Управление изменениями (зачет) Алешникова Вера Ивановна

Управление изменениями (зачет)
Алешникова Вера Ивановна

Тема: сущность организационных изменений
1 вопрос) понятие и уровни организационных изменений (ОИ)
2 вопрос) факторы вызывающие необходимость изменений
3 вопрос) типология изменений (виды изменений)
4 вопрос) принципы управления изменениями

Изменения - это заметные различия, между двумя последовательными моментами времени, в каком либо процессе или явлении.

Организационные Изменения (в среде организации) - это наблюдаемые различия в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента.

Примерами орг. элементов являются:
-работа конкретного сотрудника
-изменения в стратегии
-рабочая программа
-продукт
-орг. культура
-сама организация

Характеристики присущие изменениям:
-изменение это природное явление
-изменения непрерывны и поступательны
-цель изменений - рост и выживание
-работники и организации развиваются как в общих так и в специфических направлениях

3 уровня организационных изменений:
1. индивидуальный
2. групповой
3. системный

Выделение этих уровней имеет практическое значение, так как направления изменений, объемы затрат ресурсов на их проведение, методы изменений определяются уровнем.

Изменение на всех 3-х уровнях могут быть плановыми и не запланированными (динамическими). Плановые - это намеренные, желаемые; а динамические - случайные, проистекающие из природы вещей.

2 вопрос) факторы вызывающие необходимость изменений

Все причины вызывающие необходимость изменений в организациях вызываются внешними и внутренними факторами.

К внутренним относятся:
-переход организации от одного жизненного цикла к другому, точно также проходит и продукт, и работник.
-отклонения в состоянии развития какого-либо организационного элемента от желаемого состояния

К внешним факторам относятся:
-экономические
-технологические
-политические
-усиление конкуренции
-поставщики и потребители

На российском рынке действует группа специфических факторов.
Один из факторов, это изменение характера кооперационных и технологических связей между предприятиями на постсоветском пространстве.

-измерения характера взаимоотношений между органами власти управления всех уровней и предприятиями.

Таким образом, деятельность любой организации предполагает развитие, а развитие связанно с серией запланированных и не запланированных мероприятий. Современный менеджер (или компания) постоянно сталкивается с угрозами (поглощение, конкуренция, снижение спроса, финансовые проблемы) и возможностями. Все это требует проведение изменений для адаптации организации к внешней среде.

3 вопрос) типология изменений (виды изменений)
Существуют различные подходы к выделению изменений, но наиболее распространенными являются следующие:
1. по уровням
2. планируемые и не планируемые
-динамические
-плановые
3. скорость реализации изменений
-быстро реализуемые
-медленно реализуемые
4. по характеру решаемой проблемы
-корректирующие, они направлены на устранение существующих недостатков
-предупреждающие, направлены на развитие организации и поддержания конкурентных преимуществ
5. по характеру влияния на организацию
-позитивные
-негативные
6. по масштабу изменения
-локальные
-радикальные
7. по характеру протекания
-революционные
-эволюционные (организационное развитие)
8. по периодичности
-непрерывные
-дискретный

Классификации видов изменений имеют практическое значение, так как дают возможность подобрать адекватный инструментарий на всех этапах управления процессом изменений.

4 вопрос) принципы управления изменениями

Несмотря на большое разнообразие проводимых изменений, все они должны осуществляться с определенными правилами.

Правила:
-изменения должны быть ориентированных на достижение стратегических целей
-изменения должны обеспечить решение ключевых проблем организации
-для контроля и измерения качества проведения изменений должна быть разработана система оценочных показателей, то есть если мы решили проводить изменения, то мы до начала изменения должны понимать что мы хотим получить в результате
-создание специальной структуры или должности ответственной за планирование и проведение изменений
-вовлечение персонала в проект изменений

ТЕМА: Диагностика готовности организации к изменениям

Необходимость проведения изменений в организации определяется наличием проблем.

Процесс выявления проблем в организации называется - ДИАГНОСТИКОЙ.
ДИАГНОСТИКА позволяет выявить и ранжировать проблемы по степени значимости, проанализировать факторы влияющие на возникновение проблем и еще позволяет выявить возможные подходы к решению проблем.

Основные этапы в процессе диагностики:
1. определение необходимых данных для анализа
-виды данных для анализ
-степень детализации этих данных
-период времени анализа
-методы систематизации этих данных

2. определение источников информации и методы их сбора
Источники бывают - внешние и внутренние

3. анализ данных

4. обратная связь с персоналом

Наличие проблем является необходимым, но недостаточным условие для проведения изменений. Для того чтобы орг. изменение состоялось и принесло желаемые результаты, необходимо оценить обеспеченность проекта всеми видами ресурсов (человеческими, материальными, финансовыми, технико-технологическими, временными). То есть для того чтобы разработать и реализовать план изменений, у нас должна быть не только проблема, но и ресурсы перечисленные выше.

С= А * В * D >

C - change
А - это степень неудовлетворенности состоянием дел в организации
В - это четкое видение желаемого состояния
D - первые шаги к улучшению текущего состояния
Х - затраты усилий, времени, денег на проведение изменений, персональный и психологический дискомфорт от проведения изменений,

Ожидаемый результат должен быть больше > чем затраты

Смысл этой и других формул заключается в том, что изменения возможны лишь в том случае если A,B,D не = 0, и эти сомножители превышают затраты на изменения и силу сопротивления изменениям. Факторы не компенсирубт друг друга и должны иметь высокое значение.

На практике для проведения диагностики необходимости изменений используются различные методы, самыми распространенными из которых являются:
-модель Курта Левина "Анализ поля сил" (1951 год)
-модель Левитта "Ромб / Алмаз Левитта" встречаются 2 названия. (1988 года)
-модель Надлер - Ташмен (1977 год)
-метод Калейдоскоп (1998 год), авторы - Балоган, Сколс

1) Анализ поля сил:
Схема Левина отражает силы поддерживающие изменения (движущие силы) и силы сопротивляющееся изменениям (сдерживающие силы).
Сдерживающие силы препятствуют переходу из текущего состояния в желаемое и направленно на сохранение существующей ситуации в компании. Если движущие и сдерживающие силы равны, то в организации ничего не происходит.

Толщина стрелок на схеме означает силу влияния фактора, а длина стрелки сложность изменения этого фактора. Одна и та же сила, может быть одновременно и сдерживающей и движущей силой. После того как составлен полный перечень движущих и сдерживающих сил, они должны быть систематизированы (индивидуальные критерии, групповые критерии, системные критерии). Затем их нужно проанализировать с тем чтоб подобрать соответствующие методы усиления движущих сил и снижения сдерживающих сил.

Достоинства модели Левина:
-простота и наглядность
-дает оценку перспективам изменений моделям
-помогает объяснить, описать, обосновать причины необходимости изменений
-позволяет выявить потенциал изменений, то есть силы которые не используются и не учитываются в настоящее время
-она дает возможность выбрать стратегию изменений

Тема: Команда. Проекты изменений

При проведении изменений персонал компании выполняет одну или несколько ролей, самыми важными из которых являются:
1) инициатор изменений (в других переводах - спонсор изменений, стратег) - человек или группа людей, которые инициируют процесс изменений, определяют их цели, направления необходимые объемы и виды ресурсов
2) проводник изменений (провайдер изменений) - человек или группа людей, которые отвечают за координацию и реализацию проекта изменений
3) получатель изменений (подвергаемый изменений) - человек или группа людей на которых оказывается основное влияние в ходе проведения изменений. Как правило такие работники не имею возможности влиять на процесс изменений и контролировать его.

Как правило инициатором и проводников изменений называют - АГЕНТАМИ ИЗМЕНЕНИЙ, их главная задача - разными способами стимулировать процесс изменений.

На разных этапах процесса изменений возможен переход от одной роли к другой и совмещение ролей.

Инициаторами изменений в компании могут быть топ-менеджеры; группы работников условием работы которых создают дискомфорт или препятствие для осуществления деятельности; службы внутренних консультантов; подразделение по развитию компаний; временные проектные группы.

Для реализации проекта должна быть создана команда проекта. Она формируется из числа ведущих специалистов предприятия обладающими необходимыми знаниями и навыками в реализации проектов изменений.

Члены команды выполняют 2 группы функций:
1 группа) функции ориентированы на задачу.
Они связанны с разработкой, обоснованием проекта изменений и его последующей реализацией. Они определяют цели и направление изменений, занимаются сбором и обработкой необходимой информации, контролируют работы, оценивают принимаемые решения, обсуждают итоги разных этапов процессов изменений.
2 группа) поддерживающие функции.
Стимулирование работников к участию в проекте изменений, к высказыванию идей и предложений персонала, работа по выявлению причин сопротивления изменениям, по снижению напряженности в коллективе.

Тема: Команда. Проекты изменений

При проведении изменений персонал компании выполняет одну или несколько ролей, самыми важными из которых являются:
1) инициатор изменений (в других переводах - спонсор изменений, стратег) - человек или группа людей, которые инициируют процесс изменений, определяют их цели, направления необходимые объемы и виды ресурсов
2) проводник изменений (провайдер изменений) - человек или группа людей, которые отвечают за координацию и реализацию проекта изменений
3) получатель изменений (подвергаемый изменений) - человек или группа людей на которых оказывается основное влияние в ходе проведения изменений. Как правило такие работники не имею возможности влиять на процесс изменений и контролировать его.

Как правило инициатором и проводников изменений называют - АГЕНТАМИ ИЗМЕНЕНИЙ, их главная задача - разными способами стимулировать процесс изменений.

На разных этапах процесса изменений возможен переход от одной роли к другой и совмещение ролей.

Инициаторами изменений в компании могут быть топ-менеджеры; группы работников условием работы которых создают дискомфорт или препятствие для осуществления деятельности; службы внутренних консультантов; подразделение по развитию компаний; временные проектные группы.

Для реализации проекта должна быть создана команда проекта. Она формируется из числа ведущих специалистов предприятия обладающими необходимыми знаниями и навыками в реализации проектов изменений.

Члены команды выполняют 2 группы функций:
1 группа) функции ориентированы на задачу.
Они связанны с разработкой, обоснованием проекта изменений и его последующей реализацией. Они определяют цели и направление изменений, занимаются сбором и обработкой необходимой информации, контролируют работы, оценивают принимаемые решения, обсуждают итоги разных этапов процессов изменений.
2 группа) поддерживающие функции.
Стимулирование работников к участию в проекте изменений, к высказыванию идей и предложений персонала, работа по выявлению причин сопротивления изменениям, по снижению напряженности в коллективе.

Тема: управление сопротивлением изменения

Сопротивление изменениям - это любые поступки работников направленные на задержку, дискредитацию, или противодействие запланированных в организации изменений.

Любое изменение нарушает слоившуюся систему отношений в организации.
Сила, формы, виды сопротивления связаны с личностными характеристиками персонала. И хотя всех работников организации можно разделить на 3 неравные категории (ИННОВАТОРЫ и КОНСЕРВАТОРЫ = <20%; СОМНЕВАЮЩИЕСЯ - 80%).
Сопротивляются не только консерваторы, но и инноваторы.

Формы сопротивления:
1. Открытое сопр. (высказывание, неподчинения, конфликты)
2. Скрытые сопр.

Уровни сопротивлений:
1. индивидуальный (когда какие-то лица не довольны сопротивлениям)
2. группой
3. системный уровень (когда весь коллектив не желает изменений)

виды сопротивлений:
1. логическое сопротивлие. Работники высказывают своё несогласие с экономическим обоснованием необходимости изменений, со сроками начала и завершения.
2. психологической сопротивление. Самое распространенное. Оно связанно с различными страхами и опасениями работниками по поводу их собственных перспектив и пользы для организации.
3. социологическое сопротивление. Возникает в результате влияния на групповой нормы, ценности, статусы, на межгрупповое взаимодействие.

Причины сопротивления:
Объективный характер
Субъективный характер

1. узко-собственнеческий интерес - попытка работника отстоять свои личные интересы.
2. непонимание изменений
3. недоверие к изменениям
4. низкий уровень готовности персонала к изменениям (профессиональная не готовность, психологическая не готовность, информационная не готовность)
5. различие в восприятии
6. неудачи предыдущих изменений
7. усталость от изменений
8. влияние других людей

Связать причины с видами, формами и уровнями сопротивлений.

Причины индивидуального сопротивления:
-низкой квалификацией персонала
-не соответствие имеющихся и необходимых ресурсов для необходимой работы
-не соответствие мотивации меняющихся условий
-несоответствен его сей работника и организации

Причины на групповом уровне:
-изменения статуса группы или большинства ее членов
-наличие групповой культуры

Причины на системного уровня:
-отсутствие согласованного видения организации и ее целей

Способы снижения силы сопротивления:
1. информирование и общение. Каждый работник во влеченный в изменения должен иметь информацию о сути происходящих изменений о положительных моментах этого изменил личных для работника.
Информирование должно вестись постоянно, касаться всех этапов изменений и их результатов.
2. участие и во влечение. Команда проект-изменений должна по мере возможности и необходимости вовлекать персонал через разные формы участия (высказывания работников, замечания, предложения, о ходе изменений)
3. привлечение высоко квалифицированных работников к выполнению содержательных работ.
4. помощь и поддержка. Психологическая поддержка работников для снижения психологического сопротивления.
5. переговоры и соглашения. используется при сильном сопротивлений изменений и направлен на компромисс не решения межу агентами изменений и получателями изменений.
6. манипуляция и кооптация
Манипуляция - означает донесение до работников только части и НЕИСКАЖЕННОЙ информации которая может подтолкнуть работника к поддержке изменений.
Кооптация - предполагает использовать влиятельных работников, не формальных лидеров в качестве агентов изменений.

7. явное и неявное присуждение. В этом случае речью необходимости административного воздействия на персонал через приказы, распоряжения, изменения положений.

Эти методы должны использоваться в комплексе на всех этапах проекта изменений, а не только в начале.

Дата добавления: 2015-08-29