Глава 1. Теоретические основы внешней и внутренней среды .5

Содержание

Введение………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретические основы внешней и внутренней среды…………….5

Часть 1.1. Внешняя среда…………………………………………………….

Часть 1.2. Внутренняя среда…………………………………………………

Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Часть 2.1. Оценка и анализ внешней и внутренней среды ООО «РоссТур»………………………………………………………………………

Часть 2.2. Пути по снижению отрицательного влияния внешней среды на деятельность туристского предприятия…………………………………

Заключение……………………………………………………………………..

Список использованной литературы…………………………………………..

ВВЕДЕНИЕ

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Целью данной курсовой работы является:

· Изучение внутренней и внешней среды организации.

Для осуществления этой цели необходимо выполнить следующие задачи:

· изучить теоретический аспект по данной теме;

· исследовать внутреннюю и внешнюю среду предприятия;

Предметом данной курсовой работы является анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Объектом исследования является ООО «РоссТур».

Методы, используемые в курсовой работе: сравнительный, аналитический.

При написании данной работы были использованы различные учебники.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Часть 1.1. ВНЕШНЯЯ СРЕДА

В соответствии с системным подходом организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой.

Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным.

Основными характеристиками являются ее сложность, динамизм и неопределенность.

Сложность внешней среды как системы характеризуется наличием многих элементов, каждый из которых является подсистемой, а также взаимосвязями между этими элементами. Сложность внешней среды проявляется в ряде моментов.

В конкретной ситуации на функционирование организации оказывает влияние большое число условий и факторов. Они имеют различную природу. К техническим факторам относятся имеющиеся технологии, материалы. Социальные условия и факторы включают социальные нормы, ценности, предпочтения и т.д. Организационные факторы - это используемые организационные структуры, типы хозяйственных связей. Можно выделить также экономические, правовые, политические, культурно-исторические факторы.

На деятельность организации оказывает влияние и международное окружение, особенно если организация осуществляет международные операции. Например, необходимо учитывать таможенные, налоговые законодательства страны-экспортера или импортера, требования по качеству, правила сертификации.

По характеру воздействия на организацию выделяют среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

К среде прямого воздействия относятся поставщики, потребители и конкуренты, а также государственные органы и правовые нормы, непосредственно влияющие на деятельность организации.

К среде косвенного воздействия относятся факторы внешней среды, которые влияют на организацию опосредовано. Они учитываются при разработке стратегии организации. Это общеэкономическая ситуация, например, фаза цикла (спад или подъем), уровень безработицы, темпы инфляции, технологический прогресс, политический климат и т.д.

Сложность внешней среды проявляется не только в большом числе и многообразии ее элементов, но и в их взаимосвязи. Здесь можно выделить два уровня взаимосвязей. Во-первых, это взаимосвязи элементов одного фактора. Примером могут быть взаимосвязи между конкретными поставщиками, между конкурентами, между элементами законодательной базы, между государственными органами, регулирующими деятельность организации. Во-вторых, это взаимосвязи между различными факторами внешней среды. Например, политическая нестабильность затрудняет приток инвестиций, следовательно, замедляется технологическое обновление, затрудняются поставки ресурсов и т.д. Сложность внешней среды по-разному влияет на различные внутренние переменные организации, что особенно наглядно при сложной структуре организации.

Второй важной характеристикой внешней среды является ее динамизм, который проявляется в ряде моментов. В соответствии с процессным подходом к менеджменту влияние внешней среды на организацию является процессом. Его содержанием становятся изменения в самой внешней среде. Изменения во внешней среде характеризуются скоростью этих преобразований. Они затрагивают и законодательную базу хозяйственной деятельности, и рынки ресурсов, и состояние конкурентной среды. Для внешней среды современных организаций характерно ускорение темпа изменений под воздействием науки, усиление интернационализации хозяйственной деятельности. Хозяйство становится сферой технологического применения достижений науки.

Неравномерность изменений во внешней среде проявляется в различных темпах изменений этой среды в конкретных отраслях и в отдельных элементах внешней среды. Например, у организаций, действующих в наукоемких отраслях (производство компьютерных систем, биотехнология, разработка телекоммуникаций и т. д.) внешняя среда изменяется быстрее, чем в мебельной промышленности; например, быстрее изменяется законодательная база, структура государственных органов, регулирующих деятельность организации.

Динамизм внешней среды приводит к возрастанию ее влияния на деятельность организаций, особенно имеющих международный характер (осуществляющих операции на внешних рынках, включающих зарубежные филиалы и т.д.). Усиливается неравномерность изменений отдельных внутренних переменных организации под воздействием внешней среды.

Третья характеристика внешней среды - ее неопределенность.

Для учета сложности и динамичности внешней среды при разработке управленческих решений необходима информация. Однако достоверность такой информации на момент принятия решения всегда ограничена. Ограничены и возможности организации в получении и уточнении информации для конкретной ситуации. Под воздействием усложнения внешней среды, ее динамизма, потребность в информации возрастает, а возможность ее получения для конкретной, быстро меняющейся ситуации сокращается. Это приводит к усилению неопределенности внешней среды.

Среда прямого воздействия. Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики ресурсов; потребители продукции и услуг; конкуренты; государственные органы и нормативные акты, непосредственно воздействующие на деятельность организации. Анализ среды прямого воздействия включает рассмотрение отдельных факторов и их взаимодействия.
Поставщики обеспечивают удовлетворение потребности организации в различных ресурсах. Основные виды ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные. Обеспечение материальными ресурсами включает поставки сырья и полуфабрикатов, комплектующих деталей и узлов, оборудования, энергии в соответствии с объемами и структурой потребностей в установленные сроки при выполнении других условий.
Обеспечение финансовыми ресурсами включает обоснование объема и структуры необходимых ресурсов, взаимоотношений с инвесторами, финансовыми и коммерческими структурами, бюджетом, частными лицами.
Для современной организации возрастает значение обеспечения менеджмента качественной информацией. Это может быть информация о рынках сбыта, планах конкурентов, приоритетах государственной политики, новых разработках продукции и т.д. Особое место занимает обеспечение организации трудовыми ресурсами, соответствующими ей по количеству, структуре, уровню общей и профессиональной подготовки, возрасту. Наиболее значимым здесь является привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления, а также обучение способных руководителей, в том числе внутри организации.

Потребители приобретают произведенные товары или услуги. В зависимости от объема спроса различают мелких и крупных потребителей. Учет запросов необходимое условие успешной деятельности организации. В зависимости от отношения к потребителям можно говорить о различных стратегиях организации: продавать уже производимую продукцию; производить продукцию, в которой нуждается потребитель; формировать своего потребителя, убеждая его в необходимости приобретения продукции, которая будет производиться.

Государственные и муниципальные органы также непосредственно воздействуют на организацию, следовательно, относятся к среде прямого воздействия. Это налоговая и санитарная инспекции, органы статистического учета. В результате взаимодействия организации с поставщиками и потребителями формируется система хозяйственных связей - одна из важнейших характеристик среды прямого воздействия.

Другая характеристика - это состояние рыночной среды. Здесь, прежде всего, определяется характер среды - монополия (чистая, естественная), олигополия или монополистическая конкуренция. Конкуренты могут вести борьбу за различные объекты. Традиционно - за рынки сбыта продукции. В настоящее время это борьба с производителями заменяемой продукции, за деньги потребителей. Объектами конкуренции могут быть и ресурсы: трудовые, материальные и финансовые, научно-технические разработки и т.д.

Государственное воздействие осуществляется через законодательство и деятельность государственных органов. Законодательно регулируются трудовые отношения между работниками и работодателями, налоговые, таможенные отношения, охрана труда, условия производства определенных видов продукции, защита прав потребителей, экологическая нагрузка на окружающую среду и т.д.. Государственные органы по характеру выполняемых ими функций могут быть условно разделены на контролирующие и регулирующие. При этом используются различные способы и методы воздействия на организации - выдача лицензий, установление ставок налогов и квот, регулирование уровня цен.

Среда косвенного воздействия. Факторы среды косвенного воздействия имеют более сложную структуру, многоплановый характер. Они в меньшей мере, чем факторы среды прямого воздействия, испытывают влияние организации. Информация о среде косвенного воздействия часто неполная. В условиях усиления воздействия этой среды на конкурентоспособность организации здесь приходится полагаться на субъективные оценки, а не на аналитические данные.

Технологии как фактор среды косвенного воздействия характеризуют общий уровень производительных сил. Это наиболее динамичный фактор данной среды. Уровень и темп изменения технологий в различных отраслях существенно отличаются. Однако наиболее наукоемкие отрасли и производства - компьютерные технологии, системы телекоммуникаций, производство синтетических материалов - оказывают значительное и все возрастающее воздействие на другие организации, эффективность их деятельности. На смену трудоемкой и фондоемкой стадиям развития производства пришли наукоемкие технологии, позволяющие экономить традиционные ресурсы. Темпы инфляции, безработицы, ставки налогов и банковских кредитов, формы и масштабы государственной поддержки бизнеса и т.д. непосредственно воздействуют на взаимосвязи организации с поставщиками и потребителями, на поведение конкурентов. Например, установление налоговых льгот способствует притоку капитала, следовательно, облегчает удовлетворение потребности в финансовых ресурсах. Прогноз повышения уровня инфляции побуждает увеличивать материальные запасы, получение кредитов. Возрастание спроса на материальные и финансовые ресурсы также затрудняет их приобретение.

Состояние экономики как фактор среды косвенного воздействия включает ряд характеристик. Во-первых, это самые общие характеристики экономической системы - численность населения, наличие и использование ресурсов, тип государственного устройства, денежная система, валютное положение, отраслевая структура экономики, параметры внутреннего рынка, объем, структура и география экспорта и импорта и т.д. Во-вторых, это анализ общих условий развития предпринимательства: характеристика экономической стабильности, наличие рыночной и технической инфраструктуры, законодательная база, инвестиционный климат, условия формирования новых рыночных субъектов, формы и масштабы государственного регулирования экономики. В-третьих, это конкретное состояние, стадия развития экономики, включая оценку экономической конъюнктуры, уровня и темпов инфляции, фазы экономического цикла.

Социокультурные факторы проявляются в социальных ценностях и установках, приоритетах, национальных традициях, влияющих на деятельность организации. В каждой стране существуют представления об этичных методах ведения бизнеса, необходимых стандартах качества обслуживания, допустимых уровнях воздействия на окружающую среду. Некоторые социальные установки изменяются с возрастом. Сравнительно молодые работники стремятся к независимости в работе, охотно принимают на себя ответственность. В более старшем возрасте на первый план выходит стремление сохранить свой статус, желание социальной защищенности и т. д. Это влияние факторов внешней среды должно учитываться в системах мотивации.

Политические факторы определяют общую политическую ситуацию в стране, уровень ее стабильности, предсказуемости. Высокий уровень политического риска приводит к замедлению научно-технического обновления производства, устареванию структуры, снижению конкурентоспособности национальных предприятий в конкурентной борьбе. Однако и в сравнительно стабильной ситуации происходят столкновения различных хозяйственных субъектов и представляющих их интересы политических сил. В переходной экономике России это столкновение трех комплексов - военно-промышленного, топливно-энергетического и аграрного. В настоящее время борьба идет в сфере приватизации бывшей государственной собственности, а также за распределение бюджетных средств. Ясно, что решение этих проблем, с одной стороны, определяется политическими факторами, а с другой - влияет на них. Политика местных властей оказывает существенное влияние на занятость в регионе и размещение предприятий, их воздействие на окружающую среду, добычу и использование природных ресурсов, создание производственно-технической и социальной инфраструктуры. Факторы среды косвенного воздействия существенно отличаются в различных странах. Это необходимо учитывать организациям, участвующим в международном бизнесе.

ЧАСТЬ 1.2. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

Современная организация — это часто сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Из данного определения логически следует необходимость и значимость анализа внутренней среды организации для разработки эффективной конкурентоспособной стратегии.

Анализ внутренней среды организации, так же как и стратегичес­кий анализ внешней среды, должен быть системным и мно­го­факторным.

В современной литературе используются различные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия. Его называют: анализом деятельности предприятия, внутренним анализом, самоанализом, бизнес - диагно­сти­кой, управленческой диагностикой и т. д.

Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Основная цель управленческого анализа — оценка стратегической ситуации на предприятии с учетом имеющихся ограничений и перспектив развития.

Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами:

- он важен для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла;

- необходим для оценки привлекательности организации, с точки зрения внешнего инвестора или определения позиции организации в национальных и иных рейтингах;

- позволяет выявить резервы и возможности организации для ее адаптации к изменениям внешней среды.

Управленческий анализ деятельности предприятия осуществляется в соответствии с основными уровнями «стратегической пирамиды». Выделяют три уровня анализа:

1) корпоративный;

2) деловой, или бизнес-уровень;

3) функциональный.

Следует отметить, что в любой экономической системе все тесно взаимосвязано и сложно выделить непересекающиеся блоки для анализа. Но разделение управленческого анализа на уровни в крупных диверсифицированных фирмах позволяет эффективно распределить полномочия и ответственность между руководителями. Таким образом, в процессе анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания его конкурентных преимуществ. Следовательно, имея внутреннюю направленность (внутренняя деятельность предприятия), управленческий анализ ориентирован на требования внешней среды.

В основе управленческого анализа лежат следующие принципы:

1. Принцип системного подхода, согласно которому организация рассматривается как сложная открытая система, состоящая из ряда элементов, называемых подсистемами, которые взаимодействуют между собой и с внешним окружением.

2. Принцип комплексного анализа, предполагающий одновременное изучение всех составляющих подсистем организации и коммуникаций (связей) между ними.

3. Динамический принцип, предполагающий проведение аналитического среза всех подсистем в динамике (развитии).

4. Принцип сравнительного анализа, который заключается в том, что производится относительный анализ деятельности организации, т. е. в сравнении (относительно) с аналогичными показателями конкурирующих фирм.

5. Принцип учета специфики организации, предполагающий знание значимых отраслевых и региональных особенностей деятельности организации.

В настоящее время выделяют следующие методы управленческого анализа:

1) портфельный анализ;

2) наблюдения и опросы работников организации по специальным методикам;

3) ситуационный анализ;

4) кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;

5) «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;

6) экспертные оценки;

7) математические методы (анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д.).

Методы работы с количественной информацией являются более точными и шире распространены в современном менеджменте. Качественная информация находится под сильным воздействием внутриорганизационной среды. Она содержит стереотипные суждения насчет проблем организации. Она часто бывает субъективной, отражающей интересы и мнения конкретных подразделений. Основными методами получения качественной информации являются беседы с руководителями и специалистами предприятия, экспертами, анкетные опросы работников предприятия, а также раз­лич­ные методы групповой работы, которые позволяют выработать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проблемам.

Примером использования метода наблюдения и опросов работников предприятия по специальным методикам является диагностическое обследование системы управления одного из предприятий.

Интенсив-метод означает, что обследование должно проходить в максимально короткие сроки.

Основные источники информации:

- диагностическое интервью с ключевыми сотрудниками предприятия;

- групповая работа экспертов и руководства;

- диагностические наблюдения.

Этот материал позволяет консультантам сделать важные выводы, которые будут сведены в «Отчет по организационной диагностике».

Цели диагностики:

- выявление основных организационных проблем, их взаимосвязи;

- оценка управленческой ситуации;

- оценка качества системы управления;

- анализ потенциала руководства предприятия.

Руководители и специалисты предприятия должны заполнить предложенные им анкеты, которые включают совокупность вопросов определенной структуры и логики.

Их ответы сводятся и анализируются. Анализ анкет автоматически вскрывает уровень качества управления.

Положительные стороны данного метода:

- мнение сотрудников дает более точную картину, чем выводы и размышления внешних специалистов;

- традиционный подход к управленческой диагностике, основанный на изучении документации, продолжается обычно 3–4 недели, интенсив-метод — укладывается в недельный срок;

- получаемые результаты более точны (анализ осуществляют эксперты) и неоспоримы, так как основываются на мнениях работников (нельзя сказать, что это из-за незнания ситуации изнутри);

- высокая эффективность внедрения полученных решений, так как это собственные мнения, а не «правильные» наработки далеких экспертов.

Подходы к проведению управленческого анализа. Возможны различные подходы к проведению управленческого анализа.

1. Оценка элементов внутренней среды по 5-балльной шкале:

Прежде всего, необходимо выявить основные факторы внутренней среды организации и провести их оценку в соответствии со следующей шкалой:

5 — очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее нормативной модели достижения цели — классифицируется как очень сильная сторона стратегического потенциала;

4 — хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения — сильная сторона;

3 — среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели;

2 — плохое состояние, требует серьезных изменений — классифицируется как слабая сторона стратегического потенциала;

1 — очень плохое состояние, требует радикальных преобразований — очень слабая сторона.

Анализ внутренней среды организации.

Элементы внутренней среды	Оценки в баллах
Наличие высококвалифицированного персонала
Наличие собственных источников сырья
Организационная культура
Оборудование
Итоговая оценка ситуации

В результате проведенного оценочного анализа будут выявлены достоинства и недостатки организации, информацию о которых необходимо правильно использовать при разработке стратегии.

Элементы внутренней среды организации. Основной проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых элементов. Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т. д. Причем конкретный вид разбиения организации на состав­ляющие с последующим стратегическим анализом и орга­нич­ным синтезом, который завершается выработкой стра­тегии — это внутреннее дело организации. Поэтому стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, мо­жет быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие — пол­нота стратегического анализа, его качество и конечная эф­фективность.

Наиболее распространено разделение элементов внутренней среды на следующие блоки:

- организационный;

- ресурсный;

- функциональный;

- технологический;

- управленческий.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

ЧАСТЬ 2.1. ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ООО

«РОССТУР»

Туристическая фирма ООО «РоссТур» зарегистрирована в 2010 году.

ООО «РоссТур» имеет репутацию надёжной фирмы.

К важнейшим характеристикам услуг, обеспечивающим ее способность удовлетворять определенные потребности, относятся:

1) надежность;

2) предупредительность;

3) доверительность;

4) доступность;

5) внимательность;

6) качество услуг.

Фирма предлагает туры только проверенных туроператоров, являющихся старыми и надежными партнерами фирмы: «TEZ TOUR», «ПАКС», «Pegas Touristik», «Coral Travel».

Цели и миссии тур агентства «РоссТур»:

Миссия: удовлетворение потребностей клиента в области туристических услуг.

Цели фирмы: получение прибыли, достижение долгосрочного сотрудничества с любым клиентом, обратившимся в фирму.

Приоритеты:

1) широкий спектр предоставляемых туров и услуг;

2) высокий профессионализм сотрудников;

3) гибкая ценовая политика;

4) качественное обслуживание.

Главные задачи туристической фирмы "РоссТур":

1) занятие определенной ниши на рынке выездного туризма;

2) разработка индивидуального подхода к каждому клиенту;

3) совершенствование информационной и материальной базы фирмы;

4) повышение квалификации персонала.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны — преимущества организации;

Слабые стороны — недостатки организации;

Возможности — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализа необходимо:

1) Определить основное направление развития предприятия (его миссию).

2) Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

3) Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

SWOT-анализ ООО «РоссТур».

Сильные стороны:

1) Многопрофильность деятельности

2) Образованное и динамичное молодое руководство

3) Отлаженная система взаимодействия с ведущими туроператорами

4) Растущий из года в год поток туристов (в том числе наличие внутреннего спроса)

5) Хорошая репутация фирмы у потребителя

6) Взаимодействие с широким спектром региональных турбаз, от эконом класса до люкс

7) Стабильное положение на рынке

8) Налаженная технология работы

9) Наличие интернет сайта турфирмы.

Слабые стороны:

1) Отсутствие четкой стратегии

2) Недостаточно сформированный имидж

3) Зависимость уровня продаж от сезонности

4) Отсутствие эффективного маркетинга

5) Отсутствие единых стандартов обслуживания

6) Является посреднической фирмой, нет взаимосвязи с главным поставщиком турпродуктов

7) Отсутствие выстроенной системы безопасности и сопровождения туристов на территории республики

8) Ограниченное использование инновационных технологий

9) Узкая линия предлагаемых услуг.

Возможности:

1) Расширение круга потребителей

2) Выход на новые сегменты рынка, развитие новых направлений деятельности

3) Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения потребностей большого числа клиентов

4) Улучшение качества обслуживания клиентов

5) Модернизация технических процессов

6) Выход на региональный рынок

7) Наличие стимулирующих программ и налоговых льгот

8) Повышение уровня жизни населения, следовательно, увеличение платежеспособного спроса.

Угрозы:

1) Появление сильного конкурента на рынке

2) Снижение темпов роста рынка

3) Неблагоприятное изменение валютного курса

4) Спад в экономике

5) Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей

6) Ухудшение политических отношений с другими странами

7) Неблагоприятные изменения климата в других странах

8) Нестабильные ситуации, как в России, так и в других странах

9) Протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных турпроизводителей.

10) Технологическое отставание от основных конкурентов

11) Неблагоприятная политика правительства в области налогообложения.

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT-анализа, которая имеет следующий вид:

Возможности:

1) Осуществлять усовершенствование имеющихся туров и разработку новых на основании маркетинговых исследований потребительского спроса

2) Продвигать турпродукт с помощью увеличения предоставляемой информации на web-сайте турфирмы, возможности бронирования туров через сеть и электронный способ оплаты

3) Для продвижения на рынке, фирме необходимо активное участие в мероприятиях рекламного характера, например, в профессиональных выставках и встречах

4) Вкладывать свободные денежные средства в новые информационные технологии с целью получения конкурентных преимуществ, а также более полного удовлетворения потребностей клиентов

5) Используя возможности повышения качества туров, предоставлять только качественные услуги для каждого потребителя, что повысит имидж фирмы и увеличит количество постоянных клиентов

6) Стать туроператором, отсутствие влияния посредников позволит снизить цену на турпродукт.

Угрозы:

1) Вложить свободные денежные средства в новые информационные технологии с целью получения конкурентных преимуществ, а также более полного удовлетворения потребностей клиентов

2) Проводить исследования рынка вслед за изменением потребностей клиентов

3) Невысокий уровень маркетинговых исследований может стать выгодным для конкурентов и затруднить сбытовой процесс

4) Конкуренты могут предложить продукцию по более низким ценам, что может привести к потере турфирмой своей позиции на рынке.

Для того чтобы успешно функционировать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Матрица SWOT-анализа деятельности турагентства «РоссТур» помогла установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями.

Часть 2.2. ПУТИ ПО СНИЖЕНИЮ ОТРИЦАТЕЛЬНОГО ВЛИЯНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Часто считают, что туристское предприятие не в состоянии воздействовать на внешнюю среду, что данная связь носит исключительно однонаправленный характер, и что туристское предприятие должно лишь учитывать влияние внешней среды на свою деятельность.

В результате проведенного анализа влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность ООО «РоссТур» разработаем практические рекомендации по снижению отрицательного влияния внешней среды на деятельность исследуемого предприятия, а именно: 1) совершенствование работы с партнерами и поставщиками ООО «РоссТур»; 2) совершенствование маркетинговой деятельности ООО «РоссТур»; 3) совершенствование ценовой стратегии ООО «РоссТур».

Данные рекомендации более подробно:

1) Совершенствование работы с партнерами и поставщиками «РоссТур». Так как «РоссТур» фирма-туроператор, она сама занимается формированием, продвижением и реализацией туристского продукта.

Составление в этом случае туристского продукта происходит посредствам того, что менеджеры фирмы самостоятельно оценивают перспективу развития будущего пакета услуг в определенной местности.

Они закупают в значительных объемах услуги предприятий туристской индустрии гостиницы, ресторанов и т.д., комплектуют из них собственные программы туров и осуществляет их реализацию через посредников турагентов или напрямую потребителям.

Здесь особенно важно правильно выбрать и организовать эффективную работу с партнерами и поставщиками, как факторами внешней среды. Партнеры и поставщики - одно из основных направлений взаимодействия туристского предприятия.

С одной стороны, «РоссТур» проводит изучение, поиск и выбор партнеров и поставщиков для разработки сбыта конкурентоспособного тура, максимально отвечающего потребностям потребителей, с другой - организовывает с ними выгодное сотрудничество.

Следует уточнить, что под партнерами понимаются иные туристские предприятия - как отечественные, так и зарубежные, участвующие в полном или частичном формировании сбыта туристского продукта туроператора.

Поставщики - производители первичных базовых услуг туристского характера, включаемых в тур. К ним относятся гостиницы, предприятия питания, транспортные, страховые, финансовые компании и т.п., чьи услуги могут быть включены в состав тура в качестве основных или дополнительных.

Для реализации наиболее привлекательных идей происходит поиск и отбор поставщиков и партнеров. Поиск перспективных партнеров заключается в том, что из большого их числа нужно выбрать тех, кто проявит интерес к сотрудничеству. При этом они должны соответствовать интересам и требованиям туроператора в отношении обслуживания туристов. Для поиска партнеров и поставщиков можно использовать различные справочники, Интернет и другие средства коммуникации.

Традиционным является установление контактов с поставщиками услуг во время специализированных выставок, ярмарок и т.д. Выбирая партнеров в гостиничном и транспортном бизнесе, важно помнить, что работать только с одним партнером нежелательно. Наличие в регионе путешествия и отдыха нескольких гостиниц и транспортных организаций значительно расширяет их выбор и к тому же служит альтернативой при возникновении непредвиденных и конфликтных ситуаций. Поставщики услуг должны подбираться по региональному интересу, виду туризма, содержанию программ обслуживания, а также по сегменту потребителей в возрастном, социальном и экономическом плане. Немаловажное значение имеют их деловые качества и репутация.

2) Совершенствование маркетинговой деятельности «РоссТур».

Маркетинговая деятельность «РоссТур» должна проводиться по следующим направлениям: установление контактов с клиентами, убеждение клиентов в том, что предполагаемое место отдыха и существующие там службы сервиса, достопримечательности и ожидаемые выгоды полностью соответствуют тому, что желает получить клиент, проведение маркетинговых исследований и сегментации рынка, проведение рекламных мероприятий, анализ результатов деятельности по продвижению услуг на рынок и проверку того, насколько эти результаты отражают действительно полное и успешное использование, имеющихся в сфере туризма возможностей, оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих, разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа, выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов туристических услуг, создание для туристической фирмы «РоссТур» имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

«РоссТур» можно порекомендовать следующие тактические ходы в организации рекламно-информационной деятельности:

1) Использование рекламных брошюр, плакатов, календарей. Такая тактика позволяет получить дополнительную информацию о фирме, повышает доверие потребителей к туристским предложениям.

Тем самым при минимальных затратах финансовых ресурсов оказывается информационной воздействие на потенциального потребителя.

2) Использование рекламных мини-щитов. Данная тактика не требует вложения значительных финансовых ресурсов и оказывает положительное воздействие на потребителя.

3) Тактика проведения рекламных компаний. Эта тактика позволяет предприятию воздействовать на потенциального покупателя путем проведения конкурсов с использованием местных радиостанций и периодических изданий, а также организуя раздачу подарков, сувениров и скидок при покупке туристского продукта.

Разработка рекламного бюджета, как и вся рекламная деятельность, в значительной степени имеет субъективный, творческий подход и в значительной степени зависит от интуиции, опыта, индивидуальных особенностей ответственных за этот процесс специалистов.

3) Совершенствование ценовой стратегии «РоссТур».

Стимулирование потребителей путем продажи по сниженным ценам, использование торговых скидок представляет собой кратковременное снижение цены услуги. Торговая скидка может применяться для поощрения постоянной клиентуры. Данное поощрение осуществляется в виде наличности, бесплатных или частично оплаченных услуг, предоставляемых постоянным клиентам компании.

Основными методами стимулирования торговли для туристической фирмы «РоссТур» должны стать ценовая скидка, денежная помощь, некоторые методы, используемые при стимулировании потребителей - конкурсы, премии, сувениры с рекламой и т.д.

Тактики ценовых скидок, которые рекомендуется применять на «РоссТур»:

1) Тактика «Бархатного сезона». Сезонность и географическая локальность - эти факторы товара или услуги должны быть взяты на вооружение при ценообразовании. В последнее время специалисты считают, что за этим тактическим ходом скрывается целое направление - синхронный маркетинг, направленный на синхронизацию непостоянных или сезонных уровней спроса с уровнями предложений.

2) Тактика распродажи по особому случаю. Тактика распродажи по особому случаю на отечественном рынке разнообразна, как, пожалуй, ни в одной стране мира. Особенностью применения этой тактики на отечественном рынке является то, что цены к особой дате не снижаются, а завышаются.

3) Тактика одного цента или психологических цен. В самом деле, подобные цены, указанные в магазинах на ценниках, не производят на посетителей особого впечатления.

4) Тактика спонтанных скидок. Еще один пример стимулирующего маневра, предполагающего скидки с цены, но к стратегии скидок не относящийся, поскольку ценообразование идет, так сказать, вне прейскуранта. Спонтанное предложение предлагается обычно на завершающем этапе переговоров или торгов и становится определяющим фактором при принятии решения о покупке. Но бывает, что под спонтанной скидкой замаскировано не снижение, а завышение цены.

Таким образом, учет и реализация вышеприведенных предложений позволят снизить влияние внешних факторов на деятельность «РоссТур».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрев и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми.

Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны.

Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации.

Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации.

Руководитель должен учитывать внешнее окружение.

Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия.

Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой.

Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главное, что необходимо усвоить – то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга.

Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Специальная литература:

1. Арутюнова Д.В., «Стратегический менеджмент. Учебное пособие», Изд. ТТИ ЮФУ, 2010г.

2. Бабанова Ю.В., «Стратегический менеджмент. Учебное пособие», 2012г.

3. Глухов В.В., «Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие», Изд. СПб., 2011г.

4. Голубков Е.П., «Исследование рынков», 2011г.

5. Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О., «Маркетинговое планирование», Изд. СПб: Питер, 2010г.

6. Зуб А.Т., «Стратегический менеджмент: теория и практика: учебное пособие для вузов», 2012г.

7. Завьялов П., «Конкуренция – неотъемлемое свойство развитого рынка/Маркетинг», 2013г.

8. Котлер Ф., «Основы маркетинга», Изд. СПб: Питер, 2012г.

9. Поделинская И.А., Бянкин М.В., «Стратегическое планирование. Учебное пособие», Изд. ВСГТУ, 2013г.

10. Цыпкин Ю.А., «Менеджмент: Учебное пособие», Изд. ЮНИТИ-ДАНА, 2013г.

Дата добавления: 2015-08-29