Организация инновационной деятельности: инновационный процесс; функции инновационного процесса; организационные структуры управления.

Организация инновационной деятельности: инновационный процесс; функции инновационного процесса; организационные структуры управления.

Инновационный процесс — это процесс преобразования научного знания в инновацию, который можно представить как последовательную цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и распространяется при практическом использовании. В отличие от НТП инновационный процесс не заканчивается внедрением, то есть появлением на рынке нового продукта, услуги или доведением до проектной мощности новой технологии. Этот процесс не прерывается и после внедрения, ибо по мере распространения (диффузии) новшество совершенствуется, делается более эффективным, приобретает ранее неизвестные потребительские свойства. Это открывает для него новые области применения и рынки, а следовательно, и новых потребителей, которые воспринимают данный продукт, технологию или услугу как новые именно для себя. Таким образом, этот процесс направлен на создание требуемых рынком продуктов, технологий или услуг и осуществляется в тесном единстве со средой: его направленность, темпы, цели зависят от социально-экономической среды, в которой он функционирует и развивается.

Основа инновационного процесса — процесс создания и освоения новой техники (технологий) (ПСНТ).

Составными частями процесса менеджмента выступают его функции. На практике выделяют так называемые общие функции, которые объективно присущи любой управленческой (в данном случае — инновационной) деятельности и не зависят от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) конкретной организации.

В настоящее время в литературе существуют различные подходы к классификации функций системы менеджмента организации и, в частности, к классификации функций системы инновационного менеджмента (СИМ). Большинство специалистов выделяют следующие основные функции инновационного менеджмента:

- прогнозирование,

- планирование,

- организация,

- мотивация,

- учет,

- контроль,

- анализ,

- оценка,

- координация.

Перечисленные функции, находясь между собой в постоянном взаимодействии в пространстве и времени, образуют так называемый управленческий цикл СИМ. Выделение этих функций позволяет систематизировать и структурировать задачи инновационного менеджмента, в совокупности составляющие функциональную структуру СИМ.

1. Прогнозирование. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Прогноз в системе управления выступает предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления. Сроки, объемы работ, количественные характеристики объекта и другие показатели в прогнозе носят вероятностный характер и обязательно предусматривают возможность внесения корректировок.

Цель прогнозирования — получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке стратегических планов и проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), а также при развитии всей системы менеджмента. Самое сложное в системе менеджмента — это прогнозирование качества и затрат.

К основным задачам прогнозирования относятся:

• выбор метода прогнозирования и периода времени прогноза;

• разработка прогноза рыночной потребности в каждом конкретном виде потребительной стоимости в соответствии с результатом маркетинговых исследований;

• выявление основных экономических, социальных и научно-технических тенденций, оказывающих влияние на потребность в тех или иных видах полезного эффекта;

• выбор показателей, оказывающих существенное влияние на величину полезного эффекта прогнозируемой продукции в условиях рынка;

• прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с учетом влияющих на них факторов;

• обоснование экономической целесообразности разработки новой или повышения качества и эффективности выпускаемой продукции исходя из наличных ресурсов и приоритетов. Основными источниками исходной информации для прогнозирования служат:

• статистическая, финансово-бухгалтерская и оперативная отчетность предприятий и организаций;

• научно-техническая документация по результатам выполнения НИОКР, включая обзоры, проспекты, каталоги и другую информацию по развитию науки и техники в стране и за рубежом;

• патентно-лицензионная документация.

Практическое применение того или иного метода прогнози­рования определяется такими факторами, как объект прогноза, его точность, наличие исходной информации, квалификация прогнозиста и др.

План и прогноз представляют собой взаимодополняющие друг друга стадии управления при определяющей роли плана как ве­дущего звена управления.

2. Планирование — это стадия процесса управления, на которой определяются цели и задачи деятельности, разрабатываются необходимые для этого методы и средства их решения, наиболее эффективные в конкретных условиях.

В отличие от прогноза, план содержит однозначно определенные сроки и характеристики планируемого объекта. Для плановых разработок используется наиболее рациональный прогнозный вариант.

В новых условиях хозяйствования план служит основой деятельности предприятий всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе подразделений, контролировать результаты, определять потребность в ресурсах', стимулировать трудовую активность работающих на предприятии, анализировать результаты инновационной деятельности.

Особенности планирования инновационной деятельности составляют:

• большая неопределенность плановых ситуаций в связи с новизной инноваций, долговременным характером их разработки и внедрения, сложностью системы планирования по количеству участников, квалификации работников, масштабу работ и другим факторам;

• значительный риск вложения инвестиций;

• неподготовленность персонала, компонентов системы инновационного менеджмента и инфраструктуры к инновационной деятельности;

• постоянная смена объекта и предмета исследований;

• низкий уровень унификации и стандартизации компонентов инновационного менеджмента;

• перспектива получения конкурентных преимуществ при положительном результате инновационной деятельности.

К основным задачам планирования инновационной деятельности относятся:

1) выбор перспективной стратегии фирмы на основе прогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга;

2) обеспечение устойчивости функционирования и развития фирмы;

3) формирование оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций;

4) формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов.

Необходимо осуществлять ранжирование объектов планирования по их важности для рационального распределения имею­щихся ресурсов. Например, если выпускаемые товары имеют примерно одинаковый уровень конкурентоспособности, то сначала необходимо направлять ресурсы на повышение конкурентоспособности товара, имеющего наибольший удельный вес (по стоимости продаж) в программе фирмы.

Разрабатывается не менее трех альтернативных вариантов плана достижения одной и той же цели и выбирается оптимальный вариант, обеспечивающий выполнение запланированной цели с наименьшими затратами на ее разработку и реализацию.

Сбалансированность плана обеспечивается преемственностью баланса показателей по иерархии, например функциональной модели объекта, стоимостной модели (при проведении функци­онально-стоимостного анализа), баланса поступления и распределения ресурсов и т.д.

3. Организация. Основными задачами этой функции СИМ выступают формирование структуры организации и обеспечение ее всеми необходимыми ресурсами для ее нормальной работы (персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др.), то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики.

В настоящее время организации формируют структуру управления в соответствии с собственными потребностями.

Следующая не менее важная задача функции организации — создание условий для формирования такой культуры внутри орга­низации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Главное место здесь отводится работе с персоналом, развитию стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержке работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение тех или иных проблем предприятия.

4. Мотивация — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, определенных в планах. Для этого осуществляется экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. В процессе реализации этой функции менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива.

5. Учет — функция инновационного менеджмента по фиксации времени, расхода ресурсов, каких-либо параметров системы менеджмента.

Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, зданий по таким параметрам, как качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов предпочтительно орга­низовывать по всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, их стадиям жизненного цикла и подразделениям. По сложной технике необходимо организовать автоматизированный учет отказов, затрат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонты.

Требования к учету:

1) обеспечение полноты;

2) обеспечение динамичности, то есть учет показателей в динамике и использование результатов учета для анализа;

3) обеспечение системности, то есть учет показателей системы менеджмента и ее внешней среды;

4) автоматизация на основе компьютерной техники;

5) обеспечение преемственности;

6) использование результатов в стимулировании качественного труда.

6. Контроль — функция менеджмента по обеспечению выполнения программ, планов, письменных или устных заданий, документов, реализующих управленческие решения.

Контроль можно классифицировать по следующим признакам:

• стадия жизненного цикла объекта: контроль на стадии маркетинга, НИОКР, организация технологической подготовки производства (ОТПП), производства, подготовки объекта к функционированию, эксплуатации, технического обслуживания и ремонтов;

• объект контроля: предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;

• стадия производственного процесса: входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения;

• исполнитель: самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, государственный, международный контроль;

• степень охвата объекта контролем: сплошной и выборочный контроль и др.

Контроль может быть определен как постоянный и структурированный процесс, направленный на проверку продвиже­ния работ, а также на выполнение корректирующих действий. Задачи контроля состоят в том, чтобы фактические данные о ходе выполнения проекта сопоставить с плановыми показате­лями и выявить отклонения, которые могут служить так называемыми сигналами рассогласования. Контроль можно разде­лить на четыре стадии:

а) мониторинг и анализ результатов;

б) сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений;

в) прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

г) корректирующие действия.

В зависимости от требуемой точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта:

• контроль в момент окончания работ (метод «0—100»);

• контроль в момент 50%-ной готовности работ (метод «50—50»);

• контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам);

• регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);

• экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Из рассмотренных ранее объектов ключевым является контроль трех основных параметров инновационного проекта:

1) время (проект должен быть выполнен в заданный период времени);

2) затраты (бюджет должен быть соблюден);

3) качество (требуемые характеристики проекта должны быть соблюдены).

Одним из важнейших факторов эффективности проекта выступает качество выполнения всех работ по его реализации. Качественное выполнение проекта означает удовлетворение ожиданий заказчика.

7. Анализ — функция разложения целого на элементы и последующего установления взаимосвязей между ними с целью повышения качества прогнозирования, планирования и реализации решения по развитию объекта.

Существует несколько методов анализа.

Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы.

При анализе применяются следующие основные виды сравнений:

• отчетных показателей с плановыми;

• плановых показателей с показателями предшествующего периода;

• отчетных показателей с показателями предшествующих периодов и т.д.

Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т.д.).

Факторный анализ — метод исследования объектов (систем), в основе которого лежит установление степени влияния факторов на функцию или результативный признак (полезный эффект машины, элементы совокупных затрат, производительность труда и т.п.) с целью разработки плана организационно-технических мероприятий по улучшению функционирования объекта (системы).

Применение методов факторного анализа требует большой подготовительной работы и трудоемких по установлению моделей расчетов.

Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

Индексный метод позволяет провести разложение обобщающего показателя по факторам относительных и абсолютных отклонений; в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель должен быть представлен как их произведение.

Графический метод служит средством иллюстрации хозяйственных процессов и исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа.

Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.).

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) — это метод системного исследования применяемого по назначению объекта (изделия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за период жизненного цикла объекта.

Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта.

Экономико-математические методы анализа применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых эконо­мических условиях.

8. Координация — это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио- и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руководителей.

ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Система планирования инновационной научно-технической деятельности (НТД) представляет собой относительно самостятельную подсистему СИМ, включающую совокупность специ­фических инструментов, правил, структурных органов, информации и процессов, направленных на подготовку и обеспечение выполнения планов.

Планированию инноваций в организации присущ ряд принципов, устанавливающих общие правила проектирования и эффективного функционирования этой подсистемы в инновацион­ном менеджменте:

• единство научно-технических, социальных и экономических задач развития;

• научная обоснованность и оптимальность решений;

• доминирование стратегических аспектов, комплексности, непрерывности, гибкости и эластичности;

• бюджетная сбалансированность.

Перечисленные принципы составляют методическую основу формирования системы планирования инноваций и находят выражение в составе, содержании, порядке и методах разработки планов в организации.

Система планирования инноваций в организациях включает комплекс различных планов, направленных на осуществление основных функций и задач планирования, взаимодействующих друг с другом. Наиболее существенными факторами выступают организационная структура и профиль инновационной деятельности организации, состав осуществляемых инновационных процессов, уровень кооперации при их проведении, масштабы и постоянство инновационной деятельности.

Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования.

По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование инноваций.

Стратегическое планирование НТД как элемент стратегического управления инновациями заключается в определении миссии организации, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынках инноваций. При этом проводятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные разработки, оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и факторов успеха. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет. Оно направлено на создание нового потенциала успешной деятельности организации.

Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. Оно предусматривает формирование продуктово-тематического портфеля организации, разработку календарных планов, составление бизнес-планов по отдельным программам, выполнение расчетов необходимых ресурсов, средств и источников их покрытия и др.

Оперативное планирование инноваций направлено на реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и др.

Стратегическое и оперативное планирование находятся в диалектическом взаимодействии и содержательно дополняют друг друга в едином процессе инновационного менеджмента.

Содержательный аспект в планировании инноваций находит свое выражение в трех видах плановых расчетов: продуктово-тематическом, технико-экономическом и объемно-календарном.

Продуктово-тематическое планирование инноваций заключается в формировании перспективных направлений и тематики научных исследований и разработок, подготовке программ и мероприятий по обновлений продукции, совершенствованию технологии и организации производства. На производственной стадии инновационных процессов этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ организаций и подразделений.

Технико-экономическое планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности инновационной деятельности организации. Этот вид расчетов предусматривает финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное планирование и т.д.

Объемно-календарное планирование инноваций заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей построения календарных графиков проведения работ по отдельным программам и по всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределении работ по отдельным календарным периодам.

Процесс планирования состоит из отдельных фаз, стадий и этапов, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя в организации специфический плановый цикл. Цикличность планирования инноваций обеспечивается прямыми и обратными связями и обусловливается, с одной стороны, необходимостью последовательной детализации плановых заданий по отдельным периодам времени, по иерархическим уровням планов и содержанию заданий, а с другой — требованиями актуализации планов в соответствии с возникающими отклонениями или новыми задачами менеджмента.

Процесс планирования независимо от вида планов делите на три формальные фазы:

• постановка задачи планирования;

• разработка плана;

• реализация планового решения.

• Постановка задачи планирования предусматривает определение задачи планирования и включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов.

Разработка плана. Анализ проблемы при планировании заключается в изучении фактического, достигнутого на момент разработки плана уровня развития инновационной сферы. Проблема планирования возникает, если требуемое целевое значение параметров существенно отличается от фактически достигнутого или ожидаемого на конец текущего периода состояния организации.

Поиск альтернатив имеет своей задачей формирование возможных вариантов решения проблем планирования, то есть достиже­ния требуемых значений целевых параметров инноваций. Каждый из вариантов плана ориентирован на установление цели и отлича­ется от других составом мероприятий (способов достижения целей), требуемыми ресурсами, сроками осуществления и исполнителями.

Процесс подготовки альтернатив носит творческий характер, часто осуществляется с использованием специальных методов генерирования идей и включает подготовку альтернативных предложений (идей), их систематизацию и конкретизацию, анализ их взаимосвязи, оценку полноты и достаточности.

Оценка альтернатив осуществляется с целью выбора наиболее эффективной из них. В отличие от прогноза план всегда одновариантен и должен быть ориентирован на оптимальное решение инновационной проблемы с учетом отдельных прогнозных последствий. Оценка альтернатив включает:

• уточнение объекта оценки;

• определение критериев оценки (включая оценку рисков и шансов);

• установление значимости критериев оценки, т.е. ранжирование критериев и прогноз значимости на перспективу;

• определение шкал оценки по каждому критерию;

• установление метода оценки или сравнение альтернатив;

• собственно оценку и выбор наиболее рационального планового решения.

Принятие планового решения осуществляется менеджером на основе всесторонней оценки обоснованного выбора наилучшего варианта плана. Решение о плане выступает как одно из важ­нейших управленческих решений в инновационном менеджменте. На форму его принятия влияет много факторов субъективного и объективного характера, в частности принятый в организации индивидуальный стиль руководства менеджера, система документооборота, структура менеджмента.

Реализация планового решения. Доведение планового решения до исполнителей и его реализация осуществляются с помощью методов и приемов коммуникаций, принятых в органи­зации.

Организация планирования инноваций предусматривает решение комплекса вопросов:

• состав и характер специализации органов планирования инноваций;

• формы координации работ по планированию инноваций;

• характер формализации процессов планирования инноваций в организации.

В зависимости от действующей в организации общей системы менеджмента структура системы планирования может быть построена по однолинейной схеме (у каждого сотрудника — один руководитель), по многолинейной схеме (указания дают несколько менеджеров) или по линейно-штабной схеме (указания дает менеджер после консультации с различными отделами, например отделом маркетинга и др.).

Одна из важнейших задач организации планирования инноваций на предприятии заключается во взаимной увязке отдельных планов в единый комплекс согласованных и строго соподчиненных плановых заданий. В планировании эта задача носит название координации планов. Различают три вида координации планов:

1) по периодам;

2) по содержанию;

3) по уровням планирования.

1. Координация планов по периодам может осуществляться двояким путем:

• суммарный или нарастающий итог по годам определяет значение планируемого показателя на конец перспективного периода;

• целевое значение планируемого показателя на конец перспективного периода распределяется затем по отдельным годам текущих планов.

2. Содержательная координация частных и сводных планов также осуществляется двумя способами:

• первоначально разрабатываются частные планы по отдельным тематическим направлениям инноваций или отдельным частям инновационного процесса, которые интегрируются затем в соответствующие сводные по организации планы;

• первоначально на основе стратегических решений разрабатываются сводные по организации планы, которые затем дезинтегрируются в частные планы по направлениям инноваций и частям инновационного процесса.

3. Уровневая координация планов определяется принятой в организации системой делегирования полномочий, развитием демократических начал в менеджменте. Процесс планирования по уровням иерархии может осуществляться по трем альтерна­тивным схемам:

• «сверху вниз» путем последовательной детализации общих задач и направлений и доведения их до отдельного исполнителя;

• «снизу вверх» путем сбора, обобщения предложений низовых структур и интеграции их в целостную концепцию развития инноваций;

• «встречное» или смешанное планирование, при котором целевые задачи спускаются «сверху вниз», а способы их решения формируются по принципу «снизу вверх». Планирование инноваций обязательно предусматривает разработку долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов. Наличие планов различной продолжительности устанавливает определенную периодичность их формирования, превращающую планирование в непрерывный процесс разработки, детализации (уточнения), внесения изменений и продления планов.

В результате планирования осуществляются обоснованный выбор основных направлений инновационной деятельности для организации в целом и для каждой ее структурной единицы; формирование программ исследований, разработок и производства инновационной продукции; распределение программ и заданий по отдельным отрезкам времени и закрепление за исполнителями; установление календарных сроков проведения работ по программам; расчет потребности в ресурсах и распределение их по исполнителям на основе бюджетных расчетов.

Дата добавления: 2015-08-29