Очень часто во вчерашний ответ превращаются хорошо спроектированные и качественно изготовленные товары. Когда-то они эффективно удовлетворяли потребности покупателей, но со временем перестали пользоваться спросом. Как правило, чувство гордости, которое производитель испытывает за свой товар, мешает ему заметить, что потребители все явственнее проявляют интерес к другому типу продукта. Schwinn цеплялась за вчерашний ответ, когда упорно продолжала выпускать классические велосипеды, игнорируя возрастающую популярность горных велосипедов, а также велосипедов для фристайла и кросса. Motorola совершала ту же ошибку, когда разрабатывала суперсовершенные аналоговые телефоны, в то время как потребителям были нужны цифровые. Компании, которые не желают расставаться со вчерашним ответом, нередко являются владельцами знаменитых торговых марок и уделяют много внимания совершенствованию своего продукта - и тем труднее им бывает понять, что они совершенно утратили представление о том, чего ждут от них их клиенты.
Даже когда компания понимает, чего ждут от нее потребители, она может серьезно подорвать свои позиции, если попытается применить для удовлетворения имеющегося спроса вчерашние ответы. Это особенно очевидно (по крайней мере, при ретроспективном анализе) в тех случаях, когда проблема связана с наступлением новых технологий. Яркий пример - трудности крупных американских сталепроизводителей, которые продолжали использовать гигантские прокатные станы и после появления компактных мини-заводов. В этой ситуации единственным условием их выживания стали огромные субсидии, получаемые в форме различных льгот, а также протекционистские тарифы. Тот, кто полагается на технологии вчерашнего дня и не хочет замечать, что весь мир уже продвинулся вперед, сам подписывает свой смертный приговор. Впрочем, вчерашним ответом является любая деловая практика, которая уступает более новым методикам в способности качественно и с наименьшими затратами удовлетворять запросы потребителей.
Вчерашний ответ помешал Boston Red Sox оправдать ожидания ее болельщиков. Руководители клуба справедливо полагали, что поклонники Red Sox хотят, чтобы любимая команда демонстрировала красивый бейсбол и побеждала своих соперников. Заблуждались они в другом: им казалось, что для выполнения этой задачи клубу вовсе не нужны спортсмены афроамериканского происхождения. На протяжении многих лет соперники Boston Red Sox искали и находили талантливых афроамериканцев, которые повышали качество игры бейсбольных команд, и только бостонский клуб хранил верность вчерашнему ответу, теряя очки, болельщиков и деньги.
Не меньшей убойной силой обладает вчерашний ответ и тогда, когда он применяется в сфере ведения переговоров. Самая распространенная ошибка такого рода - нежелание замечать, что изменение рыночных условий привело к изменению рыночной позиции конкретной компании. Руководители продолжают говорить себе: «Они так нуждаются в нас, что им ничего не остается, кроме как согласиться с нашими требованиями».
В этой связи нельзя не вспомнить о том, что произошло с компанией Britannica. Вступив в переговоры с производителями компьютерных программ, руководители Britannica воспользовались вчерашним ответом и в результате уничтожили большую часть стоимости компании. Появление компакт-дисков, мощных накопителей на жестких дисках, Интернета давало возможность значительно облегчить поиск и передачу справочной информации и сделать ее более доступной. Миллионы людей, у которых не было средств на покупку дорогостоящей бумажной энциклопедии, с удовольствием заплатили бы умеренную сумму за ее электронный вариант. Таким образом, Britannica располагала бесценным достоянием, однако для того, чтобы реализовать свой потенциал, ей нужно было согласиться на получение небольшого процента с огромного объема продаж. Это хорошо понимали Microsoft и другие солидные компании, которые были заинтересованы в разработке электронной версии знаменитой энциклопедии. Между тем Britannica дала на их предложения вчерашний ответ, пребывая в уверенности, что лучшая стратегия в любом случае - это получение львиной доли прибылей от продажи дорогостоящего продукта. Переговоры закончились неудачей. Britannica выпустила компакт-диск самостоятельно и установила на него такую высокую цену, что покупатели проигнорировали новинку. Интернет и компакт-диски стали необъемлемой частью нашей жизни, a Britannica все еще пытается выйти на рынок с продуктом, который мог бы конкурировать с выпущенной Microsoft энциклопедией под названием Encarta и подобными товарами других производителей.
Руководители, которые полагаются на свой несколько устаревший опыт, когда речь идет о товарном ассортименте, очень часто используют вчерашние ответы и во время переговоров. Компания Schwinn считала, что безграничная преданность потребителей обеспечит ей контроль над поставщиками, среди которых были Giant Bicycle и СВС. Schwinn не заметила, что в какой-то момент распределение ролей изменилось и ведомым партнером стала она сама. Поставщики предложили рынку более дешевый продукт, который лучше соответствовал требованиям покупателей, таким образом они обошли Schwinn и стали работать напрямую с ее клиентами.
Существующее у руководителя представление о реальности может оказаться ошибочным не только в результате изменений, которые произошли в окружающем мире, но и по причине того, что компания переместилась в новую сферу деятельности, где игра ведется по другим правилам. Когда компания добивается значительных успехов в секторе, не предоставляющем возможностей для дальнейшего роста, она часто пытается применить свои основные компетенции на других рынках, которые на первый взгляд кажутся очень похожими. При этом она не замечает скрытых отличий нового рынка, требующих от нее иного, чем прежде, подхода.
По сути дела, компания вступает в другую игру, даже если сами руководители и не осознают этого факта. Как правило, они считают, что отработанные навыки и схемы станут залогом их успехов и на новом рынке. «Мы прекрасно разбираемся в этом», - уверяют они всех, кто пытается поставить под сомнение правильность их действий. Так, компания Того, выпускавшая газонокосилки, решила включить в свой товарный ассортимент снегоочистители. Идея выглядела вполне логичной: новый продукт предназначался для уже знакомого компании целевого сегмента. Но за кажущейся похожестью - та же сезонность рынка, та же средняя ценовая категория, та же ориентация на домовладельцев - скрывалось простое, но очень существенное отличие. Трава растет постоянно, а снег выпадает не всегда. И вот в совершенно бесснежную зиму Того упорно выпускает снегоочистители. А впереди ее ожидает и вторая бесснежная зима Как позднее признался бывший генеральный директор Того Дэвид МакЛохлин, «мы просто не подумали о том, что такое может случиться» (10).
Иногда компания оказывается на поле другой игры из-за того, что расширяет свою географию и начинает работать в регионах, которые на первый взгляд ничем не отличаются от уже освоенных - но только на первый взгляд. Такое произошло, например, с сетью продуктовых магазинов Food Lion. Пока компания обслуживала клиентов только в юго-восточных районах США, выбранная ею стратегия «низкие издержки - низкая цена» позволяла ей полностью удовлетворять запросы потребителей. Но когда она попыталась открыть свои магазины на юго-западе США, у нее начались проблемы. Обнаружилось, что жители юго-западных штатов ожидают от продуктового магазина богатого ассортимента и высокого уровня обслуживания, обеспечить которые Food Lion была не в состоянии (11). В этой новой игре снижение затрат оказалось не формулой успеха, а формулой поражения.
Стать участником другой игры можно и без освоения новых территорий в буквальном смысле этого слова. Так, Quaker шагнула на новую территорию тогда, когда решила добавить к принадлежавшему ей бренду Gatorade торговую марку Snapple. Руководители компании не поняли, что Snapple - это другая игра, другой имидж и другая система распределения и поэтому правила Gatorade здесь уже не действуют.
Неверное представление о своих компетенциях может быть не менее губительным, чем незнание правил игры, в которую ты играешь. Если у компании сложилось «ложное представление о самой себе», то любая попытка расширить или как-то изменить сферу деятельности чревата для нее попаданием на поле совершенно незнакомой игры. Компания принимает решение о том, что необходимо максимально эффективно использовать свои сильные стороны, но поскольку она заблуждается относительно своих коренных компетенций, она начинает делать вовсе не то, что ей удается лучше всего. В каком-то смысле компания начинает осуществлять перенос опыта, которого у нее даже нет! Вместе с тем она не обращает внимания на действительно имеющиеся у нее способности, а иногда даже и вовсе теряет их.
Такое постоянно случается с компаниями, которые добиваются огромного успеха, но неправильно определяют источник своих побед. К примеру, фирма принимает решение заняться выпуском обуви или организацией рекламных кампаний. Занимаясь выбранным видом деятельности, она так блестяще справляется с какой-либо отдельной задачей, что возносится к вершинам успеха. В большинстве случаев это приводит к тому, что компания начинает считать себя мастером в той области, которую она выбрала для себя с самого начала, и не понимает, что в действительности ее коренная компетенция заключается совсем в другом.
Наглядный пример тому - компания L.A. Gear, которая возомнила, что является производителем и продавцом спортивной обуви. «Позвольте, - скажете вы, - но L.A. Gear и была производителем и продавцом спортивной обуви!» Что ж, мы не будем отрицать, что компания была организована именно для того, чтобы выпускать кроссовки. Однако головокружительный рост продаж - с 11 млн. до 820 млн. долларов за пять лет - компании обеспечило умение покорять сердца маленьких модниц. Предприниматель Роберт Гринберг обратил внимание на то, что школьные подружки его дочери ходят в высоких мальчишечьих кроссовках. Вместо полотняных тренировочных тапочек, которые Гринберг выпускал до этого, он решил предложить потребителям высокие баскетбольные кроссовки для девочек, украшенные розовой, бирюзовой и серебристой отделкой. Новшество было встречено с восторгом, и Гринберг добавил в свой модельный ряд кроссовки со стразами, силуэтами пальмовых деревьев и тому подобными декоративными элементами. Визитной карточной L.A. Gear стали телевизионные ролики, героини которых - спортивные, сексапильные девушки - наслаждались жизнью в идиллической обстановке Южной Калифорнии. Очень скоро компания обогнала почти всех производителей кроссовок по объему продаж, более высокие показатели демонстрировали только Nike и Reebok (12).
Проблема состояла в том, что Роберт Гринберг думал, будто L.A. Gear прекрасно умеет изготавливать и продавать спортивную обувь, в то время как на самом деле сильной стороной компании являлась разработка модных аксессуаров для девочек и девушек. Это ошибочное представление породило желание расширить ассортимент L.A. Gear за счет продажи высокотехнологичных кроссовок для мужчин. Новый вид продукции требовал маркетинговых стратегий, ориентированных на другой сегмент рынка, и новых производственных технологий. Компания же попыталась покорить новый рынок с помощью кричаще безвкусных кроссовок с пряжками в стиле «Майкл Джексон» и прочих подобных штучек, которые скорее подходили для тринадцатилетних девчушек из богатых семей (13). Эти метания совершенно лишили L.A. Gear завоеванной было репутации «классной фирмы». Низшую точку падения L.A. Gear ознаменовало курьезное происшествие: компания предоставила одной из баскетбольных команд кроссовки, и во время транслировавшегося по телевидению матча эти кроссовки развалились на части прямо на ногах у игроков. Последствия этого курьеза были отнюдь не забавными. Объем продаж сократился на 80 процентов, и на складах компании вскоре скопилось двенадцать миллионов пар невостребованной обуви. Ложное представление о своих возможностях привело L.A. Gear к банкротству.
Иногда руководители делают ложные выводы относительно того, какой именно фактор обеспечил успех того или иного проекта; в этом случае они допускают «ошибку кинопродюсера». Мы назвали ее так потому, что ошибки такого сорта чаще, чем кто-либо другой, совершают кино- и телепродюсеры, причем происходит это на глазах у самой широкой аудитории. Стоит только публике выразить восторг по поводу какого-либо шедевра, как на экране в неимоверных количествах начинают плодиться ничем не примечательные дорогостоящие творения, которые пытаются завоевать популярность за счет копирования лежащих на поверхности отличительных особенностей хита. Если хит был снят по мотивам комикса о супергерое, это значит, что на свет вскоре появится еще десяток ничем не примечательных фильмов, главными действующими лицами которых тоже станут супергерои из комиксов. Если сенсацией становится телерассказ о работе следователя, то за ним непременно следует тусклая вереница продолжений, сериалов и телевизионных фильмов, посвященных теме расследования преступлений.
Когда фармацевтические гиганты Smith Kline Beecham и Eli Lilly узнали, что конкурирующая фирма Merck приобрела компанию, занимающуюся обслуживанием покрываемых страховкой рецептов на лекарственные препараты (pharmacy benefit manager, PBM), они совершили классическую ошибку кинопродюсера. Идея Merck поражала своей неожиданностью, она представляла собой принципиально новое стратегическое решение. Главный финансовый директор Eli Lilly впоследствии признавался: «Обсуждая сделанное Merck приобретение, мы спрашивали друг у друга: «А что это вообще такое - РВМ?» (14). Так или иначе, и Smith Kline, и Eli Lilly решили, что уж Merck-то знает, что делает, и раз у нее есть РВМ, то этой новомодной штукой нужно срочно обзавестись и всем остальным. И вот Smith Kline Beecham выкладывает 2,3 млрд. долларов, a Eli Lilly- 4 млрд. долларов, и каждая получает по собственной фирме такого же профиля. Предполагалось, что эти сделки дадут фармацевтическим компаниям дополнительный контроль над каналами распределения. Но данная стратегия еще не была испытана на практике, и для Merck, которая тщательно продумала план своих действий, ее применение имело больше смысла, чем для остальных. Через несколько лет оба подражателя с большим убытком продали не оправдавшие их надежд приобретения, и даже сама Merck решила выделить свою РВМ - Merck-Met/со - в отдельное предприятие (15). Подобная картина наблюдалась и в других сферах экономики, таких как развлекательный бизнес или банковское дело, которые в конце 90-х годов тоже захлестнула волна неоправданных слияний. Негативные последствия этих слияний дают о себе знать до сих пор.
Компании, которые допускают ошибку кинопродюсера, не всегда пытаются повторить именно удачные шаги соперника. Часто они копируют ходы преуспевающего конкурента даже тогда, когда у них нет никаких оснований полагать, что принятые конкурентом решения будут иметь положительный эффект. После того, как America West в 1989 году разместила свой логотип на домашнем стадионе американской баскетбольной команды Phoenix Suns, еще семь североамериканских авиалиний заплатили деньги за то, чтобы назвать своим именем спортивный комплекс или стадион. Можно ли утверждать, что таким образом компании, которые стремятся заполучить как можно больше авиапассажиров, нашли максимально полезное применение своему рекламному бюджету? Ведь доля людей, совершающих авиаперелеты для того, чтобы посетить то или иное спортивное мероприятие, в общей массе клиентов авиалинии не так уж и велика. Что же заставило все эти компании совершить ошибку кинопродюсера? В большинстве своем они ясно понимали, что America West опережает их в рыночной гонке, и не нашли другого способа попытаться догнать ее, кроме как воспроизвести внешнюю составляющую ее стратегии.
В сфере авиаперевозок можно было наблюдать и другой пример того, что попытки скопировать выигрышную стратегию не приводят к желаемому результату, если ты не понимаешь, в чем заключается глубинный смысл этой стратегии. Авиакомпания United Airlines, многие годы господствовавшая на рынке Южной Калифорнии, в 1994 году обнаружила, что уступает свои позиции Southwest Airlines, которая стала отраслевым лидером по качеству сервиса, оборачиваемости самолетов и уровню тарифов. Решение проблемы United увидела в том, чтобы воспользоваться примером Southwest. Она нарядила обслуживающий клиентов наземный персонал в шорты и тенниски, снизила цены на билеты и пересмотрела расписание полетов. Руководители United не поняли того, что главным секретом успеха Southwest Airlines был человеческий фактор: там работали преданные своему делу, заинтересованные в успехе собственного предприятия, энергичные, творчески активные люди. A United Airlines, несмотря на все внешние изменения, продолжала обращаться со своими сотрудниками «как с рассерженными детьми, которые не заслуживают того, что для них делается» (16). United попыталась воспроизвести некоторые чисто внешние элементы стратегии Southwest, проигнорировав тот факт, что основной составляющей этой стратегии является продуманная кадровая политика.
Ошибку кинопродюсера допускают не только организации, которые не осознают сущность причин успеха конкурентов, но и организации, не способные понять глубинные причины своего собственного успеха. В этом случае компания, преуспевшая в каком-либо начинании, берется за реализацию других подобных проектов, полагая, что «это у нас хорошо получается». Так, Sony весьма удачно интегрировала в свой состав CBS Records. В результате у руководителей Sony сложилось ошибочное мнение о том, что их фирма обладает потенциалом, который в случае приобретения еще одной американской компании, работающей в индустрии развлечений, позволит Sony эффективно контролировать деятельность нового подразделения. Ошибка кинопродюсера дала Sony шанс очень близко познакомиться с племенем кинопродюсеров
На этом мы заканчиваем свой рассказ об отрицательном переносе. Вполне возможно, что многие из наших читателей смогут провести параллель между этими историями и тем, что происходит в их собственных компаниях, ради чего, собственно, и был затеян весь этот разговор. Знакомство с отрицательным переносом помогает нам усвоить серьезный урок: опыт и интеллектуальный потенциал не всегда приносят пользу, более того, в некоторых случаях опыт становится источником больших неприятностей. Отрицательный перенос может существовать в самых разнообразных проявлениях, порой он маскируется с помощью безукоризненной логики основных компетенций. Поэтому нам всегда следует помнить о том, как внимательно нужно подходить к определению этих компетенций. В следующем разделе мы перейдем от отрицательных величин к нулю, и рассмотрим еще три вида ошибок, которые возникают из-за сужения поля зрения/мышления.
Не доводилось ли вам работать в организации, где на любой вопрос давали один и тот же ответ, вне зависимости от характера возникшей проблемы? Оглядываясь на принятое вами в прошлом решение, не приходилось ли вам удивляться, почему никто не выступил в поддержку этого решения? Не раздражало ли вас то, что потребители, партнеры, сотрудники и другие заинтересованные лица упорно не желают понимать того, в чем, на ваш взгляд, нет ничего непонятного? Если вы ответили на эти вопросы утвердительно, то очень может быть, что дело вовсе не в том, что вас никто не может понять. Возможно, у вас чересчур оригинальное представление о возможном и невозможном или о том, как должны вести себя окружающие вас люди.
Оглядываясь на потрясшие весь деловой мир катастрофы, мы часто не можем понять, как руководители компаний могли допустить столь грубые просчеты - ведь ошибочность их действий просто-таки бросается в глаза. «О чем они только думали? - с недоумением вопрошаем мы. - Как они могли хотя бы на минуту поверить в то, что такие решения способны обеспечить им успех?» Во многих случаях парадоксальное поведение компаний объясняется тем, что они существовали в рамках своего тесного, замкнутого мира. Их топ-менеджеры, старшие инженеры, другие ответственные работники исходили из собственного опыта и основанных на нем представлений о действительности, которые во многом не совпадали с тем, что происходило в большом настоящем мире.
Тесные мирки нередко населены увлеченными новыми технологиями руководителями, стоящими у руля специализирующихся на технических разработках компаний. Если этих руководителей увлекает какая-то «совершенно новая идея», то они во что бы то ни стало должны ее реализовать - и здесь уже ничто не может их остановить. Что легло в основу проекта Iridium?. Идея, которая зародилась у талантливого инженера, желавшего помочь своей жене в решении проблем телефонной связи. Один хорошо информированный наблюдатель охарактеризовал эту ситуацию так: Motorola задумала «спроектировать, построить и запустить в эксплуатацию величайшую систему радиосвязи в мире Это было не что иное, как причуда, которую желали воплотить в жизнь, несмотря на то, что с точки зрения бизнеса обоснованность этого проекта вызывала серьезные сомнения. Здесь мы имеем дело не с той или иной стратегией, а с фантазией, со всепоглощающей одержимостью» (17).
Смысл проекта Iridium будет легче понять, если мы представим себе получающих заоблачные жалованья топ-менеджеров, служебные расходы которых щедро оплачивает родная фирма, возомнивших, что их ценности, интересы и приоритеты безусловно разделяет подавляющее большинство жителей планеты Земля. Инженеры-конструкторы и руководители, занимавшиеся проектом Indium, верили в то, что найдется пятьсот тысяч человек, которые согласятся заплатить 3 тыс. долларов плюс еще по 8 долларов за минуту разговора, чтобы приобрести громоздкий телефонный аппарат, позволяющий оставаться на связи в самых отдаленных местах. Кого рисовало им их воображение? Подобных им самим техноманов, способных потерять голову от революционности технической новинки, и больших руководителей, которые не привыкли считать деньги в своих карманах. Обратил ли генеральный директор Indium Эд Стайано внимание на то, что новый аппарат был тяжелым и неудобным? Нет. Ведь ему не пришлось бы самому носить этот телефон повсюду, он поручил бы это одному из своих помощников. Счел бы Стайано 8 долларов за минуту разговора внушительной суммой? Нет. За одну минуту он зарабатывал столько денег, что 8 долларов казались ему ничтожно малой величиной. Как насчет суммы в 3 тыс. долларов? О, компания, без всяких сомнений, отнесла бы этот платеж на счет стандартных служебных расходов. И раз уж речь зашла о деньгах, то руководители Iridium вполне могли бы заявить, что за возможность гарантированно поговорить по телефону не жалко было отдать и больше 3 тыс. долларов, даже если этой возможностью и пользовались всего только несколько раз в году. Одним словом, услуга, которая большинству потребителей была не по карману, в замкнутом мирке Стайано считалась недорогой и доступной.
Руководитель, который замыкается в границах одного географического района, может потерять связь с реальным миром точно так же, как руководитель, который забывает периодически спускаться с вершин власти и богатства. «То, что популярно на Манхэттене, будет пользоваться популярностью и в других городах Америки», - решили люди, управлявшие магазином Barneys. Томас Шулл, который позднее стал генеральным директором Barneys, так отозвался о неудачной попытке компании выйти на рынки Южной Калифорнии и Среднего Запада: «.Barneys перенесла свой нью-йоркский магазин в другие города, не затруднив себя изучением потребностей и предпочтений потребителей местных рынков» (18). Руководителям компании не приходило в голову, что в других климатических и социальных условиях вещи, которые на Манхэттене считались писком моды, могут показаться вычурными или попросту неуместными.
Журналисты и книгоиздатели производят товар, который предназначен для потребления во всех регионах Америки. Тем не менее, многие из них регулярно допускают промахи, обусловленные неспособностью выглянуть за пределы собственного замкнутого мира. Теле- и радиопрограммы, создаваемые в Вашингтоне, огромному количеству американцев кажутся скучными или вовсе вызывают у них раздражение, потому что эти передачи рассказывают лишь о том, что интересно людям, живущим «в пределах кольцевой автодороги». Книгоиздатели, работающие в Нью-Йорке, уделяют крайне мало внимания темам, которые волнуют жителей Среднего Запада, южных штатов и региона Скалистых гор, зато выплачивают миллионные авансы за книги, которые могут заинтересовать лишь небольшую часть нью-йоркского общества. Обозреватели из Нью-Йорка и Лос-Анджелеса постоянно публикуют в журналах снисходительные отзывы о привычках, моде, музыке и популярных развлечениях, которые широко распространены во всей остальной Америке.
Когда организация начинает работать в новом регионе или стране, она должна не только научиться замечать, что происходит за пределами ее замкнутого мирка, но и понять, что ей, вероятно, придется столкнуться с новой деловой средой, в которой может существовать отличное от ее собственного представление о базовых понятиях бизнеса - таких, как добросовестность или надлежащая заботливость. Компания, которая не учитывает этих различий, отправляется в чужой монастырь со своим уставом. Ее руководители ожидают, что в любой части света их партнеры будут играть по тем правилам, которые приняты у них дома, и забывают о том, что, когда игра идет на чужом поле, нужно подчиняться правилам, которые устанавливают хозяева.
Американские и европейские компании сталкиваются с этой проблемой, когда пытаются выйти за пределы рынков Запада. То же самое происходит и с представителями других стран, когда они начинают работать в Америке и Европе.
Принимая решение о приобретении Columbia Pictures, японские топ-менеджеры Sony предполагали, что их американские коллеги будут руководствоваться в своей деятельности принятыми в Японии морально-этическими нормами. Наиболее важными из них считаются те, которые связаны с понятием «гири». Для этого слова не существует буквального перевода, но, в числе прочего, оно обозначает чувство морального обязательства, которое нижестоящий испытывает по отношению к вышестоящему и по отношению к большой общей цели. Таким образом, японцы решили, что американские руководители Columbia Pictures будут чувствовать определенные моральные обязательства (своего рода «гири») по отношению к Sony, которая стала их материнской компанией. Им не приходило в голову, что американские управляющие начнут вести себя так, как будто у них нет никаких обязательств, и беззастенчиво поставят свою личную выгоду превыше интересов компании. Однако именно такое поведение и продемонстрировали американские менеджеры - в масштабах, достойных самого большого экрана.
Вдобавок к фундаментальным культурологическим различиям имелись дополнительные причины, из-за которых логика действий Columbia Pictures оказалась еще более далекой от той, которую рисовали в своем воображении руководители Sony. Во-первых, особенности кинопроизводственного процесса девальвировали в сознании обитателей Голливуда такие понятия, как преданность компании или долговременные деловые взаимоотношения. Во-вторых, люди, которым Sony доверила управление кинокомпанией, прославились как мастера крупных рискованных сделок, а не как руководители, способные упорно и настойчиво работать, добиваясь выполнения поставленных перед ними задач. И наконец, переход Columbia Pictures в собственность Sony совпал по времени с подъемом антияпонских настроений в Америке. Японские предприниматели активно скупали компании, которые являлись для граждан США олицетворением американского бизнеса. Японцы выставляли напоказ свои достижения и поучали американцев, призывая их следовать своему примеру. Поэтому никто в Голливуде не обеспокоился тем, что японцы могут пасть жертвой американских дельцов.
Третий тип заблуждений, которым подвержены руководители, страдающие от сужения поля зрения/мышления, несколько отличается от двух предыдущих; при этом он чреват не менее серьезными последствиями. Он отличается ярко выраженными характерными признаками и большой распространенностью. Назовем его жаждой роста. Когда компанию охватывает жажда роста, она бросает все силы на расширение сферы своего влияния, жертвует ради этого рентабельностью и не обращает никакого внимания на рост задолженности. Жажда роста - это, как правило, больше, чем просто неумение определить правильные индикаторы успеха. Руководители, заразившиеся этим недугом, рассматривают каждую цифру и каждый факт исключительно с точки зрения того, как они влияют на способность компании расширяться. Создание новой стоимости, работа на благо общества и даже получение прибыли становится пустым звуком. Ради поддержания высокого, а еще лучше - ускоряющегося темпа роста жаждущие готовы уничтожать стоимость, делать то, что никому не принесет пользы, и работать себе в убыток.
Томимые непреодолимой жаждой роста, Морис и Чарльз Саатчи наглядно продемонстрировали все безумства, на которые может пойти руководитель, сделавший быстрое расширение основной целью своей организации. Они осуществляли все новые и новые поглощения, не задумываясь о том, как приобретения впишутся в существующую структуру деятельности компании. Они нередко платили за покупку больше денег, чем она того стоила. В результате компания накопила гигантскую задолженность. Завершив сделку по приобретению, братья Саатчи не прикладывали серьезных усилий к тому, чтобы добиться эффективного использования нового имущества. С течением времени они все чаще стали обращать свои взоры на консалтинговые фирмы, хотя эта сфера деятельности требовала совсем иной организации бизнеса, чем принятая в Saatchi & Saatchi. Эти действия нельзя объяснить отсутствием организаторских способностей или управленческих навыков у братьев Саатчи и работавших с ними топ-менеджеров. Они просто настолько сконцентрировались на проблеме роста, что совершенно позабыли о необходимости получения прибыли.
Дата добавления: 2015-08-29; просмотров: 26 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |