Министерство образования Российской Федерации

Министерство образования Российской Федерации

Российская международная академия туризма

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: «Ключевые факторы успеха компании на туристском рынке»

Выполнил: Паршин А.А.

Студент 4 курса

Вязьма

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Теоретические аспекты выявления ключевых факторов успеха и их использование в стратегическом управлении…………………………………..5

1.1. Сущность и содержание ключевых факторов успеха……………….5

1.2. Особенности выявления ключевых факторов успеха для туристской фирмы……………………………………………………………………...11

2. Ключевые факторы успеха туристского предприятия……………………...14

2.1. Общая характеристика компании…………………………………...14

2.2. Анализ ключевых факторов успеха и выявление недостатков деятельности ООО «КрассТур»………………………………………………...20

3. Предложения по совершенствованию деятельности ООО «КрассТур»…..23

Заключение……………………………………………………………………….30

Список используемой литературы и источники……………………………….32

Введение

Ключевые факторы успеха общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение ключевых факторов успеха для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению ключевыми факторами успеха, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. Ключевые факторы успеха должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. Ключевые факторы успеха не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3 – 5 наиболее важных на ближайшую перспективу ключевых факторов успеха, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

Чтобы туристское предприятие могло оставаться конкурентоспособным и прибыльным, его руководству необходимо уделять особое внимание ключевым факторам успеха. Ключевые факторы успеха, есть те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. Ключевые факторы успеха жизненно важны, как для нынешнего процветания компании, так и для ее будущих успехов.

Целью работы является определение ключевых факторов успеха для организации и разработка путей успеха стратегического управления.

Актуальность исследования заключается в том, что ключевые факторы успеха, это, так называемый компас при поиске направления стратегического планирования и, конечно же, развития компании. Именно они задают вектор перемен, определяют объем выделяемых денежных средств, а также дальнейший путь существования и стратегического развития организации.

Цель работы определяет ее основные задачи.

1. Выявить сущность и содержание ключевых факторов успеха.

2. Рассмотреть особенности выявления ключевых факторов успеха для туристской фирмы.

3. Определить ключевые факторы успеха туроператора «КрассТур», дать общую характеристику его деятельности.

4. Провести анализ ключевых факторов успеха и выявление недостатков деятельности ООО «КрассТур».

5. Сформировать предложения по совершенствованию деятельности туроператора «КрассТур».

В качестве объекта исследования был выбран туроператор «КрассТур». Предметом исследования являются ключевые факторы успеха туристского предприятия.

В ходе выполнения работы использованы конкретно-исторический, системный, структурно-функциональный и формально-логический методы исследования, проведен анализ научной литературы по исследуемой проблеме.

1. Теоретические аспекты выявления ключевых факторов успеха и их использование в стратегическом управлении.

1.1. Сущность и содержание ключевых факторов успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение ключевых факторов успеха для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению ключевыми факторами успеха, характерными для отрасли.

Ключевые факторы успеха классифицируются следующим образом:

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

- опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

- способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

- наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

- низкие издержки производства;

- высокое качество производимых товаров;

- высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

- выгоды, связанные с местоположением предприятия;

- наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

- отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

- высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

- низкие издержки на НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) и технологическую подготовку производства;

- гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

- хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

- низкие издержки распределения;

- оперативная доставка;

- хорошо подготовленный персонал, налаженный сбыт;

- доступный и хорошо организованный сервис;

- аккуратное выполнение заказов;

- широта ассортимента и возможность выбора товаров и услуг;

- привлекательная, надежная и удобная упаковка;

- наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

- профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

- обладание секретами производства;

- умение создавать оригинальный, привлекательный и узнаваемый дизайн и бренд товаров;

- наличие опыта в определенной технологии создания продукта;

- использование неожиданных рекламных технологий;

- умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

- наличие эффективных и надежных информационных систем;

- способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

- опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других, дополнительных КФУ, например:

- высокая репутация среди потребителей;

- доступ к финансовому капиталу;

- признание фирмы как безусловного или одного из ведущих лидеров на рынке отрасли и другие.

Таким образом, ключевых факторов успеха достаточно много, а комплексное взаимодействие этих факторов между собой, обеспечивает успех предприятия в конкурентной борьбе.

Любое предприятие, действующее на том или ином рынке, пытается оценить перспективы развития отрасли и свое конкурентное положение на рынке этой отрасли. Одной из основных задач оценки перспектив развития отрасли является обобщение результатов конкурентного анализа отрасли и представление интегрированной картины перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим:

1. Потенциал роста отрасли.

2. Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп.

3. Возможность входа или выхода крупных фирм в отрасль и последствия подобных изменений.

4. Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

5. Тенденции изменения сил конкуренции.

6. Серьезность и сложность проблем отрасли в целом.

7. Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.

8. Оценка превосходства прогнозируемого уровня средней рентабельности в отрасли над аналогичным показателем по народному хозяйству.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли.

Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или может подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль, в целом, непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

Оценка перспектив развития отрасли представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. Ключевые факторы успеха должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии, они неодинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 2 – 3 наиболее важных на ближайшую перспективу ключевых факторов успеха из числа базовых, которые были приведены выше (например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли). Выделенные факторы должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

Системы управления конкуренцией ориентированы на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для этого достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Основное назначение стратегии − создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес-успеха в долгосрочной перспективе.

Выявление нескольких наиболее значимых факторов успеха компании, с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней, − важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.

Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и, напротив, правильное определение ключевых факторов успеха в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

Как говорилось выше, ключевые факторы успеха различны в разных отраслях и могут меняться с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции − указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Таким образом, ключевые факторы успеха – главные определители финансового и конкурентного успеха в конкретной отрасли. Их идентификация − один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три – четыре таких фактора, а из них один или два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли однозначно ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии. Например, это может способствовать укреплению позиций лидера отрасли. Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

1.2. Особенности выявления ключевых факторов успеха для туристской фирмы

Туризм как бизнес существует за счет того, что люди хотят увидеть, познать что-то новое. И здесь есть два взаимообусловленных аспекта. Во-первых, люди должны действительно хотеть этой встречи, во-вторых, должна существовать возможность этого.

Первый аспект в плане реализации туризма есть собственно проблема инициативы. Издавна человека отличали охота к перемене мест и интерес к познанию, и это желание познакомиться с другими людьми, с их жизнью, обычаями всегда было основой экономических новаций. Тем самым задействовался, становился осуществимым аспект обучения, повышения своего мастерства через встречу с непривычным, который был поддерживающим фактором при зарождении туризма. В условиях массовости туризма первый аспект в какой-то мере утрачивает свою значимость, и на его место выходит второй.

Второй аспект при рассмотрении феномена туризма состоит в предоставлении возможности встречи с незнакомыми местами. Это особенно касается иного стиля жизни, поведения, образа мышления и затрагивает всю область квалификации. Конечно, что касается туризма в более узком значении, то на международном уровне должны быть созданы возможности свободного перемещения и общения. Туристские фирмы стараются сделать главным предметом своей деятельности приведение собственных предложений туристских услуг в соответствие с пожеланиями туристов. Но при этом необходимы перераспределение ответственности за переживаемые события при встрече с новыми местами и перенос ее на организаторов туристского бизнеса.

Передача знаний о посещаемых туристских объектах и индивидуальность восприятия взаимно обусловлены и раскрывают взаимообмен таких компонентов, как чужое и знакомое, а также развитие общих черт и особенностей. Таким образом, оценивая турфирму, необходимо наряду с общепринятыми показателями учитывать и специфику отрасли.

Среди ключевых факторов успеха различают технологические, производственные, управленческие, прочие.

Для отрасли туризма такими ключевыми факторами успеха могут служить комбинации вышеперечисленных разновидностей, прежде всего качество оказываемых услуг и их ассортимент.

Возможные технологические ключевые факторы успеха – высокий научно-исследовательский потенциал (особенно важен в высокотехнологичных областях); способность к производственной инновационной деятельности и к продуктовой инновационной деятельности. В деятельности туристского предприятия это отражается в использовании современных систем бронирования и отслеживания туров, билетов, гостиничных номеров. А также в создании новых высокодоходных туристских продуктов, разработке новых направлений, привлекательных для туристов и экскурсантов.

Производственные ключевые факторы успеха – полное использование производственного эффекта масштаба и эффекта освоения; высокое качество (малое число дефектов); оптимальное использование производственных мощностей (особенно важен в капиталоемких отраслях); доступ к необходимым поставщикам и наличие высококвалифицированных кадров; высокая производительность труда; необходимая производственная гибкость. Для туристских предприятий это означает вовлечение в свою деятельность студентов и выпускников профильных ВУЗов, заключение долгосрочных партнерских отношений поставщиками услуг, например, контракты с авиакомпаниями на чартерные перевозки.

Маркетинговые ключевые факторы успеха – полное использование маркетингового эффекта масштаба и освоения; хорошо подготовленный торговый персонал; высокий уровень послепродажного обслуживания; обширный ассортимент (широкая продуктовая линия); привлекательное оформление; мощная сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров; наличие «выгодных мест»; существование недорогих розничных торговых точек, принадлежащих организации; оперативная доставка продукции; низкие затраты на сбыт. Туристская организация должна отслеживать свой продукт от момента продажи, до возвращения туристов на Родину. Сеть офисов продаж, позволяющая туристу оплатить тур в наиболее удобном для него месте. Профессионализм сотрудников компании, компании, которые в данном случае, должны обеспечить туриста всей необходимой информацией, от визовых правил принимающей страны, до бытовых вопросов. По возвращении, организация может предложить туристу заполнить анкету удовлетворенности путешествием. На основании отзывов туристов следует сделать выводы о работе персонала в офисе продаж, непосредственно на месте отдыха, а также о возможности и необходимости сотрудничества с поставщиками различных услуг (авиакомпании, страховые компании, отели).

Управленческие ключевые факторы успеха – высокий профессиональный уровень персонала; нацеленность на качество; значительный дизайнерский потенциал; умение быстро выводить товар на рынок; способность оперативно реагировать на изменения во внешней среде; наличие управленческого опыта. Здесь руководству туристского предприятия также следует обратить внимание на профессионализм сотрудников, как центральных, так и имплант-офисов. Если их квалификация или отношение к клиентам, вызывает недовольство последних, руководству следует принять меры по переподготовке сотрудников, либо обратиться в рекрутинговое агентство, для поиска профессионалов.

Для отрасли туризма такими ключевыми факторами успеха могут служить комбинации вышеперечисленных разновидностей, прежде всего качество оказываемых услуг и их ассортимент.

2. Аналз ключевых факторов успеха туристского предприятия

2.1. Общая характеристика ООО «КрассТур»

Название предприятия: ООО «КрассТур». Организация включена в Единый Федеральный реестр туроператоров, общий размер финансового обеспечения 60 млн. руб.

Кредо «КрассТур» – всегда быть рядом с клиентом, что называется, «под рукой». «КрассТур» открывает границы и устраняет неудобства дальних переездов. Более 16 лет компания развивается, производит новые продукты, обучает персонал.

Основная деятельность туроператора «КрассТур» связана как с реализацией туров по России и территории СНГ, так и с международным туризмом, в частности, курорты Европы, Ближнего Востока, Азии, Америки, Карибских островов и островов Индийского океана.

Базовые направления туроператора «КрассТур» – это, в основном, популярные страны массового туризма, такие как Таиланд, Индонезия, Мексика, Доминиканская республика, Куба, Тунис, Египет, Израиль, Объединенные Арабские Эмираты, Болгария, Греция, Турция, Италия, Мальдивские острова. Для обслуживания клиентов класса VIP был создан и успешно работает VIP-отдел, основными направлениями деятельности которого являются: VIP-отдых, деловые поездки, корпоративный и событийный туризм.

Компания предоставляет следующие виды услуг потребителям:

- Организация индивидуального и группового туризма для российских и зарубежных граждан, бронирование гостиничных услуг;

- Оказание консульских и визовых услуг;

- Организация обслуживания иностранных туристов в Москве;

- Обслуживание в аэропортах;

- Бронирование и организация трансферов;

- Бронирование авиабилетов, VIP-услуг в аэропортах, составление индивидуальных сложных маршрутов;

- Заказы чартерных рейсов для больших групп.

Туристские маршруты отличаются оригинальностью, индивидуальностью и высоким уровнем обслуживания. Руководство предприятия внимательно следит за достаточно непостоянным спросом на туристские услуги, тщательно выбирает для своих клиентов отели, организует питание, интересные экскурсии. ООО «КрассТур» участвует во всех важных туристских мероприятиях и выставках, выделяет на это время и значительные средства.

ООО «КрассТур» также является одной из ведущих компаний на рынке грузовых авиаперевозок России. Компания выступает агентом следующих авиаперевозчиков: British Airways, «Трансаэро», «Аэрофлот – Российские Авиалинии». Приоритетным направлением деятельности компании является осуществление полного комплекса услуг по организации грузовых авиаперевозок, включая: транспортно-экспедиторское обслуживание грузов; информационное обеспечение перевозок; выбор оптимального для клиента способа доставки.

Наличие филиалов центрального офиса в регионах РФ (Санкт-Петербург, Екатеринбург, Новосибирск, Петропавловск-Камчатский, Владивосток), позволяет осуществлять оперативный контроль и полное управление грузоперевозками.

Компания имеет собственные офисы в международных «Домодедово» и «Шереметьево», а также предоставляет складское и транспортное обеспечение в Москве и в регионах.

Перечень предоставляемых услуг: прием грузов в аэропортах (Шереметьево, Домодедово, Внуково) и на складе в Москве; доставка грузов собственными автомобильным транспортом по Москве и Московской области; консолидация, страхование и упаковка грузов; осуществление представительских функций.

Транспортно-экспедиторская служба ООО «КрассТур», постоянно действующие представительства, а также партнерские компании в регионах, позволяют организовать доставку грузов «от двери до двери» практически в любом городе России.

Миссией туроператора «КрассТур» является устойчивое и перспективное развитие, предоставление клиентам туристических услуг и туристского продукта высокого качества, обеспечение высокой заработной платы и благоприятной среды для сотрудников компании.

На основании анализа деятельности за предыдущий период, руководство ООО «КрассТур» сформировало стратегические цели деятельности предприятия, которые планируется выполнить до 2015 г.:

1. Увеличить объем продаж турпакетов на 16%.

2. Увеличить количество дополнительных услуг в туристическом пакете на 3%.

Для достижения стратегических целей руководством предприятия сформулированы текущие цели, с планом выполнения в 2013 – 2014 гг. Среди них такие как:

1. Увеличение объема рекламы в Интернет сфере на 30%.

2. Введение системы дополнительных и сезонных скидок.

3. Увеличение продаж дополнительных услуг на 15%.

Руководством предприятия планируется увеличить объём рекламы в Интернет сфере за счёт расширения рекламного бюджета на 30%. Увеличить продажи туристических пакетов планируется за счёт введения сезонных скидок в летний период и за счёт формирования системы скидок. Реализацию дополнительных услуг планируют увеличить за счёт введения бонусных программ.

К основным бизнес-процессам туроператора «КрассТур» относятся: формирование клиентской базы, привлечение новых клиентов и партнеров, заключение долгосрочных договоров с компаниями-партнерами.

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Рис. 1. Структура управления в ООО «КрассТур»

Анализ структуры управления в ООО «КрассТур», представленной на Рис. 1. показывает, что управленческий процесс осуществляется в рамках линейной структуры управления. Данная структура имеет ряд недостатков: принцип единоначалия – все решения, касающиеся управления предприятием, принимаются директором, и функция контроля так же полностью возлагается на него. Кроме того, сотрудники разных служб выполняют распоряжения только директора агентства. Вся ответственность за деятельность предприятия и сотрудников так же возлагается на него. Это и является одним из самых серьезных недостатков: директор слишком перегружен информацией, контактами с сотрудниками, что занимает большую часть времени и не позволяет высокоэффективно руководить компанией. Также недостатком является тройное подчинение курьера, что не позволяет ему эффективно осуществлять свою деятельность, и вызывает перегрузку. Неправильное название должностей менеджеров по направлениям – еще один недостаток, так как менеджером является человек, в подчинении у которого находится хотя бы один сотрудник.

В результате анализа действующего закрепления основных функций управления в компании был выявлен ряд недостатков. Самым явным из них является: руководитель предприятия перегружен информацией и возложенными на него обязанностями. Следствием этого являются дублирование ряда функций и нечёткое их выполнение.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Анализируя исполнительность аппарата управления, можно сделать вывод о том, что в целом показатель исполнительности является средним.

Наиболее низкое значение показателя наблюдается в третьем квартале, а наиболее высокое – в четвертом.

ООО «КрассТур» стабильно развивающееся, конкурентоспособное предприятие. Основные виды конкуренции: локальная – по месту нахождения центральных офисов (г. Москва), региональная – наличие агентов и своих филиалов в регионах, и национальная – через своих представителей в странах пребывания туристов.

Себестоимость турпродукта ООО «КрассТур» на массовых направлениях довольно низкая, и конкурирует с ценами других представителей туристского рынка. Фирма оптом выкупает места в отелях с приемлемым соотношением цена – качество.

Одним из главных методов борьбы с конкурентами ООО «КрассТур» на рынке массового туризма является ценовая стратегия. Несмотря на то, что доходность туроператорского бизнеса в последние годы снижается, организация не проводит политику демпинговых цен. Тарифы и цены рассчитаны на покупателя со средним достатком. Возрастающая прибыль и рост объемов реализации путевок дают возможность утверждать, что фирма имеет устойчивое положение на рынке.

Степень продуктовой дифференциации довольно высокая, поскольку фирма предлагает самые разные туры: летние, зимние; отдых, лечение, экскурсии; групповые и индивидуальные; эксклюзивные.

Что касается основных туристических направлений, то здесь существует достаточно много фирм-конкурентов, но ООО «КрассТур» смогла разработать не только качественный, но и относительно недорогой продукт на массовых направлениях, который пользуется спросом у большинства туристов. Также ООО «КрассТур» разработала свою концепцию предоставления VIP-отдыха для самых взыскательных клиентов – «КрассТурVIP». Сюда входит как бронирование VIP-туров в роскошные отели, так и сопровождение клиентов к местам их отдыха. Например, бронирование услуг бизнес- и VIP-залов в аэропортах вылета и прилета, фрахт воздушных судов бизнес-авиации, бронирование отелей наивысшей категории звездности и вилл, бронирование дополнительных услуг на месте.

Такое разнообразие успешной деятельности компании свидетельствует о ее высокой конкурентоспособности и популярности среди туристов. От общей характеристики компании перейдем к анализу ключевых факторов успеха и выявлению недостатков деятельности ООО «КрассТур».

2.2. Анализ ключевых факторов успеха и выявление недостатков деятельности ООО «КрассТур»

Проанализировав имеющуюся ситуацию на рынке туристических услуг, необходимо выработать маркетинговую концепцию для ООО «КрассТур» с целью его развития и укрепления позиций.

На следующем этапе исследования проведем сравнительный анализ ключевых факторов успеха (КФУ) ООО «КрассТур» и его основных конкурентов, с целью определения конкурентной позиции предприятия. Результаты оценки представлены в Таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Определение конкурентной позиции ООО «КрассТур»

Ключевой фактор успеха	Оценка КФУ по предприятиям по шкале 1-5
«КрассТур»	«Корал Трэвел»	«Интурист»	«Натали Турс»
Широта ассортимента
Ценовая политика
Уровень обслуживания
Качество услуг
Режим работы
Удобство выбора
Местонахождение
Атмосфера предложения, репутация предприятия
Наличие автостоянки
Транспортное сообщение
Предоставление дополнительных услуг
Средняя оценка КФУ	4,36		3,63	3,5
Средняя оценка КФУ конкурентов	3,80
Конкурентная позиция ООО «КрассТур»	(4,36-3,80) / 3,80 * 100% = 14,73%

У них разные веса как вы это учли пояснить и исправить

Оценка КФУ проводилась экспертным методом по пятибалльной шкале: 5 – очень хорошо, 4 – хорошо, 3 – не совсем хорошо, 2 – плохо, 1 – очень плохо

Данные Таблицы 2.2. показывают, что по результатам проведенного анализа, очевидно, что ООО «КрассТур» занимает лидирующее положение по сравнению с его конкурентами. Не намного от него отстает туроператор «Корал Трэвел», который является самым сильным из рассматриваемых конкурентов, поэтому существует опасность, что данное предприятие при укреплении своих позиций может составить серьезную конкуренцию ООО «КрассТур». Высокий уровень конкуренции также наблюдается со стороны туроператоров «Интурист» и «Натали турс». Это говорит о необходимости более внимательного изучения опыта и деятельности этих предприятий.

ООО «КрассТур» имеет достаточно устойчивые позиции на рынке, стабильный ассортимент услуг, сформированный с учетом прибыльности и покупательского спроса.

На основании выше сказанного представим основные недостатки ООО «КрассТур»:

1. Недостаточно гибкая ценовая политика ООО «КрассТур». Данная организация не может самостоятельно принимать решения по изменению ценовой политики, т.к. цены на услуги ООО «КрассТур» зависят от множества внешних факторов.

2. Недостаток услуг. Специфика работы и направления деятельности туроператора ООО «КрассТур» на данный момент не позволяет расширить список предоставляемых услуг;

3. Качество обслуживания клиентов не всегда соответствует установленным требованиям. В большинстве случаев, это происходит из-за большого количества вновь принятых сотрудников;

4. Текучесть кадров. Данная проблема имеет ряд взаимосвязанных причин. В рассматриваемой нами организации, основными причинами такого недостатка являются: отсутствие четко прописанного регламенты по обслуживанию посетителей; сотрудники не могут чётко и быстро выполнять установленные нормы и порядки работы, т.к. не имеют чётко закреплённых должностных обязанностей; большой поток клиентов и туристов; большие объемы работы.

5. Несовершенность некоторых видов предоставляемых услуг.

Несмотря на выявленные недостатки ООО «КрассТур» хочется отметить и достоинства. К основными можно отнести:

1. Узнаваемость торговой марки ООО «КрассТур».

2. Удовлетворённость клиентов работой сотрудников ООО «КрассТур».

3. Популярность компании среди клиентов и доверие партнеров.

Таким образом, мы выявили ряд недостатков в деятельности ООО «КрассТур». Руководству компании необходимо приложить дополнительные усилия и принять ряд мер по устранению этих недостатков. В свою очередь, в следующем пункте данной работы мы внесем несколько предложений, которые на наш взгляд помогут в совершенствовании деятельности ООО «КрассТур».

3. Предложения по совершенствованию деятельности ООО «КрассТур»

Научно обоснованное внедрение программы по совершенствованию деятельности – актуальная задача ООО «КрассТур».

Проведенный анализ показывает необходимость проектирования документов туроператора «КрассТур».

Учитывая, что на сегменте рынка, в котором действует ООО «КрассТур» преобладает неценовая конкуренция, итогом маркетинговых исследований должны быть предложения по улучшению деятельности данного предприятия. Реализация такого проекта программы представляется целесообразной, так как во многом изменит отношение клиентов и простых обывателей к ООО «КрассТур».

Предлагает внедрить в практику работы туроператора «КрассТур» пакет документов, направленных на устранение выявленных выше недостатков:

1. Инструкция по обслуживанию клиентов.

2. Должностная инструкция начинающего сотрудника туроператора «КрассТур».

Введение данного пакета документов позволит усовершенствовать деятельность каждого сотрудника ООО «КрассТур», помочь начинающим сотрудникам в общении с клиентами и найти новые навыки и методы общения уже опытным сотрудникам.

Ожидаемый эффект от введения пакета документов: введение новых нормативных документов – инструкции по обслуживанию клиентов, должностных инструкций для начинающих сотрудников ООО «КрассТур», позволит обеспечить быстрое вхождение вновь прибывших сотрудников в сферу корпоративной культуры предприятия, более оперативную их адаптацию, сокращение текучести кадров и, как следствие, улучшение качества обслуживания клиентов.

Также возможно достижение:

- рационального разделение труда;

- правильной расстановки кадров и их использования;

- укрепления служебной дисциплины в организации;

- повышения ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемой на основании трудового контракта;

- обеспечения объективности при аттестации сотрудников, их поощрения и наложения на них дисциплинарного взыскания;

- разрешения трудовых споров.

Таким образом, на основании проведенных мероприятий мы устраним выявленные недостатки туроператора «КрассТур».

На Рис. 3 представлена усовершенствованная организационная структура управления ООО «КрассТур».

Рис.3. Усовершенствованная организационная структура управления ООО «КрассТур»

В соответствии с анализом действующей организационной структуры предприятия недостатки были устранены. Заместитель директора в повседневной жизни выполняет функции руководителя отдела по туризму, и только в отсутствии генерального директора, что бывает крайне редко, занимается организационной работой. Было бы более разумно создать отдел по туризму и поставить этого сотрудника во главе данного отдела, переименовав его должность в более подходящую. А генеральному директору предоставить в помощь офис менеджера, который будет планировать работу офиса и координировать деятельность сотрудников и специалиста по маркетингу и рекламе, который возьмет на себя соответствующие функции.

В Таблице 3.1. представлено усовершенствованное закрепление основных функций за сотрудниками ООО «КрассТур».

Таблица 3.1.

Усовершенствованное закрепление основных функций за сотрудниками ООО «КрассТур»

Должность	Функции управления
Генеральный директор	Организация и осуществление юридической, управленческой, контроль деятельности сотрудников.
Офис-менеджер	Информационно-справочное обслуживание организации и документационное обеспечение ее деятельности. Организационное обеспечение деятельности руководства. Ведение кадровой документации и кадрового учета. Построение организационной структуры офиса. Планирование работы офиса. Руководство персоналом офиса. Разработка и внедрение в офисе корпоративной культуры в соответствии с принятой на предприятии в целом. Разработка политики общения с клиентами.
Руководитель отдела туризма (старший специалист)	Координация работы сотрудников, работа с партнерами, предоставление информации клиентам о турах, работа с большими группами туристов, работа с клиентами.
Бухгалтер	Организация и ведение бухгалтерского учета на предприятии, уплата налогов, составление и сдача бухгалтерского отчета, работа с банком и другая деятельность, связанная с финансами и бухгалтерским учетом.
Специалисты по туризму	Предоставление информации клиентам о турах, продажа и бронирование туров, транспортных перевозок. Осуществление рекламной деятельности.
Специалисты по грузовому оформлению	Информационное и справочное обслуживание клиентов по грузовым перевозкам; оформление сделок; формирование и отправка запросов в грузовые компании; контроль исполнения сроков и условий доставки грузов.
Специалисты по бронированию VIP и дополнительных услуг	Бронирование VIP-залов в аэропортах прилета и вылета, бронирование VIP-трансферов для статусных клиентов. Предоставление дополнительных услуг, таких как: бронирование отелей, услуг гидов и экскурсоводов, предварительная on-line регистрация на рейсы различных авиакомпаний.
Курьер	Доставка документов, писем, пакетов и т.п. клиентам и другим организациям, а также их получение и доставка от других организаций и частных лиц.
Специалист по маркетингу и рекламе	Осуществление маркетинговой деятельности, управление рекламной деятельностью

В соответствии с анализом действующего закрепления функций за сотрудниками, недостатки устранены: были чётко разграничены обязанности работников фирмы, дублирование функций отсутствует, перегрузка директора так же успешно устранена.

В соответствии с результатами проведенного анализа, значительный блок оптимизационных мероприятий должен охватывать кадровые вопросы.

Для активизации механизмов мотивации и стимулирования труда следует реализовать комплекс мероприятий, в частности, воплотить идеи и решения, приведенные нами ниже.

1. Система мотивации и стимулирования труда в ООО «КрассТур» в настоящее время не упорядочена и – во многом – не формализована. Чтобы достичь синергетического эффекта от применяемых воздействий, следует выстроить систему в гармоничной форме.

2. Совершенствование системы материального стимулирования. Следует подчеркнуть, что существующая система оплаты труда персонала ООО «КрассТур» не содержит стимулов эффективного труда и не способствует развитию, как отдельного работника, так и предприятия в целом. Одним из направлений совершенствования системы оплаты труда является сочетание фиксированной и переменной частей заработной платы. Фиксированная часть представляет собой установленный должностной оклад, который выплачивается работнику должностное соответствие и выполнение своих функций. Переменная часть оплаты труда – гибкая система, основанная на участии работника в прибыли предприятия и распределении его доходов. В ее основе лежит подход к оценке профессиональной пригодности конкретной личности.

3. Трансформация системы нематериального стимулирования.

Как показал ранее проведенный анализ, в данной организации различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования в ООО «КрассТур» должно стать создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны стать: управленческая подготовка и переподготовка руководства организации; создание подсистемы морального стимулирования.

На основе анализа цели и основных элементов мотивационной программы получения знаний для ООО «КрассТур» может быть предложена нижеследующая система взаимоувязанных этапов формирования программы для организаций туристского бизнеса.

Этап 1. Анализ методов и форм стимулирования персонала в получении новых знаний и возможностей их использования в конкретных условиях.

Этап 2. Анализ потребностей персонала, получающего новые знания, и удовлетворенности от реализации этих знаний на практике.

Этап 3. Сопоставление полученных результатов анализа.

Этап 4. Выбор форм и методов стимулирования персонала в получении новых знаний на основе проведенного сопоставления и с учетом индивидуальных особенностей работников.

Этап 5. Проверка эффективности выбранных форм и методов стимулирования персонала в получении новых знаний как в целом по организации, так и на отдельных сотрудниках подразделений.

Этап 6. Внедрение мотивационной программы получения знаний и периодическая оценка ее эффективности, корректировка по результатам ее исследования.

Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность.

Так как основной эффект от внедрения предложенных направлений носит скорее стратегический характер и призван обеспечить полное использование благоприятных внешних возможностей и сильных сторон предприятия для повышения эффективности его функционирования, то планирование валовой выручки при данном подходе будет основываться на оценочных показателях, которые мы получим посредством метода экспертных оценок.

В Табл. 3.2. сведены экспертные оценки и вычислено среднее значение планируемого темпа роста валовой выручки в 2013 году по сравнению со значением 2012 года (скорректированным на показатель инфляции, то есть 63931,77 тыс. руб.), который обусловлен исключительно предлагаемыми нами оптимизационными мероприятиями.

Таблица 3.2.

Оценка планируемого темпа роста валовой выручки за счет реализации мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда

№ п/п	Оценка прогноза роста валовой выручки за счет реализации кадровых мероприятий, %
1.	7%
2.	8%
3.	7,5%
4.	9%
5.	8%
Среднее значение	7,9%

Соответственно, уровень выручки для данного расчета составит 63931,77 *1,079 = 68982,38 тыс. руб. Таким образом, совокупные инвестиции по проекту составят 1100, 0 тыс. руб., и они обеспечат потенциальный рост прибыли на 5050,61 тыс. руб. Следовательно, интегральная эффективность проектных мероприятий составит (5050,61-1010,0)/ 1010,0= 4,0 (руб.), то есть 1 рубль, вложенный в проект, позволит получить 4 руб. потенциальной прибыли.

Заключение

Ключевые факторы успеха – это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. Ключевые факторы успеха – это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов.

Исследование внешней среды, то есть конкурентов, поставщиков и потребителей позволяет предугадать их действия, подготовить эффективные контрмеры, разработать эффективную конкурентную стратегию для своей компании, с учетом факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Ключевые факторы успеха – это элементы, обеспечивающие успех организации; все, что способствует повышению прибыли. К числу ключевых факторов успеха относятся: удачная стратегия; свойства товаров, определяющие выбор потребителями той или иной марки или того или иного производителя; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества. ООО «КрассТур» имеет достаточно устойчивые позиции на рынке, стабильный ассортимент услуг, сформированный с учетом прибыльности и покупательского спроса.

На основании вышесказанного представим основные недостатки ООО «КрассТур»:

- недостаточно гибкая ценовая политика;

- недолжное обслуживание клиентов (происходит в основном из-за большого количества вновь принятых сотрудников);

- текучесть кадров;

- отсутствие должностных инструкций у начинающих работников;

- отсутствие инструкции по обслуживанию клиентов;

- несовершенность услуг.

К основным достоинствам можно отнести:

- известность и узнаваемость торговой марки;

- удовлетворённость клиентов работой сотрудников;

- популярность ООО «КрассТур» среди клиентов и партнеров.

Для устранения имеющихся недостатков, нами предложена усовершенствованная организационная структура для данной организации, которая сделает работу офиса более гибкой и эффективной. Были введены новые должности, такие как:

- офис-менеджер, который берет на себя ряд обязанностей по построению организационной структуры офиса;

- руководитель отдела по туризму, который взял на себя обязанности работы с партнёрами и клиентами;

- специалист по маркетингу и рекламе, который взял на себя обязанности по осуществлению маркетинговой деятельностью и управлению рекламной деятельностью. Что поможет в дальнейшем повысить эффективность работы туроператора.

Благодаря этим изменениям у сотрудников не будет перегруженности в обязанностях, каждый будет занят своим делом, будет меньше разногласий в вопросах принятия решений.

Цель исследования данной работы, поставленная в вводной части, а именно, провести анализ эффективности деятельности и факторов успеха туроператора «КрассТур», была достигнута путем решения поставленных задач. Практическая значимость данного исследования состоит в том, что его результаты могут быть применены непосредственно в работе предприятия, и отразятся на достижении стратегических целей предприятия в дальнейшем.

Список используемой литературы и источники

1. Конституция Российской Федерации.

2. Федеральный Закон Российской Федерации «О внесении изменений в ФЗ «Об основах туристской деятельности» от 05.02.2007 №12-ФЗ.

3. Дополнения к Федеральному Закону «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» ФЗ №12 от 05.02.2010.

4. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.12.2009 № 309-ФЗ; // СЗ РФ. - 2002. - № 1(Ч.1). - Ст.81; СЗ РФ. - 2010. - № 1. - Ст.129 - 158.

5. Биржаков, М.Б. Введение в туризм. - М.: Санкт-Петербург, 2005.

6. Бутко И.И. Туристический бизнес: основы организации: Учебник. Ростов н/Д.: Феникс, 2007.

7. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2003.

8. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., М.: Гардарики, 2007. - 528 с.

9. Виноградова, С.Н., Пигунова, О.В., Гурская, С.П., Кольцова, Р.Н. Организация и технология торговли. - М.: Высшая школа. 2005. - 460 с.

10. Гаранина, Ю.А., Зуева, Л.А., Тарасова, Г.И., Родигина, В.В., Сеселкин, А.И. Информационные системы оперативного управления туристской фирмой: Учебное пособие под общей редакцией А.И. Сеселкина. М: Турист, 2005. - 202 с.

11. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Мн.: Экоперспектива, 2001.

12. Горбылева З.М. Экономика туризма: Учебное пособие. Мн.: БГУ, 2004.

13. Дехтярь, Г.М. Туристская деятельность. - М.: 2005. - 286 с.

14. Дехтярь, Г.М. Правовые основы социально-культурного сервиса и туризма. - М.: 2009. - 412 с.

15. Зайцева, Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме / Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Н.А. Зайцева / 3-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2006. - 240 с.

16. Котлер, Ф., Дж., Боуэн, Дж., Мейкенз. Маркетинг. Туризм. Гостеприимство. - М.: 2005. - 1063 с.

17. Ладанов, И.Д. Психология управления рыночными структурами. - М, 2006. - 408 с.

18. Саак, А.Э., Пшеничных, Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие. - Спб.: Питер, 2009. - 512 с.

19. Сенин, В.С. Организация международного туризма. - М.: 2003. - 397с.

20. Семёнова, А.К., Маслова, Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. - М,. 2006 - 308 с.

21. Терещенко, В.И. Организация и управление - опыт США: Учебное пособие/ Терещенко В.И. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 223 с.

22. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. Базарова Т.Ю. - М.: Юристъ, 2006. - 404 с.

23. Учебное пособие, «Введение в туризм», С.С.Борисов, Москва, РМАТ, 2005. - 401 с.

24. Фрайлингер, К. Фишер, И. Управление изменениями в организации / Фрайлингер К. Фишер И. // Дело. - 2009. - №4. – С.23-26.

25. Широкова, Г.В. Управление организационными изменениями / Широкова Г.В. // Прблемы теории и практики управления. - 2007. - №8. - С. 2-4.

26. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / Шекня С.В. // Управление персоналом. - 2005. - №1. - С. 26-29.

27. Шейл, П. Руководство по развитию персонала / Шейл П. // Дело. - 2005. - №2. – С.11-15.

Дата добавления: 2015-08-29