Тема 4. Методология и организация процесса разработки и выполнения управленческого решения
План: 1. Понятие, виды и функции решения. 2. Требования, предъявляемые к управленческим решения. 3. Технология подготовки и принятия решения. 4. Модели и методы принятия решений. 5. Организация выполнения решения
1. Принятие решения – связующий процесс, присутствующий при выполнении любой управленческой функции. Необходимость принятия решения диктуется проблемами, стоящими перед управляемой системой. Решение представляет собой такой акт человека или органов управления, в котором поставлена цель, сформулированы задачи, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые и т.п.). В решении в той или иной степени пересекаются и концентрируются все виды управленческой деятельности. Согласно некоторым исследованиям, 70-80% рабочего времени управленческого аппарата расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших "сверху" решений[51]. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения, методом рационального разрешения проблем. Интуитивное решение – это выбор сделанный на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, в данном случае не занимается сознательным взвешиванием всех "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в осмыслении ситуации. Однако как показывает опыт, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки. Решение, основанное на суждении представляет собой выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что происходило в сходных ситуациях ранее, для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Рациональное решение принимается с помощью объективного аналитического процесса связанного с диагнозом управленческой проблемы, выявлением альтернатив, оценкой альтернатив и окончательным выбором. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта[52] Для принятия решения менеджерам нужна качественная информация. Качественная информация отличается следующими признаками: -достоверностью (отсутствие ошибок); -современностью (основывается на последних данных); -комплексностью (охватывает весь спектр вопросов); -краткостью; -относимостью (относится к данной проблеме) Среди многообразия решений можно выделить два основных: -необходимые; -избыточные; К первым относятся те решения, которые приближают организацию к ее цели, улучшают ситуацию в управляемой системе, повышают эффективность ее функционирования. Вторые не только не отвечают указанным требования, но, напротив, мешают работать, отрывают работников от дела, загружая их такими же ненужными справками и отчетами, контрольными проверками и другими хорошо отработанными бюрократическими "штучками", которые создают видимость деловой суеты и большой загруженности. На практике доказано: если в структуре управления имеется лишнее звено, то оно не только найдет себе работу, но и задаст ее другим. Поэтому первый вопрос, который должны задавать те, кто задумывается над новым решением: а нужно ли оно? По некоторым оценкам, до трети, а иногда и до половины принятых решений по разным причинам оказываются холостыми выстрелами[53]. Необходимые решения подразделяются на: -оперативные; -стратегические; К первым относятся решения, основное назначение которых состоит в том, чтобы поддерживать нормальное функционирование управляемого объекта, не внося в его работу каких-либо существенных качественных изменений (например, приказ о приеме или увольнении с работы, решение администрации о подготовке городского хозяйства к зиме). Стратегические решения направлены на достижение количественных и качественных изменений в самой структуре управляемого объекта, в целях повышения эффективности его работы. Система не может существовать благодаря только оперативным решениям, поскольку в этом случае она будет отставать от изменений происходящим во внешней среде и, в конечном счете, распадется. По содержанию решения классифицируются на: -экономические; -политические; -организационные (это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью); -идеологические. По уровню управления решения бывают: -решения отдельного человека; -решение директора завода; -решение органа местного самоуправления; -решение органа государственной власти субъекта Российской Федерации; -решение органа государственной власти Российской Федерации; По форме обсуждения и принятия решения группируются на: -коллегиальные; -единоличные. Любое решение выполняет минимум три функции: -направляющая функция – это установление цели, выбор и обоснование стратегических направлений (приоритетов) развития, а также качественных структурных изменений; -организующая функция – координация действий отдельных частей и элементов управляемой системы; -мотивирующая функция – согласование различных интересов, трансформация их в общий вектор.
2. Каждое управленческое решение должно отвечать следующим требованиям: -иметь ясную цель, поскольку в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно; -быть своевременным, т. е приниматься тогда, когда реализация этого решения может привести к поставленной цели. Своевременность решения определяется тем на какой стадии оно принимается: в самом начале, когда конфликт только еще зарождается и его можно устранить без больших хлопот и затрат; в период когда конфликт назрел, приобрел острые формы, и уже неизбежны крупные потери и издержки; на стадии развития конфликта, когда уже ничего не изменить, и поэтому остается только подсчитать убытки и наказать виновных; -быть обоснованным, т.е. иметь всестороннюю сбалансированность по срокам, ресурсам и целям; -быть законным, т. е соответствовать требованиям нормативных правовых актов; -быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным с предшествующими решениями, с внутренними и внешними обстоятельствами; -быть экономичным, т.е. иметь высокие конечные результаты при наименьших затратах; -быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.
3. Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий. Технология подготовки и принятия решения включает 4 стадии: -определение проблемы и выяснение ее причин; -установка цели; -разработка альтернативных вариантов решения проблемы; -выбор наилучшего варианта. Обнаружение проблемы – это осознание факта существования некоторого отклонения от ожидаемого хода событий. Источниками, из которых руководитель узнает о существовании проблемы, могут быть личные наблюдения, документы, средства массовой информации, общественное мнение и др. На практике при выявлении крупных проблем, решение которых нельзя откладывать, чаще всего руководитель вместе со специалистами постоянно следит за контрольными индикаторами, которые сигнализируют, когда положение на управляемом объекте достигает или даже превышает предельные экстремальные значения. В государственном и муниципальном управлении используются следующие индикаторы: -соотношение денежных доходов и расходов населения; -доля (10 или 20%) полярных групп населения в присвоении общих доходов; -доля населения, имеющего доходы ниже прожиточного минимума; -средняя продолжительность жизни мужчин и женщин и их динамика; -доля безработных среди экономически активного населения; -соотношение роста производительности труда и средней денежной зарплаты; -структура использования календарного рабочего времени; -доля производственных инвестиций в ВВП или национальном доходе. Определение проблемы есть процесс установления масштаба и причин проблемы тогда, когда она уже обнаружена. Когда проблема определена, требуется постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения. Руководитель должен спросить себя: "Какого результата я желаю достичь этим решением?". Альтернативные решения – это два или более вариантов решения проблемы. Они помогают предотвратить выбор первого попавшего решения и найти наилучшее возможное решение. Альтернативные варианты необходимо рассматривать вместе. Выбор альтернативы является вершиной процесса принятия решения. Некоторые руководители не любят этот этап и пытаются избежать его или переложить на иное лицо, так как принимающий решение вынужден брать ответственность за будущий курс действий и их последствия. Следует помнить, что хороший анализ альтернатив резко сужает рамки выбора. На этой стадии руководитель должен задать себе вопрос "Является ли это решение наилучшим?". Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Существуют и иные взгляды на этапы принятия управленческого решения. В частности, М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури выделяют и описывают следующие шаги в процессе управленческого решения: -постановка цели решения; -установление критериев решения; -выработка альтернатив; -сравнение альтернатив; -определение риска; -оценка риска; -принятие решения[54]. Схему процесса подготовки и принятия решения можно представить следующим образом: c. 212 Основ управленческой деятельности На процесс принятия решения оказывают влияние следующие факторы: -организационная структура; -распределение полномочий в организации; -участие работников в принятии решений; -личностные качества руководителя; -уровень риска, время и изменяющееся окружение; -информационные и поведенческие ограничения. При принятии решения следует учитывать, что человек больше дорожит собственным решением, чем спущенным извне. Этот фактор особо учитывается в японских компаниях. Принятию решений здесь предшествует длительное, тщательное и всестороннее изучение проблем во всех инстанциях, подразделениях и звеньях. Если у работника создается впечатление, что ему приказывают, как автомату, то это считается грубейшей управленческой ошибкой, подрывающей "социальную гармонию" на предприятии.
4. В науке управления в настоящее время широко используются модели. Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Модель несколько упрощает реальную жизненную ситуацию, к которой она применяется. Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром. Среди них в первую очередь необходимо выделить следующие. Сложность. Поскольку реальный мир исключительно сложен и фактическое число переменных значительно превосходит возможности любого человека, постичь его можно, упростив реальный мир с помощью моделирования. Экспериментирование. Встречается множество управленческих ситуаций, в которых, до принятия окончательного решения желательно разработать и экспериментально проверить альтернативные варианты. Ориентация управления на будущее. Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, может быть, никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать. Типы моделей: -физическая – то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Например, архитектурная модель нового микрорайона города; -аналоговая – представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Это графики, схемы и т.д. Пример аналоговой модели – организационная схема; -математическая (символическая) – модель в которой используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример такой модели – формула Энштейна Е= mc2. Построение модели как процесс распадается на следующие этапы: -постановка задачи; -построение модели – определяется главная цель модели, обобщается вся необходимая информация, включая данные о расходах и реакции людей; -применение модели – прежде всего, необходимо объяснить, как модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере[55]. Основная причина редкого использования моделей руководителями заключается в том, что они их опасаются или не понимают; -обновление модели. Если цели системы меняются, меняются и критерии принятия решений, а значит необходимо создавать новую модель. В науке управления выделяют следующие основные модели: -теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр была разработана военными с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен; -модели теории очередей (оптимального использования) применимы для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Например, могут быть использованы в авиакомпаниях, куда звонят люди, чтобы зарезервировать места на самолеты; -модели управления запасами – используются для определения оптимального времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель модели – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, влекущих дополнительные издержки; -модели линейного программирования – применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей; -имитационное моделирование – процесс создания модели и ее экспериментальное применение для предвидения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях сложных для математических методов типа линейного программирования; -экономический анализ – вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности[56]. В науке управления выделяют следующие методы принятия решения: -дерево решений – это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет принятое решение. Используется для выбора из имеющихся вариантов наилучшего направления действий и сравнения возможных альтернатив визуально; -платежная матрица, или матрица решений – применяется, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение цели. Она представляет собой таблицу, в которой по вертикали указываются возможные решения, а по горизонтали – состояние среды, на которую нельзя влиять. На пересечении строк и столбцов указывают решения при данном состоянии среды – "платежи". Они могут быть выражены в суммах издержек прибыли, поступлений денежных средств. Ожидаемое значение последствий (сумма возможных значений, умноженных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять платежную матрицу. Установив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы нетрудно сделать наиболее предпочтительный выбор. Для выявления альтернатив и их вероятности используется прогнозирование. Прогнозирование – способ определение будущего на основе анализа основных тенденций развития и использования как накопленного прошлого опыта, так и текущих допущений насчет этого будущего. К количественным методам прогнозирования относятся: -анализ временных рядов, иногда называемый проецированием тренда, - основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продление их в будущее; -каузальное (причинно-следственное) моделирование – наиболее математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Так, уровень личных доходов, демографические изменения влияют на будущий спрос на недвижимость. Казуальное моделирование - это попытка спрогнозировать то, что произойдет в исследуемой ситуации, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. На языке статистики подобная зависимость называется корреляцией. Чем теснее корреляция, тем выше пригодность модели для прогнозирования. Полная корреляция (1.000) бывает в ситуации, когда в прошлом зависимость была истинной. К качественным методам прогнозирования относятся: -мнения жюри - формируется в результате соединения и усреднения мнений экспертов; -ожидания потребителя – базируется на результатах опроса клиентов организации; -совокупное мнение сбытовиков – опытные торговые агенты часто точно предсказывают будущий спрос; -экспертные оценки – процедура, позволяющая группе экспертов приходить к согласию. Еще одним методом прогнозирования является метод сценариев, который объединяет качественный и количественный подходы. Сценарий – модель будущего, в которой описывается возможный ход событий с указанием вероятностей их реализации. В сценарии определяются основные факторы, которые должны быть приняты во внимание, и показывают, каким образом эти факторы могут повлиять на предполагаемые события. Прогнозы обычно подразделяют на: -краткосрочные (1год); -среднесрочные (2-5 лет); -долгосрочные (свыше 5 лет).
5. Принятием решения, как известно, не заканчивается цикл процесса управления. Следующим этапом является организация выполнения решения. Как показывает практика, это наиболее слабая сторона управленческой деятельности. Организовать реализацию принятого решения – значить разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения полномочий и ответственности, а также установить взаимосвязи между различными видами работ. Основные этапы реализации решений: -оформление решения в виде приказа или распоряжения, где указывается программа действия для выполнения данного решения со сроками и исполнителями; своевременное доведение решения до исполнителей; -организационная работа по выполнению решения: материально-техническое обеспечение, подготовка и переподготовка кадров и т. д. -контроль за выполнением решения. Система контроля должна быть направлена не столько на выявление виновных в невыполнении решений, сколько на то, чтобы достичь их своевременного выполнения. Пути совершенствования организации выполнения решений: -повышение уровня мотивации исполнителей принятого решения, а это возможно лишь, в случае если решение отражает и их интересы; -своевременное внесение корректив в принятое решение, если практика показывает его издержки. | |||
| |||
| |||
Тема 5. Стратегическое управление
План: 1. Понятие стратегического управления и его отличие от управления оперативного. 2. Понятие и виды стратегий. Стратегический прогноз. 3. Методы стратегического анализа и формирования стратегий. 4. Этапы стратегического управления. 5. Проблемы стратегического управления развитием региональных и муниципальных сообществ. 1. Стратегическое управление – это такой вид управления организацией, который опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует деятельность на запросы и ожидания потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление имеет ряд отличий от управления оперативного, а именно: -элементом миссия организации в стратегическом управлении является выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружающей средой, а в оперативном управлении – производство товаров и услуг для потребителей; -стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу, а оперативное – на кратко- и среднесрочную; -основными факторами построения системы управления для стратегического управления являются люди, система информационного обеспечения и рынок, для оперативного управления – организационные структуры, техника, технологии; -при управлении персоналом стратегическое управление рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, оперативное управлении как ресурсы организации, исполнителей работ; эффективность управления в стратегическом управлении выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны потребителей продукции и услуг и изменятся в зависимости от изменения окружающей среды, в оперативном управлении – максимизации прибыли, рациональном использовании имеющегося человеческого и производственного потенциала. Общая концепция того, как достигается главная цель организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы получила в теории управления название управленческой стратегии. Понятие "стратегическое управление" было введено в теорию и практику управления на рубеже 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить различие между управлением на низшем уровне и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Если на этапе стратегического планирования происходит выработка набора стратегий, то стратегическое управление конкретизирует и реализует эти стратегии. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное развитие организации, определяемое ее миссией и касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения. Таким образом, под стратегией управления понимается определение долгосрочных целей и задач развития управляемой системы (страны, региона, города, сельского поселения, отрасли, фирмы и т.п.), распределение ресурсов и формулирование управленческих действий для достижения этих целей. В процессе формирования стратегии необходимо дать ответы на следующие вопросы: какие направления управленческой деятельности необходимо развивать в приоритетном порядке, каковы потребности в капиталовложениях и какова возможная отдача по выбранным направлениям. Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия), разрабатываемой в ее развитие на среднем и низшем уровнях управления. В стратегическом управлении именно стратегия, а не тактика оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: планирование, структуру, контроль, управление персоналом, информационные технологии и т.д. Роль стратегического управления видна на примере выхода из кризиса США, Германии, Японии. Так, в Японии механизм выработки и реализации стратегий управления был доведен до отдельных предприятий, сельских общин, каждого работника. В 50-е годы двадцатого столетия все японцы учились мыслить стратегически. "Забудь о сегодняшнем дне, думай о завтрашнем" – такова была установка для массового сознания. Отсутствие в России стратегических приоритетов ведет к тому, что различные уровни управления работают на "коротких программах", занимаются "латанием дыр", плывут по волне общественной жизни. По некоторым оценкам отставание нашей страны в области стратегического управления гораздо больше, чем в научно-технической сфере[57]. Основными признаками стратегического управления являются: - в управлении основное внимание уделяется формулированию миссии и целей организации, которые имеют конкретное отражение в программе или плане стратегического развития; - все работники организации знают миссию и цели организации, они не являются достоянием только руководителей; - методология разработки управленческих решений имеет ярко выраженный стратегический характер. Существует анализ и оценка последствий решений относительно миссии, целей и стратегии организации[58]. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего, в следующих двух формах: -организация планирует свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений; -при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей ресурсов организации, а основные тенденции развития внешней среды оказывается вне поля зрения. Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач. Среди них можно отметить следующие[59]: -стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Это скорее качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем; -стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем, это, скорее, определенная философия или идеология управления; -требуется огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления; -резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения; -при осуществления стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование
2. Во взглядах на виды стратегий в научной литературе существует большой разброс мнений. Стратегии подразделяются на стратегии роста, стратегии стабилизации, стратегии выживания. Как правило, разрабатывается несколько альтернативных стратегий, одна из которых становится рабочей и является основой для стратегического планирования, построения организационных концепций, составления плана действий и механизма реализации. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на основные случаи жизни. Главная из них – генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия[60]. В научной литературе также выделяется социальная стратегия, экологическая стратегия[61] В основе разработки стратегии находится прогноз, т.е. система аргументированных представлений о направлениях развития в будущем состоянии организации и ее окружения. Стратегический прогноз включает краткую структурированную характеристику объекта прогнозирования, механизма его функционирования, системы ограничений, подробное описание и интерпретацию сценариев, будущих проблемных ситуаций. Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2-3), каждый из которых, как правило, разрабатывается в трех вариантах: оптимистичном, в надежде на благоприятные условия; реалистичном, исходящим из нормальных, средних условий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо.
3. Субъекты управления призваны тщательно анализировать состояние управляемой системы (страна, регион, муниципальное образование, отрасль, фирма, семья) и на основе лучших образцов (теоретических моделей) вырабатывать представление, чего они хотят достичь к определенному моменту времени. Такое видение представляет собой определение стратегических целей управляемой системы. В процессе стратегического планирования анализируется внешняя и внутренняя среда системы, выявляются ее сильные и слабые стороны, определяются возможные угрозы. Для того, чтобы правильно определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь четкое представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, а также внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемое в ней организацией. Внутренняя среда представляет собой совокупность внутренних факторов (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих системе конкретное, присущее только ей лицо. Она включает: 1) цели; 2) персонал (способности, потребности, ожидания, восприятие, отношение, ценности); 3) технологии; 4) горизонтальное и вертикальное разделение труда; 5) культуру; 6) организационную структуру; 7) систему коммуникаций и пр. Внутренние переменные частично являются чем-то данным, частично возникают в результате предыдущих управленческих решений и могут, хотя и не полностью, контролироваться. Их корректировка или преодоление составляет суть управления. Внешняя среда системы – это совокупность внешних факторов, с которыми система взаимодействует или которые она должна учитывать в своей деятельности. К внешней среде системы относятся: 1) правительственные учреждения; 2) конкуренты; 2) финансовые организации; 4) источники трудовых ресурсов; 5) международная среда и пр. Система взаимодействует с внешней средой, чтобы получать ресурсы в обмен на продукты своей деятельности и удалять отходы Внешняя среда системы по-другому называется ее окружением, которое бывает деловым и фоновым. Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды, с которыми система непосредственно взаимодействует и может оказывать на них влияние (например, отношения с местным населением). К фоновому окружению системы может только приспосабливаться, но целенаправленно влиять на него она, как правило, не в состоянии. Политика государства, состояние рынка, научно-технический прогресс, социокультурные факторы (например, взяточничество чиновников) и многие другие обстоятельства подавляющему большинству систем не подвластны – их приходится "принимать к сведению" и либо подчиняться, либо "уходить" от их воздействия, либо пытаться теми или иными способами нейтрализовать последствия. Органы управления должны быстро улавливать изменения во внутренней и внешней среде, ясно осознавать их значение как в настоящем, так и будущем, и выбирать наилучший вариант реакции в пределах существующих ресурсов. Оценка стратегического положения и перспектив организации и формулировка стратегии часто осуществляется на основе SWOT-анализа (аббревиатура составленная из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы). Применяя метод SWOT удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи системе и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможности, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Для установления связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид: Виханский с199 На пересечении разделов образуются четыре поля: поле СИВ (сила и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле СЛВ (слабость и возможности); поле СЛУ (слабость и угрозы). На каждое из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения системы. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатыватьстратегию по использованию сильных сторон системы для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы системы для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", система должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. С помощью данного метода удается оценить относительную значимость для системы отдельных факторов среды. Суть метода в следующем. В таблицу профиля выписываются отдельные факторы среды. Каждому из этих факторов экспертным образом дается оценка: -его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение; -его влияние на систему по шкале: 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния; -направленности влияния по шкале: +1 –позитивная направленность, -1 – негативная направленность. Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для системы. Таблица Виханский с.202 Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадратная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), в которой в качестве главных факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на ее продукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом. Матрица Мак-Кинси фирмы Дженерал Электрик представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ, но использует иные факторы. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ[62].
4. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать. Это происходит на основе тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации[63]. Стратегическое управление можно рассматривать как процесс, состоящий из следующих этапов: -анализ среды, который обычно считается исходным пунктом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и целей организации и выработки стратегий поведения, позволяющих организации выполнить миссию и достичь своих целей. Данный анализ предполагает изучение макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды; -определение миссии организации, а также долгосрочных и краткосрочных целей; -анализ и выбор стратегии, с помощью которой организация намерена достигать своих целей и реализовывать свою миссию; -выполнение стратегии, что предполагает решение следующих задач: а)установление приоритетности административных задач; б) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; в) выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией; -оценка и контроль выполнения стратегий[64]. Следовательно процесс разработки и реализации стратегии включает в себя: А) процесс стратегического планирования – выработка системы стратегий, начиная от базовой стратегии и завершая функциональными стратегиями и отдельными проектами; Наиболее ответственной и сложной задачей планирования является прогнозирование или, как его называют американские специалисты, стратегическое планирование. Прогнозирование – это научное предвидение развития управляемой системы на основе анализа ее внутренних и внешних связей, изучения общественных тенденций. Стратегическое планирование определяет содержательную основу управления, генеральную цель на которую ориентируются все уровни управления. Анализ научной литературы по стратегическому планированию показывает, что содержание и форма плана могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов. Не существует также единого подхода к временным рамкам стратегического планирования. В Европе часто используются 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы предпочитаю 3-летнее планирование[65]. Модель процесса стратегического планирования. Менеджмент. 2001. С.162. В) процесс стратегического управления – реализация определенной стратегии во времени и пространстве, корректировка стратегии с учетом новых обстоятельств. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации. Одна из основных ошибок совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают несуществующую структуру фирмы[66].
5. Технологии стратегического управления в России неплохо применяются на уровне отдельных фирм. Но что касается государственного, регионального и муниципального уровней управления, то здесь ситуация далека от совершенства или точнее плачевна. В этой связи нам необходимо учесть опыт Запада, где в основе общественных преобразований лежит так называемая "программа прорыва", которая построена на поиске путей выхода из тупика. Для будущих государственных служащих должен представлять интерес взгляд на технологию стратегии развития авторов учебного пособия "Основы социального развития"[67]. Ее основные положения заключаются в следующем. Разработка и реализация стратегии развития обычно начинается с осознания необходимости развития, с создания органа стратегического развития разрабатывающего и принимающего заявление (декларацию) в которой: а) признается необходимость объединения всех субъектов управления в решении проблем, определяющих будущее страны и благосостояние ее жителей; б) признаются основные принципы, генеральные технологии ускоренного развития (укрепление конкретных позиций, достижение партнерства при разработке и реализации, развития социальной инфраструктуры, сочетание долгосрочности и конкретности оздоровления экономики и культуры, всей духовно нравственной сферы, социальных ценностей). Инициатива разработки концепции может принадлежать государству, политической власти, общественным институтам. При этом создается механизм включения всех заинтересованных партнеров, всего населения, которые, в конечном счете, определяют приоритеты с учетом своих коренных потребностей. В процессе публичного диалога заключается договор, который позволяет всем увидеть в не свои долгосрочные интересы и понять механизм (по шагам) их реализации, создания социальных и экономических условий достойной жизни и эффективной работы. После выдвижения стратегических инициатив, их принципиального оформления в декларации определяется головной научный центр, которому предлагается в определенные сроки подготовить концепцию стратегии развития с привлечением возможных соавторов, комиссий и комитетов органов управления. В процессе обсуждения формируется система органов стратегического управления и планирования, которая и создает стратегический план развития, уточняет частные стратегии по отдельным направлениям. Стратегический план обсуждается экспертами и специалистами на научно-практических конференциях, в процессе социологических опросов населения, СМИ. Затем план принимается законодательным (представительным) органом и подписывается всеми субъектами управления, заинтересованными соисполнителями, которые берут на себя обязательства по реализации закрепленных в нем приоритетов. Главной целью стратегического управления является постоянное улучшение качества жизни всех граждан государства. Эта цель обычно конкретизируется, что предполагает указание на основные пути ее достижения, поддержки экономики, создания рабочих мест, развития рынка и т.д. Понятие "качество жизни", как правило, уточняется через основные критерии, показатели (работа, зарплата, экология, жилье, образование, безопасность, досуг и т.п.) Проведенный анализ и экспертная оценка позволяют прогнозировать основные результаты в количественном и качественном выражении: улучшение основных экономических показателей, состояние окружающей среды и качество жизни людей, в частности, снижение загрязнения атмосферного воздуха до уровня мировых стандартов и нормативов, повышение доходной части бюджета в сопоставимых ценах не менее чем на n%; увеличение реальных доходов населения не менее чем на n%; создания рабочих мест не менее "n"; увеличение средней продолжительности жизни на "n" лет и т. п. Разработка и реализация стратегического плана может стать основным концептуальным документом накопления потенциала развития, выделения приоритетов, сведения всех программ в рамки целостной системы управления страны, региона, муниципального образования. В стратегическом управлении основное внимание должно уделяться социальному развитию. Такой подход соответствует мировой тенденции. Сегодня не экономика определяет цель развития общества, а социальные параметры, улучшение которых является главным источником повышения качества самих экономических показателей, эффективности, надежности, конкурентоспособности. Кроме того, данная ориентация меняет всю систему выдвижения и построения стратегических целей. Например, в муниципальном образовании в качестве приоритетов социального развития могут выступать: - увеличение доходов муниципального образования, создания условий, когда нет нищих и бедных, а есть население с высоким уровнем достатка; - укрепление здоровья, обеспечение условий, при которых средняя продолжительность жизни населения муниципального образования возрастала до мирового стандарта – 85 лет, а заболеваемость снижалась до 1 дня в год в расчете на одного работающего; - социальная безопасность. Организационной формой стратегического планирования выступают комплексные целевые программы и проекты. Программы очень многообразны по характеру, цели, объему, времени, решаемым задачам. Выделяются следующие виды программ: -общегосударственные – программы достижения крупных общенациональных целей, которые, как правило, охватывают все сферы общественной жизни (экономической, политической, социальной, духовной, международной); -функциональные – многоотраслевые программы, ориентированные на решение крупных проблем развития группы отраслей или выполнения общенациональной задачи усилиями ряда отраслей (например, развитие топливно-энергетического комплекса, атомной энергетики, оборонного комплекса); -региональные и муниципальные - программы разрабатываемые в целях преобразования и возрождения регионов и муниципальных образований. Любая программа должна отвечать на следующие вопросы: -какова главная цель программы; -кто, каким путем и в какие сроки будет ее реализовывать; -какие ресурсы требуются для реализации программы и каковы источники их поступления; -кто, где, когда и как именно будет использовать результаты реализованной программы. Принятию программы предшествует подготовительная работа. На подготовительной стадии осуществляется выбор проблемы, решаемой программой, очерчиваются возможные границы, масштабы проблемы. В результате данного анализа в органы управления представляется проблемная записка, на основании которой принимается решение о предварительной разработке программы. На предварительной стадии глубоко анализируется состояние проблемы, подготавливаются исходные задания по разработке программы. На данном этапе очерчивается общественная потребность, удовлетворить которую обычными методами, без программы, невозможно; определяется главная цель и совокупность крупных подцелей, определяются необходимые ресурсы, ориентировочные сроки исполнения и ответственные исполнители. На этой стадии осуществляются прогнозные расчеты – целевые и экстраполяционные, определяются границы и структура программы, составляется программа работ по организации разработки и реализации программы, обсуждается возможная система управления программой. После проведения предварительной работы разрабатывается сама целевая программа. При сравнении альтернатив и выборе наилучшего варианта используют два подхода. Первый – сравнение по конечным результатам. Этот подход содержит в себе известную долю риска. Второй – сравнение по объему используемых ресурсов. Это поход чаще используется на практике. | |||
| |||
| |||
6. Основы кадровой политики и управления персоналом
План: 1. Понятие и основные аспекты кадровой политики. 2. Принципы работы с кадрами. 3. Сущность, этапы, цели и задачи кадрового планирования. 4. Изучение и оценка персонала. 5. Набор, отбор и прием персонала. 6. Состояние и основные направления совершенствования работы кадровых служб. 1. В условиях бурного развития новых технологий все большее значение приобретает обеспечение организации квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений организации становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики Дело в том, что в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и машины предприятия, а "нематериальные" элементы: творческий потенциал персонала и методы управления. Под кадровой политикой понимается общие установки и целенаправленная деятельность органов управления по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию. Сущность кадровой политики на предприятии состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных работников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия. Главной целью кадровой политики является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия. Кадры - это основной, постоянный состав квалифицированных работников какого-либо предприятия, учреждения, организации. Основными аспектами кадровой политики является: -определение потребности в кадрах; -привлечение кадров; -использование кадров; -развитие кадров (политика в области обучения, переподготовки и повышения квалификации); -организация информации о кадрах; -высвобождение кадров; -сохранение кадров и стимулирование отдачи (например, политика оплаты труда или социальных услуг)[68]. Современное понимание кадровой политики рассматривается как единство следующих мер: -обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой; -создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд. Кадровой политикой занимаются все уровни управления предприятием: -высшее руководство; -начальники подразделений; -кадровая служба.
2. Принципы кадровой политики – это правила, основные положения и нормы которыми должны следовать руководители и специалисты в процессе работы с персоналом. В отечественной теории управления выделяют следующие принципы работы с кадрами: -подбора кадров по деловым качествам. Обеспечение подбора кадров по деловым качествам предполагает определенные критерии, процедуры, правила закрепленные в нормах права, которые не только помогают руководителю принять верное решение, но и препятствуют проявлению в этом вопросе ошибок; -сочетания преемственности и сменяемости кадров. Он заключается в использовании опыта и знаний опытных кадров с выдвижением молодых, перспективных работников и постоянного обновления кадров; -подконтрольности и подотчетности кадров. -законности. Он достигается прежде всего наличием правового регулирования вопросов формирования кадров. В праве закреплены методы осуществления кадровой политики, особенно, связанные с подбором и расстановкой, продвижение кадров, контролем за их деятельностью; -плановости в кадровой политике; -научности; Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы работы с персоналом: -пожизненного найма; -контроля исполнения заданий, основанного на доверии; -консенсуального принятия решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.
3. Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающие все аспекты рынка труда, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Кадровое планирование необходимо для комплектования штатов предприятия и включает три этапа: -оценку имеющихся кадров; -оценку будущих потребностей в кадрах; -разработку программы удовлетворения будущих потребностей в кадрах. На первом этапе руководство определяет квалификацию и численность работников, занятых на каждой операции, выполняемой на предприятии. Второй этап связан с прогнозированием численности и качественного состава персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей предприятия. Кроме того, требуется анализ рабочей силы, имеющейся на рынке труда. На третьем этапе разрабатываются мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, график их выполнения и определяются затраты на реализацию плана кадровых мероприятий. Целями кадрового планирования являются: -разработка основ будущей кадровой политики предприятия; -создание возможностей должностного и профессионального продвижения работников; -обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптация их знаний к изменяющимся условиям производства; -определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии; -достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих. Задачи кадрового планирования – обеспечение предприятия в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения его целей.
4. Необходимость изучения и оценки персонала на предприятиях, в организациях, учреждениях связана с решением вопросов об их расстановке, выдвижении, обучении и поощрении. Изучение персонала может включать: -анализ анкетных данных; -наведение справок у руководителя по прежнему месту работы и у других лиц хорошо знающих данного работника; -тестирование; -проверку навыков и умений различными методами (например, путем выполнения задания, связанного с должностью на которую претендует кандидат); -отборочное собеседование; -проведение групповых дискуссий; -написание реферата по вопросам связанным с выполнением должностных обязанностей и полномочий по должности на которую претендует кандидат. В США[69] при отборе на должности управляющих применяются подробные анкеты. Известная бухгалтерская и управленческая консультативная фирма "Артур Андерсен" применяет специальные бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Их трудовой стаж невелик, поэтому фирма обращает пристальное внимание на учебу, академические способности и интересы студента. Информация об академической успеваемости, среднем бале успеваемости интересует специалистов по найму как показатель прилежания кандидата. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят медицинские обследования в целях отсева кандидату вызывающих сомнения. Любое искажение информации в анкете является основанием для увольнения работника. Основным методом получения информации от третьих лиц стало наведение справок, которое следует за анкетированием. Сбор сведений организуется по письменному запросу или телефонному звонку непосредственно бывшему начальнику претендента. При телефонном разговоре интервьюер имеет перед собой заранее подготовленный бланк "проверки сведений, где содержатся вопросы", в основном предполагающие ответы "да" и "нет". Собеседование является заключительным этапом проверки. Большинство корпораций использует в качестве интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов. Наиболее распространенной формой деловой оценки персонала является периодическая аттестация сотрудников. При аттестации определяются деловые качества работников и делаются выводы об их соответствии занимаемой должности. Виды оценки деятельности работников: -прямые (или оценка результатов труда); -косвенные (или оценка по качествам, влияющим на достижение результатов).
5. Правильный подбор и расстановка кадров положительно влияют на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть увольнения по истечении срока найма, расширение деятельности организации. Набор ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: -публикация объявлений; -обращение к агентствам по трудоустройству; -направление заключивших договор людей на обучение; -предложение местным жителям подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Отбор кадров осуществляется путем выбора подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Как правило выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения работы на занимаемо должности. Решение о выборе принимается с учетом образования кандидата, опыта предшествующей работы, уровня его профессиональных навыков, личных качеств. В процессе отбора кадров используются следующие методы: -изучение личного дела испытуемого; -анкетирование; -тестирование; -испытание; -собеседование. Беседа представляет собой главный метод сбора информации, необходимый для отбора и приема персонала. Цель беседы – получить максимум всесторонней, объективной информации для принятия правильного кадрового решения. Для этого требуется отвести необходимое количество времени. У некоторых высококвалифицированных специалистов собеседование с претендентом на руководящую должность длится, по меньшей мере, 3 часа![70] Перед началом беседы проводятся подготовительные мероприятия: -знакомство с общими анкетными данными поступающего на работу; -планирование и определение главного направления беседы; -косвенная форма постановки разносторонних вопросов (например, о выполняемой работе, о будущей работе, целях кандидата, здоровье, зарплате, частной жизни, свободном времени, повышении профессионального мастерства и т.д.) к собеседнику. В ходе беседы требуется: -быстро (до 10 мин.) установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать свободно; -внимательно слушать кандидата; -концентрировать внимание на выяснение у кандидата качеств, необходимых для данной работы, его сильных и слабых сторонах; -не оценивать кандидата по первому впечатлению, а подождать получения всей информации; -получить ответы на все вопросы, возникшие в ходе беседы; -записывать ответы. Окончательные оценки и решения выносятся после беседы.
6. Современные кадровые службы не отвечают новым тенденциям социально-экономической жизни. Их деятельность в основном ограничивается решением технических вопросов приема и увольнения персонала, оформления кадровой документации. Как правило, на предприятиях отсутствует система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации новой кадровой политики. В стране в мизерных масштабах ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах. Совершенствование деятельности кадровых служб необходимо вести в следующих направлениях:[71] -укрепление кадровых служб квалифицированными и высокооплачиваемыми специалистами; -обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической базы; -переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, гласности в кадровой работе; -основной формой привлечения необходимы специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями; -планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. | |||
| |||
| |||
Тема 7. Эффективность управления
План: 1. Сущность, критерии и показатели эффективности управления. 2. Подходы к эффективному управления. Философские ориентации эффективного управления 3. Критерии эффективности деятельности управленческих органов и должностных лиц. 1. Организации создаются и существуют для реализации определенных целей. Поэтому управление может считаться эффективным, а организация добившейся успеха, если поставленные цели достигнуты. Следовательно суть эффективности управления состоит в обеспечении достижения поставленных целей в возможно короткий срок при наименьших затратах ресурсов: экономических, финансовых, трудовых, социальных, духовных и т.п. Эффективное управление иногда рассматривается как результат решения возникающих все новых и новых проблем. Однако следует помнить, что в большинстве случаев, за исключением разве что природных аномалий, не зависящих от людей, как раз некомпетентность и бездарность управления выступают причинами самых проблем, степени их обострения и глубины поражающего воздействия на общество. Общую формулу эффективности управленческого труда можно представить следующим образом: эффект (результат) Еу = _______________________ затраты управленческого труда В оценке управления наибольшую сложность представляет понимание его результата. Можно оценить ресурсы, легко измерить время, трудно выделить результат[72]. Управленческий труд относится к наиболее сложным видам человеческой деятельности, и его оценка не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованной оценки отдельных видов выполняемой работы, поэтому для измерения его эффективности часто применяются косвенные методы. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как: -результат управления не всегда заключается в прибыли; -такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат; -результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим; -затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить[73]. Неправомерно рассматривать эффективность как результаты разных видов конкретной управленческой деятельности. Практическая значимость всех действий субъектов управления в конечном счете определяется результатами развития общества, сбалансированностью интересов его членов, качеством их жизни в соответствии с существующими образцами (нормами) социального прогресса и возможностями (экономическими и социокультурными) данной цивилизации, страны. Для определения эффективности управления необходимы критерии, на основании которых можно было бы измерять результаты управления и высказывать по поводу них обоснованные суждения. Это тем более необходимо, поскольку среди людей весьма распространенными являются субъективистские подходы к оценке управленческих явлений. Критерий в общепризнанном смысле означает "признак на основе которого оценивается факт, определение, классификация, мерило"[74]. В этой связи можно согласиться с точкой зрения Г. В. Атаманчука, который считает, что "критерии эффективности представляют собой признаки, грани, стороны, проявления управления, посредством анализа которых можно определять уровень и качество управления его соответствие потребностям и интересам обществам"[75]. Каждый из видов управления имеют свои критерии эффективности. Например, социальная эффективность отличается от экономической прежде всего спецификой числителя: здесь используются показатели, с разных сторон характеризующие изменения качества жизни людей, - показатели смертности и рождаемости, реальных доходов населения, количества студентов и т. д. В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов – труда, основных фондов, инвестиций. К критериям эффективности социального управления можно отнести: Дата добавления: 2015-08-29; просмотров: 50 | Нарушение авторских прав
|
