Основоположник научного менеджмента – Тейлор (40-50г.г.)

Основоположник научного менеджмента – Тейлор (40-50г.г.)

Эволюция управленческих решений:

1. Дескриптивный подход (описательный) – ученые пробовали описать процесс принятия человеком осознанного и рационального решения. Но подход оказался неэффективным, т.к. другие ученые доказали, что люди принимают нерациональные решения. За эти работы в 2002г. Нобелевская премия по экономике была присуждена специалисту по психологии, он доказал что все участники рынка действуют нерационально.­­

2. нормативный подход – пробовали специалисты найти правильный алгоритм принятия решений. (разработали только в шахматах). Человек не в состоянии обработать большое количество информации.

3. Прескрептивный подход – предусматривает и дает основы принятия решений. С одной стороны чел использует свой опыт, интуицию и научные решения – эти три составляющие лежат в современном подходе управленческих решений.

Отличия управленческих решений от обычных:

1. Цели. В быту – частные, в организации – направленные на достижении цели организации.

2. Масштаб последствия. В быту – последствия минимальные, предприятия – максимальные (даже целые регионы)

3. Разделение труда. В быту – любые решения, но не всех заставишь, на предприятии – четкое решение о разделении труда.

4. Профессионализм. Уровень решения в быту – любое. На предприятии – принятие решения в рамках своей квалификации.

Потребность принятия решений возникает при определенных условиях:

1. Наличие цели

2. Наличие альтернатив достижения цели

3. Наличие ограничивающих факторов

3.1. Экономические (деньги, трудовые ресурсы, время);

3.2. Технические;

3.3. Социальные (нравственно-этические, моральные)

Все эти условия должны быть вместе, тогда будет потребность принятия управленческих решений.

Управленческие решения – творческое или волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей. (Произвольный акт выбора альтернативы.)

Объект УР – система или операция

Субъект УР – управляющая подсистема (группа лиц) или лицо, принимающее решения (ЛПР)

Все решения классифицируют по разным признакам:

1. По характеру принятия УР:

Интуитивные

Основанное на суждениях, на опыте

Рациональные решения с использованием научных методов

2. По количеству альтернатив:

Стандартные (когда нет выбора)

Бинарные (да/нет)

Многоальтернативные (больше двух решений)

Инновационные (явных решений нет, надо придумывать как достичь цели, как решить проблему)

3. По частоте принятия решений:

Единовременные

Циклические решения

Частые решения

4. По числу субъектов, влияющих на принятие решения:

Определяющие решения (принимаются одним специалистом)

Конкурентное решение (принимаются двумя людьми)

Адаптирующее решение (принимаются коллегиально, несколько человек)

5. По степени важности учета временных ограничений

Решения, принимаемые в реальном масштабе времени (короткий промежуток времени, когда нет времени думать)

Решения, принимаемые в течение одного из этапов (есть временные ограничения)

Решения, не имеющие явных ограничений по времени

6. По эффективности:

Неэффективное

Рациональное (несколько)

Оптимальное (одно решение)

Основные этапы принятия управленческих решений:

1. Диагностика проблемы – два подхода к определению проблемы:

1) ситуация, когда цель не достигнута

2) в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность

Этапы диагностики: Выявление симптомов; выявление причины; характер проблемы (внешний/внутренний, функциональный)

2. Формулировка ограничений и критериев для принятия решений

Критерии – те стандарты, на которые будет ориентироваться (цена, качество, сроки)

3. Определение альтернатив – формируется поле альтернатив, всевозможные варианты решения проблем.

4. Оценка альтернатив – альтернативы сравниваются по критериям

5. Окончательный выбор

6. Реализация решений – довести решение до исполнения, сделать план для реализации: исполнители, ресурсы, сроки

7. Контроль выполнения решений

Существует два подхода выбора критериев:

1. все критерии сводятся к одному – ленелизация критериев

А=

Ц-0,2

К-0,3

Т =0,5

2. когда один критерий оптимизируется или минимизируется, а на остальные накладываются ограничения.

Max Доход

Затраты < 100

Риски < 0,3

		2	3		5	6
Д
З
Р	0,25	0,35	0,4	0,25	0,2	0,1

Доход > 200

Затраты min

Риски < 0,3

	1	2	3
Д
З
Р	0,25	0,35	0,4	0,25	0,2	0,1

Требования к управленческим решениям

1. Единство целей – цели не противоречили друг другу, были направлены в одну сторону в разрешении стратегических целей. Добиваются это с помощью дерева целей.

2. Научная обоснованность

3. Ясность формулировок

4. Краткость формулировок

5. Гибкость – может быть скорректирована в зависимости от изменения условий

6. Своевременность и оперативность

7. Объективность

8. Возможность контроля

9. Автоматизация процесса сбора и обработки информации

10. Ответственность и мотивация

11. Наличие механизма реализации

Организация процесса разработки и принятия управленческих решений:

Возглавляет ЛПР. Он формулирует проблему и распределяет работы по подготовке управленческого решения и круг лиц ответственных за их исполнение.

Уровни управления:

1. Топ менеджмент

2. Среднее звено

3. Супервайзер

Методы принятия управленческих решений

1. Экспертные методы

2. Экономико-математические

3. Смешанные методы

Экспертные методы

Характеризуется:

1. В решении участвует группа людей

2. Люди являются экспертами

3. Задача состоит в получении новой информации (индивидуальных оценок)

4. При решении задачи не используется определенный алгоритм

5. Решение базируется на опыте и интуиции экспертов

Использование экспертного метода целесообразно в двух случаях:

1) если задача не может быть решена другим способом

2) другие кроме экспертного способа являются более трудоемкими или менее точными

Эксперты выполняют две основные функции:

1. формируют объекты экспертизы

2. производят измерение характеристик объектов

При экспертизе возникает много проблем, которые приходится решать. Этим занимаются подчиненные, создавая рабочие или аналитические группы.

Способы выбора экспертов: самооценка, анкетирование

Группа экспертов оптимальная от 5 до 15 человек

Проведение экспертизы: все эксперты вместе; анонимно; на расстоянии и т.д.

Требования экспертов: независимыми, заинтересованными в экспертизе, неподверженными влиянию и др.

При экспертизе ключевым моментом является формирование оценочной системы. К ней относятся:

· Критерии

· Оценка сравнительной важности критериев

· Шкала оценки критериев

· Формирование принципа выбора

Существует 4 вида шкал оценки критериев:

Качественные шкалы:

1. Шкала наименований – используется для описания принадлежностей объектов к определенным классам

2. Шкала порядка – принимается для упорядочивания объектов по одному или совокупности признаков

Количественные шкалы:

3. Интервальная шкала – обладает характеристикой расстояния между отдельными градациями

4. Шкала отношений – отличается от интервальной шкалы тем, что имеет начальную точку

Для переведения качественных показателей в количественные используют вербально числовые шкалы.

Получение количественных оценок

Экспертные методы с точки зрения методики проведения:

1. Метод мозгового штурма. Разработан американским ученым инженером Осборном.

2. Метод номинальных групп. Сущность метода заключается в отделении выдвигаемых идей от их авторов. Предложения выдвигаются анонимно. Окончательное решение считается групповым.

3. Метод Дельфи. Применяется в основном на этапе прогнозирования. Собирают экспертов, раздают анкеты с вопросами, они на вопросы отвечают. Затем эти анкеты анонимно передают другим экспертам. Эти эксперты каждый вопрос критикуют или поддерживают. Делается все три раза.

Выбор альтернатив экспертами. Качественная и количественная оценка. Разница.

По кол-ву + определяют, какой проект лучше. Это качественная шкала.

Критерии		Ранг
Оч.хор.	Хор.	Удовл.	слабый	Оч.слабый
Техническая возможность			+
+
Затраты		+
		+
Эффективность			+
			+
………………

Количественная шкала: Определяется важность критерия.

Критерии	Вес	Уровень значения В		А*В
Техническая возможность	0,2		+					0,8
+
Затраты	0,5	+						2,5
		+				1,5
Эффективность	0,3		+					1,2
			+			0,6
………………

1 проект = 3,5

2 проект=3,1

Экономико-математические методы

1. Метод центра гравитации. Используется в частности для нахождения места размещения оптового склада, снабжающие несколько магазинов. Вопрос идет о минимизации затрат через собственное производство. Затраты на перевозку пропорциональны расстоянию и количеству грузов. Чтобы уменьшить эти затраты, решить задачу, где расположить склад. Решается это с помощью формул.

Есть карта расположения магазинов. Накладывается свободная сетка с координатами этих магазинов. Неважен масштаб и неважны нулевая точка. В каждый магазин завозится определенное кол-во груза. Груз должен быть в одинаковых единицах измерения. Координаты y1.y2…yn. Груз W. Координаты склада Cx Cy, чтобы затраты на производство были минимальными.

Cx=

Cy=

Задача по точке гравитации:

Два груза 7кг и 3 кг. Расстояние между ними 10м. где нужно установить упор, чтобы было равновесие.

Выбираем любой ноль координаты. Неизвестно Х.

Сх=

Если взять 2 м расстояние до «10 м»

Сх = 5 м

2. Оптимально-линейное программирование. Суть принципа оптимальности состоит в выборе такого решения, которое наилучшим образом учитывало бы внутренние возможности и внешние условия деятельности предприятия.

Min (max) f(x)

x€D (при определенных ограничениях)

Х у

Напиток 1л	цитрусовый	тархун
Раб.оборуд.	0,02	0,04
Расход кг	0,01	0,04
Доход руч.	0,1	0,3

Т=24 мес.

W=16кг

Сколько продукции нужно производить чтобы получить максимальный доход

Решение:

Прибыль = 0,1х+0,3у ---> max

Время работы

0,02х+0,04у=24

0,01х+0,04у=16

0.01х=8

Х=800л

8+0,04у=16

0,04у=8

У=200л

Самое главное определить неизвестное и составить функцию.

3. Модель управления запасами. Цель – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, которые выражаются в трех основных видах издержек:

1) на хранение

2) на размещение заказов

3) потеря, связанная с недостаточным уровнем запасов

Системы регулирования товарных запасов:

1) Система с фиксированным размером заказов.

Параметры системы:

1. Точка заказа (т.е. фиксированный уровень запаса, при котором организовывается заказ очередной партии);

2. Размер заказа

2) Система с фиксированной периодичностью заказов.

Параметры системы:

1. максимальный уровень запаса, до которого осуществляется пополнение;

2. продолжительность периода пополнения заказов

3) Система с двумя фиксированными уровнями запасов и фиксированной периодичностью заказов.

4) Система с двумя фиксированными уровнями запасов без постоянной периодичности.

5) Саморегулирующаяся система управления запасами.

Идеальная модель пополнения запасов: Интенсивность потребления постепенная. Пополнение запасов происходит мгновенно.

h-затраты на хранение единицы запасов в течение года

d-годовой объем потребления

s-затраты поставки очередной партии

средний объем хранения:

затраты на хранение: *h

число партий за год:

затраты на поставку за год: *S

*h+ *S = З_общ.=f(x)

ФОРМУЛА: n_пост. = корень из (2D*S)/h

С фикс.партией поставки: H_тз=Т_пост.*I_max

Резервный запас: H_рез.= H_тз-Т_пост*I_{среднее потребление}

I_{среднее потребление}=(Imax*Imin)/2

Величина склада:

Н_скл.=Н_тз-Т_пост*I_min+n_пост. = Т_пост*I_max-Т_пост*I_min+n_пост.=Т_пост.(I_max-I_min)+n_пост

Точка безубыточности:

BEP=

Q= (сколько выполнить продаж, чтобы получить прибыль П)

Дата добавления: 2015-08-29