Тема 4: Основы планирования персонала

Тема 4: Основы планирования персонала

Планирование персонала – количественное, качественное, временное и пространственное определение потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Процессы планирования включают в себя все задачи, которые могут возникнуть в сфере управления персоналом в будущем, а именно:

- целевое планирование потребностей в области персонала,

- планирование мероприятий для создания, сохранения, развития, применения персонала,

- планирование высвобождения персонала.

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей.

4.1.Основные принципы и области планирования

Основные принципы осуществления функции планирования являются одновременно основными принципами управления человеческими ресурсами современной организации:

1. Принцип оценки персонала – чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудника.

2. Принцип открытого соревнования – для достижения успеха организация должна поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности.

3. Принцип непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала – условие выживания современной организации; в условиях конкуренции невозможно «нянчиться» с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального уровня – этот принцип менее всего соблюдается в условиях государственной собственности и применительно к управленцам.

4. Принцип преемственности кадров.

Планирование персонала, независимо от своего состояния, может быть разделено на три области:

структурно определенное планирование – в рамках организованного производственного процесса определяются основные положения по применению рабочей силы (прежде всего рассматривается, как образуются отдельные рабочие места, как поступают заявки на отдельного сотрудника и как координируются сотрудничество и коммуникация между отдельными сотрудниками);

индивидуальное планирование – принимается во внимание не общность сотрудников, а всегда отдельный сотрудник (сотрудник, в отличие от других видов ресурсов, не является статичным и развивается за счет приобретаемых информации и опыта; кроме того, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия от уровня к уровню снижается, поэтому важно представлять возможные пути продвижения и варианты замещения в случае необходимости),

коллективное планирование – в центре общая численность всех сотрудников или отдельные группы сотрудников.

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

1. Прогноз потребности в кадрах: сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени.

2. Планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их количественного, качественного и временного аспектов.

3. Планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадров, повышению квалификации и высвобождению кадров.

Структурно Планирование

определенное штатного

планирование расписания

Развитие

организацион-

ной структуры

предприятия

Индивидуальное Планирование

планирование карьеры

сотрудника

Планирование

Планирование Определение потребностей

обновления подразделений

персонала

Планирование приобретения

Краткосрочное или развития персонала для

оперативное подразделения

Планирование Планирование, относящееся

коллективов Среднесрочное к разрядам и новым рабочим

подразделений специальностям

Долгосрочное Планирование затрат на

стратегическое персонал

Рис. Области планирования персонала организации

Данная система планирования базируется на планировании «сверху», за самого работника, который может оказать лишь незначительное воздействие на результаты. Иллюзий на счет добросовестного труда, который выведет в президенты фирмы, в современной организации, сегодня нет. Эти формы планирования не предусматривают возможность «прыжков» персонала на новые посты, но обеспечивают темп движения, необходимый для выхода работников на управленческие посты высокого уровня в наиболее продуктивном возрасте.

4.2. Методы планирования персонала

Планирование включает в себя количественный и качественный аспекты. Количественное планирование занимается исчисляемыми величинами, такими, как число сотрудников, рабочие места, затраты. Качественное планирование персонала связано с квалификацией работников и проблемами соответствия квалификации предъявляемым требованиям. Естественно, что для планирования различных аспектов человеческих ресурсов необходимо применять различные методы.

Количественное планирование:

1. Коэффициенты и темпы изменений – этот метод планирования персонала базируется на линейных взаимосвязях между величинами планирования и величинами влияния. Производительность труда является одним из важнейших коэффициентов, применяемых для определения количественной потребности в персонале. При этом величина дохода (объем, количество сбыта) привязываются к применению рабочей силы (число занятых, время работы, расходы на персонал). Производительность труда рассчитывается по следующему принципу:

Производительность труда = Х (оборот)

Y (занятые)

Кроме того, рассчитываются уровень текучести, уровень обеспечения уровень заболеваний.

2. Статистические методы планирования персонала – для прогноза используются величины прошлого состояния, а также глобальные будущие величина. Основной предпосылкой для применения статистических методов является то, что при его использовании принимаются во внимание относительно постоянные величины влияния. Например, потребность в персонале может быть прослежена через ее отношение с оборотом, техническим развитием и качеством персонала.

Качественное планирование:

1. Метод экспертных оценок – к планированию персонала привлекается эксперт, который анализирует проблему планирования и на основании собственного профессионального опыта производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих нга данные переменные. Исходя из мнения эксперта, образуются цели планирования. Экспертами чаще всего являются либо опытные специалисты профессиональных отделов ЧР, либо линейные руководители.

2. Методы групповых оценок – компетентные эксперты из различных отделов и служб предприятия образуют группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение специфических проблем предприятия (например, брейнсторминг – метод мозгового штурма).

3. Метод Дельфи – метод Дельфи включает в себя как экспертные, так и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях.

Разделение обоих аспектов планирования является невозможным из-за того, что качество должно приниматься во внимание только наряду с суммой планируемых величин, даже если при применении практических аспе5ктов планирования его количественные параметры не принимаются во внимание.

4.3. Планирование состава персонала

Фактический состав персонала является основой для его планирования. Он претерпевает два вида изменений: автономные и инициированные изменения состава.

Под автономными изменениями состава персонала, происходящими без влияния или при незначительном влиянии работодателя, понимаются:

- поступления (возвращение сотрудника из армии, возвращение из декретного отпуска, или из длительного неоплачиваемого отпуска);

- уход (при увольнении по собственному желанию, увольнении из-за призыва в армию, выхода на пенсию, смерти и др.).

Под инициированными изменениями состава персонала, которые возникают под влиянием работодателя или проводятся им непосредственно, подразумеваются:

- поступления (спланированный найм на вакантное место, принятие на работу сотрудников, получавших образование),

- уход (выбытие по причине увольнения по сокращению штатов, по статье, высвобождение для получения образования и др.).

Поступления Уход

(Возврат из армии) Автономное (Увольнение в связи

планирование с инвалидностью)

Изменения

в составе

персонала

Поступления Уход

(принятие на работу Инициированные (Увольнения по

сотрудников, полу- изменения сокращению штатов)

чавших образование)

Рис. Виды изменений состава персонала

Помимо этого, на потребность организации в персонале влияют внешние и внутренние факторы, которые также должны учитываться при реализации функции планирования.

Внешние факторы попадают в процесс планирования потребности в персонале из внешней среды прямого или косвенного влияния. Их можно разделить на экономические, правовые и технологические, а именно:

- общее экономическое развитие, развитие отраслей, изменения структуры рынка, государственные планы (бюджет),

- изменения в социальном и трудовом законодательстве, развитие тарифов;

- технологические изменения.

Внутренние факторы влияния представляют собой мероприятия, которые проводятся на предприятии воздействуют на производственные планы и планы по сбыту продукции, например:

- запланированное количество сбыта, запланированная технология производства, организация работы сотрудников, средняя производительность применяемой рабочей силы, регулирование рабочего времени и отпусков;

- время отсутствия на рабочем месте по уважительным и неуважительным причинам, текучесть кадров;

- интересы и потребности сотрудников.

4.4. Планирование высвобождения персонала

Оптимизация численности персонала - в использовании процессов планирования для установления и своевременного или опережающего уменьшения излишков персонала. Уменьшение излишков персонала в основном регулируется на основе экономических и социальных целей. Именно социальные цели обратно влияют на эффективность деятельности предприятия и часто вынуждают руководство предприятия к компромиссам и уравновешиванию целей.

Возможны два пути:

v Реактивное планирование (планирование высвобождения персонала от достигнутого) заканчивается неизбежным увольнением, так как не предусматривает никаких плановых подготовительных мероприятий.

v Опережающее высвобождение персонала – при помощи прогнозов по высвобождению персонала и планирования альтернативного применения сотрудников менеджеры пытаются избежать излишков рабочей силы и вообще увольнений. Здесь больше издержек, но такая форма оптимизации – своеобразный буфер, который позволяет выровнять социальную напряженность.

Планирование высвобождения персонала приобретает все большее значение, особенно в период экономической стагнации или кризиса. Планирование высвобождения персонала имеет две основные задачи, которые возникают, когда появляется излишек рабочей силы на предприятии по сравнению с потребностью в ней.

1. Определить причины образования излишка рабочей силы. Все подразделения проверяются, чтобы определить в каком из них возник излишек рабочей силы. На основе полученных результатов вносятся корректировки в процессы планирования численности и занятости персонала предприятия.

2. Провести оптимизацию численности:

· Сначала должны быть намечены мероприятия, при проведении которых не уменьшится количество персонала (например, снижение сверхурочных рабочих часов, внутренние преобразования, или прекращение приема на работу).

· Лишь на втором этапе проводится сокращение численности сотрудников. Причем преимущество должны иметь те мероприятия, при проведении которых сотрудники покидают предприятие добровольно (например, досрочная отправка на пенсию с оплатой полной пенсии, компенсационные платежи).

· И только в самую последнюю очередь должны проводиться мероприятия по увольнению сотрудников, диапазон которых очень четко ограничен трудовым законодательством и тарифным договором.

Причины высвобождения персонала на предприятии многосторонни, и связаны с другими областями деятельности самого предприятия, так и с состоянием внешней среды предприятия. Важнейшими из них являются:

1. прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия,

2. продолжительный спад занятости сотрудников,

3. характерные для всей отрасли процесс свертывания производства,

4. наличие незаменяемых ресурсов, а также ограниченный или безграничный дефицит капитала,

5. новое техническое развитие,

6. изменение требований к рабочим местам,

7. изменения организационной структуры,

8. сезонные виды работ.

Основные проблемы оптимизации численности персонала:

1. Контекст планирования – необходима интеграция планирования высвобождения персонала в производственное и финансовое планирование, планирование сбыта, найма и инвестиций.

2. Прогнозирование и подверженность планированию причин высвобождения – эти факторы зависят от численности и состава персонала.

3. Альтернативы по применению персонала – перемена рабочего места внутри предприятия, отказ от принятия на работу новых сотрудников, добровольные увольнения, разработка новых правил работы здесь определяющим будет умение вести учет затрат и финансовое планирование.

Причины преимущественного использования опережающего планирования:

v Персонал – решающий фактор успеха, он должен использоваться длительное время и на него привлекаются большие капиталовложения.

v Из-за высокой механизации и автоматизации, особенно в области сборочного производства, снизилась степень гибкости предприятий – планирование от достигнутого в таких условиях неэффективно, опережающее планирование становится все более необходимым.

v Развитие законов и правовое регулирование сферы управления трудовым коллективом например, запрещено необоснованное увольнение) требуют опережающего планирования.

v Требования к сотрудникам возрастают при каждом внедрении новой технологии, причем не каждый сотрудник обладает необходимым потенциалом – для таких сотрудников необходима альтернативная занятость.

v Постоянная смена сотрудников неблагоприятно влияет на набор персонала – политика «найма и увольнений» очень быстро становится известной на рынке труда.

Дата добавления: 2015-08-29