Лекция 2. Стратегическое планирование.

Лекция 2. Стратегическое планирование.

Стратегия /гр. stratos – войско + ago – веду (strategia) / представляет собой де­тальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии предприятия и достижение его целей.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разра­ботке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством.

Фундаментом стратегического планирования является информация, чтобы эффективно конкурировать в современном мире бизнеса, пред­приятию необходимо постоянно заниматься сбором и анализом (огромного количе­ства) информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Со­временный темп изменения и увеличения знаний является настолько боль­шим, что стратегическое планирование представляется единственным спосо­бом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Схема процесса стратегического планирования

Миссия /ответственное задание, роль, поручение/ предприятия - это основная общая цель предприятия, четко выраженная цель его существования. Знание миссии позво­ляет консолидировать усилия руководителей предприятия и иметь четкий критерий при рассмотрении вариантов реше­ний. Получение прибыли не может быть миссией, т.к. при­быль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприя­тия. /Поскольку предприятие является открытой системой, оно может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находя­щуюся вне его самого./ Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потреб­ности наших клиентов мы можем удовлетворить?"

Например, Генри Форд /руководитель, хорошо по­нимающий значение прибили/ определил мис­сию компании "Форд" как предоставление людям деше­вого транспорта. /Он правильно отмечал, что если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо./

Стратегическое поведение на­ходится под влиянием ценно­стей высшего руковод­ства.

ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ. На основе общей миссии предприятия формулируются цели. Чтобы внести ис­тинныйвклад в успех фирмы, цели должны об­ладать рядом характеристик:

1/ конкретностью и измеримостью;

2/ ориентацией целей во времени /когда должен быть достигнут результат/. При этом цели делятся на:

а/ долгосрочные - горизонт планирования пять и более лет;

б/ среднесрочные - от одного до пяти лет;

в/ краткосрочные - до года.

3/ достижимостью. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано а их мотивация ослабнет. /Как лягушка в горшке с молоком./

4/ множественные цели предприятия должны быть взаимно поддержи­вающими. Невозможность сделать цели взаимо­поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями предприятия, которые от­вечают за выполнение установленных целей.

Цели устанавливаются для каждого вида деятельно­сти, который, по мнению руководства, является важным и выполнение которого оно хочет наблюдать и изме­рять. К общим целям предприятия могут относится: прибыльность, рынки, производительность /эффективность/, продукция, производственные мощно­сти, финансовые ресурсы, исследования и вне-

дрение новшеств, изменения в структуре или деятельности предприятия, человеческие ресурсы, социальная ответ­ственность.

Цели становятся значимой частью процесса страте­гического управления только в том случае, если выс­шее руководство правильно их сформулирует, затем эф­фективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их выполнение на всем предпри­ятии.

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ СРЕДЫ

На этом этапе разработчиками стратегического плана изуча­ются внешние по отношению к предприятию факторы /экономи­ческие, политические, рыночные, технологические, международные, конку­ренцию и социальное поведение/, чтобы определить возможности и угрозы для достижения целей предприятия. Составляется перечень внешних опасностей и возможностей.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН /ОРГАНИЗАЦИИ/ ПРЕДПРИЯТИЯ. На этом этапе проводится определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выяв­ляются слабые внутренние стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при по­мощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, на­зывается управлен­ческим обследованием.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включать пять функций - маркетинг, финансы /бухгалтерский учет/, операции /производство/, человеческие ресурсы, кадры, а также культура и имидж предприятия.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внеш­ними угрозами и возможностями, руководство оказывается подготов­ленным к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ.

У предприятия име­ются четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост.

2. Рост.

3. Сокращение.

4. Сочетание первых трех альтернатив.

Для стратегии ограниченного роста характерно установле­ние целей от достигнутого. Это самый легкий, наиболее удоб­ный и наименее рискованный способ действия.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значитель­ного по-

вышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в дина­мично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися техноло­гиями.

К сокращению прибегают чаще всего тогда, когда по­казатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения /организаций предприятия. В рамках альтернативы сокра­щение могут быть варианты:

1. Ликвидация.

2. Отсечение лишнего.

3. Сокращение и переориентация.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

/В то же время, когда "Ревлон Груп" сокращала свою дея­тельность, соглашаясь продать большую часть предпри­ятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму "Жилетт", выпус­кающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд.долл./

ВЫБОР СТРАТЕГИИ

Руководство выбирает стратегию после того, как про­ведет анализ внешних возможностей и опасностей, внут­ренних сильных и слабых сторон и оценит все (свои) аль­тернативы и варианты.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, ко­гда оно реализуется. При этом желание или нежелание руково­дства предприятия предоставить ресурсы для выполнения плана является важным опробованием состоятельности представлен­ного к рассмотре­нию стратегического плана.

Наряду с решением о предоставлении ресурсов, руководством

как правило /с целью более тесной увязки действий/, разрабатыва­ются дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей, (налаживается процесс реализации стратегического плана). Для налаживания процесса реализации стратегического плана ис­пользуются такие механизмы как: 1/ тактика;

2/ политика;

3/ про­цедуры;

4/ правила.

ТАКТИКА /гр. taktika - искусство построения войск/ - это приемы, способы достижения какой-либо цели (линия поведения /кого-либо/). Тактика занимает подчиненное положение по отношению к стратегии и обслуживает её /тактика - краткосрочные стратегии/. Если стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руко­водства, то тактика часто разрабатывается на уровне руково­дства среднего звена. Тактические результаты, как правило, про­являются очень быстро и легко соотносятся с конкретными дейст­виями.

ПОЛИТИКА /гр. politika - искусство управления государством/ обычно формулируется высшим руководством на длительный период времени и может рассматриваться в качестве своеобразного "Ко­декса законов", который определяет в каком направлении могут осуществляться действия /например, "Дженерал Моторc" проводит политику снижения количества новых инструментов, необходимых для производства новых моделей./

ПРОЦЕДУРЫ. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководством разрабатываются процедуры. Процедуры обычно описывают последова­тельность действий, которые следует предпринять в конкретной си­туации /процедура заключения стандартного договора с заказчиком, процедура проверки деятельности подразделений предприятия, про­цедура технического осмотра/. При этом процедура представляет собой заформализованную для использования в дальнейшемпоследова­тельность действий, зарекомендовавшую себя эффективной и целесо­образной в прошлом.

ПРАВИЛА – точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рас­считаны на конкретный и ограниченный вопрос.

Правила и процедуры позволяют:

1. Указывать работникам направление действий, которое по опыту /"устав в армии написан кровью"/ с высокой степенью вероятности должно быть ус­пешным и способствовать достижению целей.

2. Повышать эффективность путем исключения ненужных повторов про­цесса (принятия решения), приводящего к удовлетворительному решению.

3. Дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации.

4. Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или ре­зультатами других групп. /А поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным же способом, то оно должно выполняться каждый раз с /аналогичной/ одинаковой или растущей эффективностью./

УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО ВЫПОЛНЕНИЕМ.

Согласовать процессы планирования и контроля выполнения плана призваны:

1. бюджеты;

2. управление по целям.

БЮДЖЕТ - это роспись (денежных, временных по трудоемкости) доходов и расходов предприятия на определенный период.

Составление бюджета производится в следующей последова­тельности:

1. объявление высшим руководством общих целей предприятия.

2. подготовка отделами и подразделениями предприятия оперативных смет. /Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год./

3. высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюд­жету, распределяет ресурсы внутри организации, а затем отделы переделы­вают свои предложения на основе указаний высшего руководства.

4. осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Эти подробные расчеты сопоставля­ются с производительностью /подразделений, работников/, чтобы определить /подтвердить/ возможности руководства выполнить контрольные показатели.

Составление бюджета позволяет высшему руководству точно знать какие ресурсы имеются, какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах и таким образом пре­доставляет возможность наилучшим образом распределять ресурсы для достижения целей предприятия. При составлении бюджета в чи­словой форме выражаются и ресурсы, и формулируют­ся цели.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ. В управлении трудовыми ресурсами

объединить планирование и контроль позволяет управление по це­лям. Метод управления по целям основывается на том, что каждый руководитель на предприятии, (от наивысшего до самого низшего уровня), должен иметь четкие цели, которые обеспечивают достиже­ние целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.

Как процесс управление по целям состоит из че­тырех взаимосвязанных и взаимозависимых этапов.

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов достижения целей.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры /для достижения запланированных результатов/.

ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве меха­низма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического пла­нирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможно­стями предприятия?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли предприятие достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом примене­ния ресурсов фирмы /предприятия/?

После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. (Стратегия опреде­ляет структуру.)

По мере развития предприятия и изменения внешней среды руководством вносятся изменения в стратегию, цели, планы и структуру организации.

В процессе оценки используется ряд критериев:

1. Количественные

1.1. Доля рынка

1.2. Рост объема продаж

1.3. Дни, потерянные из-за забастовок

1.4. Уровень затрат и эффективность производства

1.5. Уровень затрат и эффективность сбыта

1.6. Текучесть кадров

1.7. Невыходы на работу

1.8. Удовлетворенность работников

1.9. Чистая прибыль

1.10. Курс акций

1.11. Норма дивидендов

1.12. Доход в расчёте на акцию

1.13. Прибыль на капитал

1.14. Выплаты по ценным бумагам

2. Качественные

2.1. Способность привлечь высококвалифицированных мененджеров

2.2. Расширение объема услуг клиентам

2.3. Углубление знания рынка

2.4. Снижение количества опасностей

2.5. Использование возможностей

Теория “опыта” (↑ доли рынка ► ↑ конкуренто-способность и долговременная прибыль (награда за хорошее поведение, а не за буквальное следование к желаемой цели)).

Дата добавления: 2015-08-29