Лекция управленческое решение

Лекция управленческое решение

Управленческое решение это творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системой и анализе управленческой информации о её состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

Объект управленческого решения — система или операция.

Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение.

Понятие альтернативы и варианта

Энциклопедический словарь определяет альтернативу как каждую из исключающих друг друга возможностей, необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями.

Под вариантом в данном случае понимается видоизменение, разновидность (иная разработка плана проекта).

Таким образом, выбор альтернативы — это фактически выбор направления решения, а выбор варианта — это выбор способа реализации выбранной альтернативы.

В теории и практике принятия решений используются оба этих термина. Авторы считают более корректным использование термина «альтернатива».

Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Разработка и реализация управленческих решений

Понятие процесса принятия решения

Принятие решения — это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

Следовательно, процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Стадии процесса принятия решений

Типовой процесс принятия решений включает:

§ предварительное формулирование проблемы;

§ определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;

§ выявление и установление ограничений;

§ составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;

§ сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;

§ точное формулирование поставленной задачи;

§ анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;

§ разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;

§ оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;

§ принятие решения;

§ доведение решения до исполнителей;

§ выполнение решения и оценку результата.

Понятие проблемы

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы.

Существуют два подхода к определению проблемы.

Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность.

Этапы принятия решения

Этап 1. Диагностика проблемы

Первый этап в диагностировании сложной проблемы — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Второй этап — установление причин возникновения проблемы.

Третий этап — определение характера проблемы.

Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

· при переходе на выпуск нового товара или услуги;

· при изменении рыночного сектора;

· при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;

· при изменении форм собственности;

· при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

· при изменении маркетинговой стратегии;

· разработке нового товара, схожего с выпускаемым;

· перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.

Этап 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Можно выделить следующие общие ограничения:

§ ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);

§ кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);

§ финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);

§ ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);

§ рыночные ограничения (жесткая конкуренция);

§ правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);

§ ограничения полномочий.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть:

§ качество продукции;

§ оптовая цена;

§ сроки исполнения заказа;

§ имидж предприятия;

§ дополнительные услуги.

Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.

Этап 3. Определение альтернатив

В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

Этап 4 Оценка альтернатив

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора.

Этап 5. Выбор альтернативы

Этап 6. Реализация решений

Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Этап 7. Обратная связь (контроль выполнения решения)

После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. Обратная связь — это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

Методы разработки и принятия управленческих решений

1. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений.

На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений применяются:

· Метод ситуационного анализа;

· Метод моделирования

2. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

С этой целью применяются следующие методы генерации альтернатив:

· Метод «Мозговой атаки»

· Морфологический анализ

· Методы ассоциаций и аналогий.

· Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота

· Метод матриц открытия

· Синектику

Метод мозговой атаки при генерации альтернатив

В основе метода мозговой атаки лежит психологический эффект интеллектуального взрыва.

Группе в 5-8 человек предлагается каждому высказать идеи и предложения по решению поставленной задачи. В результате получается N идей. Если группа будет высказываться по поставленной задаче коллективно, то получится N * K идей. Во время сеанса мозговой атаки происходит цепная реакция, при которой одна идея порождает несколько других идей, что приводит к интеллектуальному взрыву.

· Краткость изложения идеи (менее 1 минуты)

· Отсутствие на 1 этапе критики высказывания предложений

· Возможность развития идеи, высказанной ранее;

· Возможность записи идей на аудионоситель.

Морфологический анализ

Данный метод, разработанный в 1942 г. американским астрофизиком Цвики, используется в целях расширения области поиска вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа:

1. определение характеристик объекта или задач;

2. определение разновидностей реализации задач;

3. формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) решения;

4. получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы;

5. анализ на предмет выявления совместимости элементов друг с другом в полученной комбинации. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения

6. Оставшиеся варианты оцениваются, сравниваются по установленным критериям. Выбирается наилучший вариант.

Методы ассоциаций и аналогий

Эти методы предполагают активизацию ассоциативного мышления человека.

Метод генерирования случайных ассоциаций

Метод предполагает наличие двух списков. Список объектов и список признаков. На основании этих списков формируется третий список – список связей объектов и признаков. Используются случайные комбинации объектов и признаков, в результате чего формируются случайные ассоциации.

Метод контрольных вопросов

Данный метод применяется для психологической активизации творческого процесса. Суть метода состоит в том, чтобы с помощью наводящих вопросов подвести к решению задачи. Метод может применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы, например при мозговой атаке.

Метод коллективного блокнота

Метод позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения.

Каждый участок получает блокнот, в котором записывает в общих чертах существо проблемы, а также данные, позволяющие ориентироваться в ней. В течении месяца каждый участник записывает в блокнот возникающие идеи, касающиеся рассматриваемой проблемы, оценивает их и определяет, какие из них могут обеспечить наилучшее решение проблемы. Одновременно формулируются наиболее целесообразные направления исследования. Кроме того, фиксируются идеи, не касающиеся данной проблемы, но развитие которых, может оказаться полезным для нахождения окончательного решения.

Метод матриц открытия

Этот метод получил широкое распространение во Франции. Как и в морфологическом методе синтеза, здесь преследуется цель систематически исследовать все мыслимые варианты, вытекающие из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы, выбрать и изучить поле возможных решений.

Метод матриц открытия, как правило, не даёт законченных решений и служит для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. Получаемые с помощью этого метода комбинации характеристик дают возможность для плодотворных ассоциаций, постановки проблем, которые ранее оставались незамеченными.

Синектика

Это комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий приёмы и принципы, как Мозговой атаки, так и метода аналогий и ассоциаций.

Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию). Человек мысленно вживается в образ рассматриваемой системы, стараясь отождествить себя с ней и проанализировать возникающие ощущения. Это помогает при синтезе новых вариантов систем.

Синектика успешно применяется при решении особо сложных проблем, а также для проверки осуществимости различных идей.

3. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив

Для сравнения решений используют методы:

§ многокритериальной оценки;

§ экспертной оценки.

Эти методы позволяют провести сравнение альтернатив решений по установленным ранее (на этапе формулировки критериев и ограничений) критериям. Для определения возможных последствий принятия каждой из альтернатив широко используются методы:

§ поискового прогнозирования;

§ нормативного прогнозирования.

4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

После получения оценок каждой из альтернатив руководитель должен выбрать одну из альтернатив для последующей реализации.

На этапе оценки и анализа результатов могут применяться следующие методы анализа управленческих решений:

§ метод функционально-стоимостного анализа;

§ метод цепных подстановок;

§ метод причинно-следственного анализа, и др.

Рассмотрим подробнее перечисленные методы.

Метод функционально-стоимостного анализа

Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде совокупности функций (функциональной модели) и решению вопроса о том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или убрать без ущерба для качества.

Метод цепных подстановок

Суть метода заключается в последовательной замене плановых величин одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными.

Метод причинно-следственного анализа

При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выбрать одно из трех действий:

§ устранить эти последствия;

§ выиграть время и устранить последствия позже;

§ приспособиться к новой ситуации.

Классификация

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в табл.

Классификационный признак	Группы управленческих решений
1. В зависимости от целей управления	стратегические, тактические и оперативные
2. В зависимости от конкретной продолжительности периода	долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные
3. По сфере действия	экономические, организационные, социальные, технологические
4. По функциональной направленности	планирующие, организационные, активизирующие, координирующие, контролирующие, регулирующие, информирующие
5. По причинам возникновения	ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные
6. По масштабам	глобальные, локальные
7. По направлению воздействия	внутренние и внешние
8. По глубине воздействия	одноуровневые и многоуровневые
9.По степени регламентированности	контурные структурированные алгоритмизированные
10. По степени обязательности исполнения	директивные, рекомендательные и ориентирующие,
11. По способу влияния на объект	прямые и косвенные.
12. По форме решения	правовые и неправовые.
13. По степени полноты и достоверности используемой информации	решения, принимаемые в условиях полной определенности; решения, принимаемые в условиях частичной определенности; решения, принимаемые в условиях полной неопределенности.
14. В соответствии со степенью предопределенности результата	вероятностные и детерминированные запрограммированные и незапрограммированные
15. С точки зрения подходов к разработке	эвристические, нормативные, прецедентные, синоптические
16. По способам принятия	интуитивные, адаптационные (решение, основанное на суждении) и рациональные
17. По степени сложности	простые, сложные и уникальные.
18. По характеру разработки и реализации	уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные.
19. В зависимости от числа разработчиков	индивидуальные (индивидуальный подход) и коллективные (групповой подход).
20. По числу критериев	однокритериальные, многокритериальные
21. По ограничениям на ресурсы	решения с ограничениями и без ограничений.
22. По способу фиксации	письменные и устные.

1. В зависимости от целей управления делятся на стратегические, тактические и оперативные. Стратегические определяют основные пути ее развития, тактические и оперативные - конкретные способы продвижения по ним. Стратегические управленческие решенияразрабатываются на длительный срок с охватом ключевых элементов организации (персонал, структура, производство и т.д.). Тактические управленческие решения являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период с охватом части ключевых элементов организации. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на новый рынок) принимаются на высшем уровне управления, а тактические и оперативные (например, о ремонте оборудования) — на низовых. Оперативные управленческие решения разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических управленческих решений. Оперативные управленческие решения являются кратковременными.

2. В зависимости от конкретной продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, так как касаются будущей ситуации, которую не всегда можно точно просчитать. Они наиболее рискованны и могут так и остаться на бумаге, если предположения не оправдаются. Среднесрочные решения находят воплощение уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться. Краткосрочные решения отражаются в оперативных распоряжениях.

3. По сфере действия решениябывают экономическими, социальными, организационными, технологическими.

Экономические решения связаны в конечном счете с финансовыми затратами, которые она несет, и обусловленными ими результатами. Социальные решения принимаются в отношении персонала и касаются вопросов оплаты, льгот, гарантий, развития человека как личности. Они призваны создать благоприятные условия труда, способствовать повышению инициативы работников, развитию личности, а поэтому должны учитывать индивидуальные особенности и психологию людей. Организационные решения связаны с процессами, протекающими в организации. Технологические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации - использования оборудования, технологий.

4. По функциональной направленности выделяют планирующие, организационные, активизирующие, координирующие, контролирующие, регулирующие, информирующие управленческие решения.

Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициировала разработку управленческих решений. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий в организации или подразделениях. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности организации.

Большая группа управленческих решений посвящена организационным проблемам функционирования организации, например, совершенствованию организационной структуры управления, расширению организации. Примером организационного является решение о распределении служебных обязанностей.

Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников организации.Активизирующиерешения связаны, например, с премированием.

Координирующие управленческие решения необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возможной гармонизации в деятельности организации, например, решения, связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики организации, изменениями в штатном расписании, распределение текущей работы среди подчиненных.

Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий исполнителей. Они направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития, например, решения о методике проведения внутреннего аудита бухгалтерского учета и контроля исполнения распоряжений.

Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий, отражаемый в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и т. д.

Информирующие управленческие решениянаправлены на упорядочение информационного поля для работников организации и предоставления им необходимой информации, например, информационное письма руководителя и топ-менеджмента организации персоналу.

5. По причинам возникновения выделяют: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные управленческие решения.

Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плановые. К неожиданным относятся ситуационные и инициативные, а к плановым — по предписанию, программные и сезонные.

Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности организации. Эти решения часто относят к «текучке», т.е. к мелким, повседневным решениям руководителя.

Инициативные УР — это творческий вклад руководителя в деятельность организации в рамках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей.

УР по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоящего руководителя и определяется соответствующими регламентами.

Программные УР представляют собой реализацию программно-целевой технологии разработки управленческих решений, по которой в заданное время руководитель должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д.

Сезонные УР — более устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне — это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени — решения о проведении работ по утеплению помещений организации и т.д.

6. По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части (стороны деятельности). Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет около трети, как правило, нуждается в высокой степени энтузиазма и вовлеченности работников.

7. По направлению воздействия выделяют внутренние и внешние управленческие решения.

Направление воздействия УР чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал организации. Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссии организации. Однако любая компания является открытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней среде — работа с клиентами и партнерами, — должен уметь разрабатывать и реализовывать УР среди равных себе людей. Здесь требуются новые подходы и технологии.

8. По глубине воздействия выделяют одноуровневые и многоуровневые управленческие решения.

Глубина воздействия УР определяется количеством уровней управления, для которых данное решение обязательно. Так, руководитель может реализовать УР только на уровне цеха или отдела — это одноуровневая глубина воздействия. Если же УР кроме цехов и отделов будет обязательно для заместителей руководителя, то это многоуровневое воздействие.

9. По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

10. По степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня принятия, сроков действия, степени важности.

Директивные решения обычно разрабатываются высшими инстанциями в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и требуют обязательного исполнения.

Рекомендательные готовятся совещательными органами (различного рода комитетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает.

Ориентирующие решения предназначены для независимых субъектов.

Ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.

11. По способу влияния на объект решения можно разделить на прямые и косвенные. Первые воздействуют непосредственно на него, вторые — на создание таких условий, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону свое поведение.

12. По форме решения бывают правовыми и неправовыми.

13. По степени полноты и достоверности используемой информации выделяют:

• решения, принимаемые в условиях полной определенности;

• решения, принимаемые в условиях частичной определенности;

• решения, принимаемые в условиях полной неопределенности.

14. В соответствии со степенью предопределенности результата различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки. В последнем случае можно использовать таблицу решений. В ее строках дается перечень условий деятельности организации, а в столбцах - перечень действий в соответствии с ними (каждая позиция может быть расшифрована дополнительной таблицей). Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе частичной информации, причем не всегда действительно необходимой (в то же время и избыточная информация не обязательно может улучшить решение). В этом случае одному и тому же действию соответствует несколько результатов, вероятность наступления которых не всегда можно оценить, тогда лишь перечисляются ожидаемые последствия. Если вероятность получения некоторого результата можно рассчитать с помощью математических методов, она считается объективной. В противном случае - субъективной, или предполагаемой. Такие решения допускают корректировку на непредвиденности, ошибки, столкновение с другими интересами.

С точки зрения предопределенности решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К принятию первых приводит или логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или ее стандартность, обусловливающая выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь момента начала действий и степени их интенсивности. Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, если требуемые шаги трудно заранее точно расписать. Они определяют набор и последовательность предстоящих действий и требуют творческого подхода, интегрирующего данный анализ, опыт, искусство и чутье менеджера.

15. С точки зрения подходов к разработке можно говорить о:

• эвристическом решении, предполагающем свободный научный поиск

подходящего варианта;

• нормативном, исходящем из требований стандартов;

• прецедентном, учитывающем имеющийся опыт;

• синоптическом, использующем формализованные и математические модели.

16. По способам принятия выделяют интуитивные, адаптационные (решение, основанное на суждении) и рациональные решения.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Правильность УР достигается благодаря возможности человека проникнуть в суть решаемой проблемы и понять ее. Часто такое проникновение приходит неожиданно, когда человек занимается другими делами, или даже во сне. Развитое ассоциативное мышление помогает человеку решать совершенно разноплановые проблемы. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение. Такое решение принимается в условиях, когда существует возможность выбора, но отсутствие времени не позволяет долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому оно допустимо лишь в крайнем случае, скорее как исключение.

Адаптационное (решение, основанное на суждении) решение основывается на общих знаниях, здравом смысле — осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Приоритет опыта над новейшими знаниями характеризует данный подход к разработке управленческих решений. Адаптационное управленческое решение, основанные на суждениях и здравом смысле, занимают большое место в общем наборе решений. Руководители ряда компаний сами создают у себя базы данных таких решений по следующим схемам (рис. 1.9):

Рис. 1.9. Схемы формирования базы данных УР,

основанные на суждениях:

а) решения, инициируемые новыми ситуациями,

б) решения, инициируемые новыми (плановыми) целями

Положительной стороной такого решения являются простота и оперативность принятия, однако оно имеет ряд недостатков. Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко, опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты.

Недостатком адаптационного и интуитивного решений является их субъективность, обусловленная особенностями личности принимающего решение, глубиной понимания им ситуации и проблемы.

Рациональные УР основаны на профессиональном использовании управленческих технологий (целевых и процессорных) и методов разработки и выбора (аналитических, статистических, активизирующих, экспертных и других). Но следует иметь ввиду, что полный рационализм также невозможен.

Во-первых, люди не могут знать все возможные альтернативы, быть уверенными в надежности информации, предугадать последствия своих действий. Во-вторых, принятие рациональных решений всегда представляет собой психологический процесс, а у большинства людей присутствуют эмоции и отсутствует логика. В-третьих, возможности внимания, памяти, понимания проблем у них ограниченны. В результате разные лица, даже обладающие одинаковой компетентностью, на основе одного и того же набора фактов могут формулировать различные идеи. Поэтому человек, принимающий решение, часто ищет не оптимальный, а удовлетворительный

по минимуму требований вариант и выбор свой делает на основе упрощенной картины мира независимо от целей, текущей ситуации и ее восприятия, прошлого опыта. Таким образом, на практике любые решения содержат элементы иррациональности и субъективизма.

17. По степени сложности решения разделяются на простые, сложные и уникальные.

18. По характеру разработки и реализации управленческие решения подразделяются на уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные. Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения — результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.

Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.

19. В зависимости от числа разработчиков решения делятся на индивидуальные (индивидуальный подход) и коллективные (групповой подход).

Индивидуальный подход к разработке УР весьма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответственность за результаты его выполнения.

Групповой подход к разработке УР характеризуется бóльшей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке УР существенно увеличивается по сравнению с индивидуальным время подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблюдения баланса интересов участвующих в его разработке специалистов.

По способу принятия коллективные решения в свою очередь, бывают консультативными, совместными и парламентскими.

Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими (подчиненными или экспертами) и с учетом их рекомендаций единолично делают окончательный выбор.

Совместные решения основываются на взаимном согласии всех участников в рамках консенсуса, сложившегося в процессе их подготовки.

Парламентские базируются на том, что большинство причастных лиц их одобряет.

20. По числу критериев выделяют однокритериальные, многокритериальные управленческие решения.

Определение числа критериев для оценки вариантов (альтернатив) УР — довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень комфортности на рабочем месте, процент повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые УР обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или ответственные — по нескольким.

21. По ограничениям на ресурсы выделяют управленческие решения с ограничениями и без ограничений.

Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры. Эти ограничения носят как объективный, так и субъективный характер. К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления, законодательством РФ, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, производимого продукта, соотношения спрос—предложение и т.д. Существует группа решений, которые принимаются в условиях изобилия ресурсов, при котором на них нет ограничений.

22. По способу фиксации управленческие решения подразделяются на письменные и устные.

Дата добавления: 2015-08-29