расположены варианты решения, а по столбцам элементы самой проблемы.

16) огонь по руководителям - руководитель формулирует концепцию решений таким образом, что она противоречит общему мнению группы чем пытается вызвать бурную дискуссию.

17) поименное выдвижение предложений - ведущий ставит перед участниками группы проблемы и через 15 минут каждый заносит свои предложения по ее решениям на карточку. Карточки пускаются по кругу и все выставляют этим предложениям соответствующие бальные оценки, после чего выбираются решения набравшее наибольшее число голосов.

18) ящик белый - изучает не только внешнее поведение системы, но и ее внутреннее устройство, анализируется элементы проблемы и выводится решение.

19) ящик черный - некоторых данных на входе и проверку результатов в надежде найти несоответствие. При этом, то как устроена система считается не существенным, зная как ведет себя система принимается нужное решение.

- формализованные

В основе формализованных методов принятия решений лежит научно практический подход предполагающий выбор оптимальных решений с помощью МММ и ЭВМ. К этим методам можно отнести и статистические методы. Они основаны на использовании информации о прошлом опыте организаций в какой либо сфере деятельности для разработки или реализации управленческих решений и реализуются путем сбора обработки и анализа статистических материалов как полученных в результате реальных действий так и выработанных искусственно путем статистического моделирования на ЭВМ.

Виды методов:

1) балансовый метод - позволяет произвести балансовые сопоставления. Например сопоставляются приход и расход, затраты и прибыль, и выбирается наиболее прибыльный вариант

2) метод Гаусса - последовательное изменение состава опорного решения до получения оптимального варианта не допускающего улучшение

3) гистограмма - иллюстрация частоты появления отдельных значений параметра выполняется в виде гистограммы. В ней для каждого значения параметра показывается число соответствующих случаев или их доля в общем числе случаев.

4) двухпараметрический график - используется для анализа взаимосвязи двух одновременно изменяющихся параметров рассматриваемые параметры отмечаются по осям координат.

5) дерево влияющих параметров - корневым элементом дерева принимается анализируемая проблема. Вся совокупность факторов разделяется на группы и подгруппы. Группы показываются как основные ветви, а подгруппы как вспомогательные ветви дерева. Подобная графическая иллюстрация позволяет наращивать число уровней классификационной детализации до 3-5.

6) динамическое программирование - метод позволяет принять ряд последовательных решений обеспечивающих оптимальность развития процесса в целом.

7) Дю Пон - основан на исследовании коэффициента возврата на собственность путем его разложения в виде произведения других более простых и доступных для анализа показателей. Применим для анализа эффективности деятельности предприятия с позиции финансового менеджмента.

8)

9)

10)

11)

12)

13)

- комбинированные

1) SWOT анализ внутренней среды организации, а также выявление возможностей и угроз ее внешней среды. Установление цепочек связей между этими параметрами позволяет разработать стратегические цели развития организации.

2) анализ вероятных взаимодействий определяется вероятность наступления событий, которые могут произойти в анализируемый период. Устанавливается вероятность будущих состояний проблемы и исследуемого объекта

3) аналитические справки - объект делится на ряд характерных составляющих, составляется матрица вариантов реализации решений. Каждый вариант представляет собой совокупность соединений параметров по которым оценивается целесообразность вариантов.

4) бостонская матрица - метод позволяющий проанализировать продукцию организации по двум измерениям: темпу роста и доле рынка.

5) метод Дельфи - создание рабочей группы из специалистов разного профиля, которая предлагает варианты решения

6) дерево решений - графическая схема того к какому выбору в будущем приведет нас принятое сегодня решение. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть оценивая различные альтернативы. Метод дает возможность представить на сколько поддается количественной оценке, то или иное явление.

7) докладная записка - заочный метод представления экспертной оценки. Представляет собой глубокий анализ возможных путей развития рассматриваемого процесса. Эксперт/консультант может воспользоваться вспомогательными материалами тщательно в течении длительного времени обдумывать свой ответ. Этот метод относится к группе индивидуальных методов.

8) Мак-Кинси - концепция анализа семи взаимосвязанных составляющих образующих систему на которой базируется эффективность организации. К ним относятся - стратегия, структура, система принятия решений, кадры организации, стиль руководства, квалификация персонала, разделение ценностей.

9) матрица General Electric (матрица влияния прибыли на стратегию) - построена на изучении двух параметров: 1. сила позиции на рынке; 2. притягательность рынка.

10) матричное структурирование - предполагает составление матрицы столбцы которой, образуют обсуждаемые варианты, а строки их атрибуты

11) сценарный метод - определяется возможное развитие событий и обстоятельств на через какой то период времени.

4.2. Факторы влияющие на принятие управленческих решений

1) личностные оценки руководителей. Неизбежность субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений это система ценностей ЛПР. Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

2) среда принятия решений. Решения могут приниматься в условиях:

1. определенности - принимается не много организационно управленческих решений. Ситуации с высоким уровнем определенностей, называются детерминистскими

2. риска - относятся такие решения результаты которых неопределенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от нуля до единицы, сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятностей - объективность. Вероятность объективна когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Для объективности определения вероятности необходимо располагать полной и достоверной информацией. Для этого могут быть использованы как внешние источники (материалы докладов и отчетов правительства по вопросам экономики, демографии...) так и результаты анализа и информация собранная своими силами. Если организация не располагает достоверной информацией, тогда опираются на опыт руководства и его суждения о возможности свершения альтернатив.

3. неопределенности - (нет возможности точно оценить вероятность потенциальных результатов. В таких условиях руководитель использует один и двух подходов: опыт и дополнительную достоверную информацию или в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение он предполагает о вероятности событий основанном на прошлом опыте логики и интуиции.

3) культурные различия - отражает культурные или национальные особенности системы управления.

4) информационные ограничения. Изначально необходимо оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения. Возможны следующие варианты соотношения выгоды и затрат.

- выгоды от исполнения принятого решения превышают или практически сопоставимы с затратами на информацию. Здесь имеет смысл вкладывать средства в получения информации.

- до определенного момента расходы выгодны

- выгоды превосходят затраты

5) фактор времени. С течением времени ситуация может измениться иногда даже координально и тогда выбранные критерии принятия решения становятся не актуальными по этому решения следует принимать принимать и исполнять пока информация на которой основано решение не устарела и отражает действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике так как время между принятием решения и началом действия велико. Также опасной может оказаться вероятность опережения решения своего времени. (Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты надеясь опередить конкурентов а рынке и обнаруживали что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше)

6) поведенческие ограничения - из-за особенности психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы. Такая разница в оценках часто порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может повлиять на принятие решения.

7) взаимосвязь решений - выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш другой.

8) фактор сложности - сложность реализации принятого решения зависит от того какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение тем шире круг охвата сфер. Чем больше направления работ, чем больше людей вовлечено в сферу реализации тем сложнее и дороже реализации решений.

9) экономическая целесообразность принятия решений - данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

10) степень риска связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков поэтому руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.

Тема 5. Неопределенность и учет ее влияния на управленческие решения

Неопределенность - толкуется как не вполне отчетливый, не точный, не ясный.

Неопределенность в экономической сфере - неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта или решения включая связанные с ними затраты и результаты.

Неопределенность как явление - набор не четких или размытых ситуаций, а также взаимоисключающей дискретной (прерывистой) информации.

Неопределенность как процесс - это деятельность некомпетентного работника принимающего ошибочное решение. В реальной практике неопределенность выступает единым целым в котором явление создается процессом, а процесс формирует явления.

Неопределенности делятся на две группы:

1) объективные неопределенности - они не зависят от руководителя или специалиста, которые разрабатывают или реализуют управленческое решение. При этом источник неопределенности находится вне организации.

2) субъективные неопределенности возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности, при этом их источник находится внутри организации. Субъективные неопределенности составляют большую часть суммарных неопределенностей. Поэтому специалисту нужно научиться уменьшать эти неопределенности.

Виды оценки неопределенностей при подготовке управленческого решения:

1. характеристика информации

2. используемые информационные технологии

3. профессионализм работников

4. характеристика объектов управления

Влияние информации на неопределенность при подготовке УР характеризуется:

1. отсутствием полной и достоверной информации

2. сложность обработки информации

3. монополизация необходимых ключевых сведений внешними органами управления

В этой связи специалисту важно правильно оценить характеристики информации.

Информация оценивается по следующим показателям:

1) объем информации - характеризует полноту информации о каком-либо объекте управления для принятия обоснованного решения

- информационная избыточность

- субминималный уровень

- информационная недостаточность

2) достоверность информации определяется соотношением в процентах реальных сведений и общего объема информации

- абсолютный (100%)

- доверительный (более 80%)

- негативный (менее 80%)

3) ценность информации проявляется в снижении уровня затрат ресурсов на принятие правильного решения

- нулевой уровень (затраты не снижаются)

- средний уровень (достигается сокращение затрат или повышение прибыли более чем на 10%)

- высокий уровень (достигается сокращение затрат более чем в два раза)

- сверхвысокий уровень (достигается сокращение затрат более чем в 10 раз)

4) насыщенность информации - это соотношение профессиональной и фоновой информации

- высокий (соотношение от 80-100%)

- нормативный (50-80%)

- низкий (менее 50%)

Информация используемая для подготовки управленческого решения должна иметь следующие уровни по характеристикам:

1) по объему избыточный или субминимальный уровень

2) по ценности средний или высокий уровень

3) по достоверности абсолютный или доверительный

4) по насыщенности нормативный

Влияние профессионализма персонала на неопределенности которые возникают по следующим причинам:

1. ограничение на ресурсы необходимые для исполнения решений

2. воздействие обстоятельств непреодолимой силы

3. недостаточная подготовка руководителей или специалистов аппарата управления

4. несоответствие решения объективному ожиданию объекта управления (игнорирование системы, норм организации или коллектива)

5. наличие субъективного фактора при делегировании решения или его частей большому количеству исполнителей. При делегировании решений ухудшается координация и управляемость в процессе подготовки и реализации управленческого решения. Для уменьшения отрицательных последствий этого, используются нормы управляемости разработанные опытным путем.

Нормы на одного человека:

Сложность УР	Простые	Средние	Трудные
Совместимость УР	одинаковые	однотипные	разностор	одинаковые	однотипные	разностор	одинаковые	однотипные	разностор
Макс. количество УР на 1 руководителя

В условиях неопределенности выделяют 4 уровня:

• низкий уровень неопределенности, не влияющий на типовые процедуры подготовки управленческого решения (какую купить бумагу в офис)

• средний - требует пересмотра процедур разработки УР (у кого купить бумагу)

• высокий - требует разработки новых процедур подготовки УР (сколько покупать в будущем)

• сверхвысокий - находящийся вне понимания специалистов при подготовке УР

Уровни неопределенности взаимодействуют с различными значениями характера управленческой деятельности:

1) стабильная управленческая деятельность характеризуется выполнением типовых процедур при слабых воздействиях внешней и внутренней среды

2) корректирующая управленческая деятельность - используется при средних воздействиях внешней и внутренней среды когда руководителю приходится менять (корректировать) ключевые процессы фирмы

3) инновационная управленческая деятельность характеризуется постоянным поиском и реализацией новых процессов и технологий компании для достижения высокой конкурентоспособности

Взаимодействие уровней неопределенностей и характера управленческой деятельности дает возможность представить матрицу эффективности УР

Уровни неопределенности
сверхвысокий	А4 нет решений	Б4 Н/Э Р	В4 --
высокий	А3 Н/Э Р	Б3 --	В3 Э Р
средний	А2 --	Б2 Э Р	В2 Э Р
низкий	А1 Э Р	Б1 Э Р	В1 Н/Э Р
	стабилизационная	корректиризирующая	инновация	характеристика управленческой деятельности

Низкий уровень неопределенности:

А1, Б1 - большое место занимают эффективные решения

В1 - большее место занимают НЭР

Средний уровень:

Б2, В2 - ЭР

А2 - не просматриваются решения

Высокий уровень:

А3 - НЭР

В3 - ЭР

Сверхвысокий уровень:

Б4 - НЭР

А4 - решений нет

Зоны А2, Б3, В4 - считаются переходными

На подготовку и реализацию УР влияние оказывает внешняя и внутренняя среда.

Внешняя среда - набор реально существующих явлений и процессов прямо или косвенно воздействующих на деятельность компании на уровень неопределенностей при подготовке и реализации УР.

Внешняя среда состоит из двух колец окружения:

1) ближнего - те элементы отношениями с которыми регламентируются двусторонними договорами и соглашениями (клиенты, контролирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово-кредитные учреждения, заинтересованные физ. и юр. лица, конкуренты, общественность, законодательная база соответствующей области деятельности.

2) дальнего - элементы которые находятся вне сферы непосредственных контактов фирмы. Среди них:

- система ценностей и их приоритеты в обществе

- обычаи местного и международного делового оборота

- политическая обстановка в стране и мире

- экономическая ситуация в отрасли, стране, мире

- социальная и экологическая ответственность

- налоговая система

- природные катаклизмы

- народные волнения

- криминализация внешних связей

Внутрення среда представляет собой атмосферу социально-психолгический климат в коллективе сотрудников фирмы, эта атмосфера воздействует на УР в условиях неопределенности, если она проявляется в напряженности отношений, напряженности ритма, и напряженности вызванной ростом ответственности. Напряженность атмосферы характеризуется такими показателями, как паника и стресс.

Паника - психологическое состояние безотчетного ужаса внезапно появляющегося людей. Паника выражается в кратковременной потере в мыслительной деятельности человека при подготовке и реализации УР, также паника это составляющая стресса.

Стресс - состояние или процесс повышенного нервного напряжения из-за наличия острых или исключительных ситуаций вызывающих страх. В зависимости от соотношения между длительностью паники и общей продолжительностью стресса различают 4 состояния стресса:

1) отличается сохранением высокой работоспособности так как характеризуется малым временем оцепенения и бездействия

2) снижение работоспособности до среднего значения которое определеяется большим временем оцепенения и бездействие до начала осмысленной деятельности (20-40%)

3) резкий спад работоспособности до низкого уровня (60-80%)

4) полная депрессия при которой деятельность паники продолжительности стресса (100%)

Паника может носить индивидуальный или коллективный характер. При работе в предполагаемых условиях паники необходимо отыскать хотя бы одного человека не подверженного панике, чтобы организовать коллективные действия по подготовке и реализации УР.

Тема 6. Правила и критерии принятия решения в условиях неопределенности

Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтернатив решений.

Альтернатива	S (состояние среды)
Альтернатива	S1	S2	...	Si	...	Sm
А1	a11	a12	...	aij	...	a1m
...	...	...	...	...	...	...
Аi	аi1
Аn

Матрица решений содержит:

Аj - альтернативы - варианты действий один из которых необходимо выбрать.

Si - возможные варианты состояний окружающей среды

aji - элемент матрицы обозначающий значение стоимости капитала принимаемое альтернативой Аj при состоянии окружающей среды Si

Правило максимин (критерий Вайда) - из альтернатив аj выбирают ту, которая при самом неблагоприятном состоянии внешней среды имеет наибольшее значение показателя. С этой целью в каждой строчке матрицы фиксируют альтернативы с минимальным значением показателя и из отмеченных минимальных выбирают максимальное. Альтернативе с максимальным значением из всех минимальных дается приоритет. Принимающий решение, в этом случае, минимально готов к риску предполагая максимум негативного развития состояния внешней среды и учитывая наименее благоприятное развитие для каждой альтернативы. Максиминное решение - это максимизация минимума возможных доходов.

Правило максимакс - выбирается альтернатива с наивысшем достижимым значением оцениваемого показателя. При этом ЛПР не учитывает риска от неблагоприятного изменения окружающей среды. Определяют максимальное значение для каждой строки матрицы и выбирают наибольшее из них. Максимаксное решение - максимизация максимума возможных доходов.

Большой недостаток максимина и максимакса - использование только одно варианта развития ситуации для каждой альтернативы при принятии решении.

Пример: Владелец небольшого магазина в начале каждого дня закупает для реализации некий скоропортящийся продукт по цене 50р за единицу. Цена реализации этого продукта - 60р за единицу. Из наблюдений известно что спрос на этот продукт за день может быть равен 1, 2, 3, 4 единицам. Если продукт за день не продан, то в конце дня его всегда покупают по цене 30р. Сколько единиц этого продукта должен закупать владелец каждый день.

Возможные исходы (спрос в день)	Возможные решения (число закуп. ед. для реализации)
		-10	-30	-50
				-20
максимакс
максимин		-10	-30	-50

При максимаксе возможное решение = 40р что соответствует решению о закупке для реализации 4-х единиц. То есть каждый раз надо закупать для реализации 4 единицы. Это подход азартного человека.

При максимине каждый раз надо закупать для реализации 1 единицу, так как возможное решение составило 10р. Подход очень осторожного человека.

Правило минимакс (критерий Сэвиджа) - минимакс ориентирован на минимазацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли. Правило допускают разумный риск ради получения дополнительной прибыли. Расчет минимакс а состоит из:

1) находится лучший результат каждой графы в отдельности (максимум)

2) определеяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы, полученные результаты образуют матрицу сожалений так как ее элементы то недополученная прибыль от неудачно принятых решений допущенных из-за ошибочной оценки возможных реакций рынка

3) для каждой строчки сожалений находится максимальное значение

4) выбираем решение при котором максимальное сожаление будет меньше других

Минимизация максимума возможных потерь, причем упущенная выгода также трактуется как потери.

Возможные исходы (спрос в день)	Возможные решения (число закуп. ед. для реализации)
минимакс

руководствуясь правилом минимакса каждый раз надо закупать 2 единицы. Так как минимальные потери составляют 20р.

правило Гурвица - в соответствии с этим правилом правило максимакс и максимин сочетаются связыванием максимума минимальных значений альтернатив. Это правило называют правилом оптимизма-пессимизма. Компромиссный способ принятия решений составляется таблица возможных доходов, задаются числа «а» и «б» называемые весами:

а≥0

б≥0

а+б=1

Для каждого возможного решения определяются наименьший и наибольший возможные доходы и вычисляется целевая функция по правилу

а*(наименьший доход) + б*(наибольший доход)

Выбираем решение при котором целевая функция принимает наибольшее значение. Веса а и б выбирает сам исследователь. При а=0, б=1: получаем правило максимакс. При б=0, а=1 получаем максимин.

а=0,4

б=0,6

возможные решения	наибольший доход	наименьший доход	а*наименьший доход	б*наименьший доход	Сумма
		-10	-4
		-30	-12
		-50	-20

Максимум из возможных решений =10, он соответствует возможному решению о закупке реализации одной единицы.

Тема 7. Теория игр

Методами обоснования решения в условиях неопределенности и риска занимается математическая теория игр. В теории игр рассматриваются такие ситуации когда имеются два участника выполнения операции, каждый из которых преследует противоположные цели. В качестве участников могут выступать коллективы, конкурирующие предприятия и так далее. Во всех случаях предполагается, что операция проводится против разумного противника или конкурента преследующего свои собственные цели и сознательно противодействующего достижению цели другим участникам. Так как цели противоположны а результат мероприятия каждой из сторон зависит от действий конкурента, то эти действия называют конфликтными ситуациями. В конфликтной ситуации сталкиваются противоположные интересы двух участников. Схематизированная модель конфликтной ситуации называется игрой. Результат игры - победа или поражение которые не всегда имеют количественное выражение и можно выразить условно числами. Игра называется игрой с нулевой суммой если один из игроков выигрывает ровно столько сколько проигрывает другой. Развитие игры во времени представляется как ряд последовательных ходов. Ходы могут быть:

1) случайный ход - результат получаемый не решением игрока, а каким-либо механизмом случайного выбора.

2) сознательный ход - выбор игроком одно из возможных вариантов действия/стратегии и принятие решения об его осуществлении.

Возможные варианты/исходы игры сводятся в прямоугольную таблицу (платежная матрица) в которой строки соответствуют различным стратегиям игрока «А», столбцы стратегиям игрока «Б». аij - цена игры. Цель теории игр выработка рекомендаций для различного поведения игроков в конфликтной ситуации то есть выбор оптимальной стратегии для каждого из них.

Задача.

Конструктор получил задание разработать определенное новое изделие. В результате исследования он определил три возможных варианта изделия V1 V1 V3 каждый из которых может быть реализован каким-либо из трех тех процессов Т1 Т2 Т3. Если первый вариант конструкции В1 реализуется по первой технологии Т1 то внешний вид изделия оказывается наилучшим и оценивается экспертами в 9 баллов. При реализации по второй технологии 6 баллов, по третьей 5 баллов и т.д.

Конструкции	Технология
Т1	Т2	Т3
V1
V2
V3
Bj=maxij

Для простоты полагаем что затраты пропорциональны внешнему виду. Чем выше бал, тем больше затраты. Конструктор должен представить только один вариант. Он понимает, что найдутся сторонники самого дешевого варианта, поэтому его задача выбрать оптимальный вариант по внешнему виду и стоимости.

Дата добавления: 2015-08-29