Инновация является весьма сложной, многогранной проблемой, затрагивающей весь комплекс отношений исследования, производства, сбыта. Огромное значение в повышении ее эффективности принадлежит менеджменту.
Управление нововведениями представляет собой сочетание различных функций (маркетинг, планирование, организация, контроль), каждая из которых направлена на решение специфических и разнообразных вопросов взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осуществления большого спектра конкретных мероприятий. Сфера управления охватывает не только производство, но и научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую работу (НИОКР), сбыт, финансы, коммуникации, т.е. все стороны обширной деятельности предприятия.
Приведем перечень наиболее актуальных проблем и задач, которые характеризуют инновационного менеджмента в области исследований и практической деятельности продуктовых инноваций.
1. Исследование рынка для новых продуктов (потребностей, емкости рынка, эластичности ожидаемого спроса по цене продукта, предпочтений потребителей в отношении качественных параметров продукта, условий его поставки и обслуживания во взаимосвязи с ценой, взаимодополняемости и взаимозаменяемости нового продукта с другими продуктами и услугами). Выбор целевых сегментов рынка для нового продукта и его модефикаций, а также стратегии продвижении продукта к потребителям (выработка методов ознакомления их с продуктом, сертификация продукта, реклама, работа с клиентами).
2. Прогнозирование деятельности, характера и стадий жизненного цикла нового продукта (на этой основе принятие решений о размере и характере создаваемых под продукт производственных мощностей, оптимальном объеме капиталовложений, методах амортизации специального технологического оборудования, о выборе между покупкой либо арендой оборудования, типах и сроках трудовых контрактов для привлекаемых работников, глубине их переквалификации и т. д.).
3. Определение способов продажи нового продукта (выбор посредников того или иного типа, организация фирменной торговли, продажа через оптово-торговые предприятия)
4. Исследование конъюнктуры рынков ресурсов (материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов), необходимых для производства и продажи нового продукта (с целью выяснения доступности этих ресурсов), прогнозирование меры стабильности выявленной конъюктуры, возможного ее ухудшения, удорожания ресурсов.
5. Нахождение субподрядчиков (субконтракторов) на освоение и поставку требующихся для нового продукта комплектующих изделий, оборудования, оснастки (при необходимости – изыскания специфических способов стимулирования таких субподрядчиков: включение их в долю, создание совместных предприятий, вхождение с ними в партнерство и т.п.)
6. Проработка возможных вариантов, кооперации с конкурентами по поводу разработки и освоения технически сложного и (или) рискового продукта.
7. Осуществление комплексного анализа затрат, цены, объемов производства и продаж нового продукта с целью планирования оптимальных (в краткосрочном и долгосрочном плане) объемов выпуска, продажных цен и контрольных цифр по ценам закупки ресурсов и операционных расходам.
8. Оценка эффективности и планирование инноваций как инвестиционного проекта (с использованием критериев ценности инновации, нормы отдачи и срока окупаемости капитальных вложений).
9. Анализ рисков, определение методов их минимизации и страхования.
10. Выбор организационной формы создания, освоения и размещения на рынке нового продукта (планирование, бюджетирование и мониторинг инновационного проекта; внутренний или внешний венчур).
11. исследование целесообразности и планирование наиболее адекватных форм передачи технологии в процессе создания, освоения, размещения на рынке и поддержания необходимого объема продаж нового продукта (лицензии, трансферты дочерним фирмам, откомандирование специалистов, выдача либо выполнение заказов на исследования и разработки, научно-техническое сотрудничество и прочие)
Применительно к процессам нововведений (технологии, организация производства и управленческие процессы) управление (менеджмент) инноваций решает аналогичные проблемы и практические задачи с той лишь разницей, что здесь определяющим фактором является не только создание продуктам нового рынка, а возможность с помощью более производительных технологий в большей мере насытить рынок существующего продукта.
Основным в менеджменте инноваций выступает подход к инновациям с позиции их рыночной перспективности.
В современных условиях резко повысилась роль инновационных стратегий, поскольку именно нововведения определяют все остальные направления развития фирмы. Это вызывает необходимость освоения специфических инструментов управления нововведениями, стимулирования новаторских усилий, поддержания коммуникаций, создания партнерства в сфере нововведений, а также в системе «наука – производство – сбыт -послепродажное обслуживание».
На первый план выходит необходимость кардинального изменения подходов к использованию кадров, что предусматривает выявление мотивирующих принципов организационной культуры, поддержание и совершенствование творческой деловой атмосферы, создание дееспособных «команд», поиск и стимулирование творческих людей, активная деятельность которых способствует скорейшему и эффективному внедрению нововведений.
К началу 90-х годов зарубежные фирмы накопили большой опыт по организации инновационной деятельности, направленной на стимулирование исследований и разработок, получение новой технологии и продукции в укреплении своих конкурентных позиций. Перед российскими предпринимателями стоит задача изучения зарубежного опыта и активное применение его на практике с учетом особенностей развития экономики страны.
Инновационный процесс включает различные стадии:
-исследования и разработки новой технической идеи, технологии;
-доведение ее до промышленного внедрения;
-получение нового продукта, его коммерциализация.
Все эти этапы предполагают свои методы организации труда, управления, финансирования кадрового обеспечения. Но, чтобы обеспечить себе успех, компания должна интегрировать различные звенья в единую цепь. Каждое звено играет важную роль в достижении общей задачи – получении нововведения, а затем новой технологии или изделия.
Практика функционирования ведущих компаний развитых стран мира показывает, что их успехи связаны с разработкой целостной системы управления инновациями. В этих компаниях такая инновационная структура и культура управления, в которой направления технологического развития интегрируются в общие стратегические планы, политика роста непосредственно связывается с постоянной разработкой перспективной продукции и проникновением в новые сферы бизнеса. Для них характерны децентрализация управления творческой деятельностью и широкое использование принципов мелкого предпринимательства, основанного на использовании так называемого «римского» капитала – свободных средств фирмы и ее отделений.
В настоящее время совершенствование управления нововведениями для большинства компаний является важным средством поддержания их активности в освоенных областях и экспансии на новых направлениях. Огромное значение для повышения эффективности инноваций имеет комплексное использование новых принципов управления. Основными из них являются следующие:
создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение новшеств;
нацеленность всей инновационной деятельности на нужды потребителя;
определение приоритетных направлений инновационной работы;
сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса «исследование – производство – сбыт»;
максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация работы не по «эстафетному» принципу, а на основе одновременного параллельного решения инновационных задач.
Анализ инновационной системы управления нововведениями целесообразно проводить в тесной связи с типом инновационной стратегии – с одной стороны, а с другой стороны – структурой, технологией, кадрами и другими параметрами фирмы.
2.Основные принципы и модели организационных изменений, процесс и программа работ по организационному развитию.
Целенаправленное управление опирается на следующие принципы:
- наличие целей;
-обеспечение уменьшения рассогласования между заданным значением управляемого параметра и его фактическим значением (отрицательная обратная связь);
-непрерывная циркуляция текущей информации о состоянии объекта управления, а также управляющей информации со стороны субъекта управления;
-согласование скоростей изменения заданного и фактического значения управляемого параметра;
-замкнутость контура управления.
Управление выполняет целый комплекс функций: прогнозирование, планирование, организация, общее руководство, учет и контроль, проверка исполнения. В управлении всегда предполагается обоснованный выбор альтернативных решений, отвечающих заданным целям.
Он включает в себя также:
-планирование, связанное с разработкой планов социального развития и социального проектирования;
-организацию действий участников совместной деятельности;
-распределения между ними функций и задач;
- обеспечение выполнения принятых планов или решений;
-координацию деятельности взаимодействующих субъектов;
-стимулирование людей путем формирования соответствующих мотивов и установок;
-обеспечения контроля за ходом реализации принятого постановления или другого управленческого решения.
Особенности социальной сферы как объекта регулирования не оставляют места «жесткой» системе управления, не учитывающей воздействия на поведение населения спонтанных факторов. В этих условиях наиболее эффективен управленческий механизм воздействия на социальные процессы, выступающих как производное этих начал: спонтанного и целевого. Управление станет эффективным, если будет направлено стимулирование процесса самоорганизации социальной сферы, учтет как мировой опыт управления социальным развитием, так и российские традиции государственного патронажа социального воспроизводства населения.
Следует использовать опыт государственного регулирования социальных процессов, накопленный в западных странах. Там в ходе создания постиндустриальной социальной системы, как свидетельствуют специалисты, формируется «двухэтажное» управление социальными процессами, Если первый этаж – сфера производства материальных благ и услуг – регулируется механизмами рынка, то второй этаж – сфера воспроизводства человека, накопление «человеческого капитала» - управляется государственными структурами, фактически не оставляющими места стихии рыночных отношений.
Оптимальным путем развития России является формирование социального рынка, в котором государство выполняло бы роль регулятора макросоциальных процессов. При этом доля государственного сектора в социальной сфере должна определяться не политическими предпочтениями стоящих у власти, а социальной целесообразностью поддержания государством неэффективных, но необходимых обществу отраслей социального воспроизводства человека.
Сущность, роль и значение социальной сферы в жизнедеятельности общества характеризуется главной и производной функцией социальной сферы, которые выражают устойчивые способы поведения объекта и дают представление о проявлениях его свойств.
Необходимо привести примеры понятия организационных изменений.
Для того чтобы люди могли выжить, они вынуждены приспосабливаться к обстоятельствам и событиям вокруг них. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, люди должны изменять себя для достижения поставленных целей. Группы также развиваются, совершенствуются и приспосабливаются как к внутренним, так и к внешним изменениям. Анологичные процессы протекают и в жизни организаций: если организация не приспособится к новым обстоятельствам, то она может потерпеть неудачу и прекратить существование.
В 1980 году американский экономист, социолог, специалист в области проблем управления П. Друкер писал: «Все организации живут и работают как бы в двух временных периодах: сегодняшним и завтрашним. Завтра делается сегодня, и в большинстве случаев оно не может быть изменено. По этому менеджеры должны, управляя сегодняшним днем, думать о завтрашним. В наш век скоростей менеджеры не имеют права считать, что завтра является простым продолжением сегодняшнего, даже напротив, они должны управлять изменением, управлять как возможностями, так и угрозами».
На изменения должны реагировать управляющие всех уровней, при этом эффект от изменений и форма реакции на разных уровнях будут различны. Например, фактическое решение о модернизации предприятия принимает высшее руководство. Управляющие среднего уровня и технические специалисты готовят информацию о необходимых изменениях и возможных вариантах действий. Руководители низшего звена участвуют в разработке и осуществлении конкретных программ на уровне подразделений.
Изменения всегда затрагивают интересы конкретных людей и важны для тех, кого они непосредственно касаются. А поскольку именно отдельные личности способствуют осуществлению целей организации, руководство не может не учитывать их потенциальную реакцию на изменения. Если люди не видят проблемы, то они не будут воспринимать и ее решения, а предложенные новшества станут рассматривать как навязанные им изменения.
Изменения в организации можно охарактеризовать как целенаправленные воздействия руководства на внутренние перемены в организации, определяющие ее цели, структуру, технологию и человеческие ресурсы. Изменения могут быть проактивными, т.е. предупредительными, и реактивными. Например, изменения, которые предпринимаются для исправления обнаруженной ошибки, - это типичное реактивное действие, а изменения, осуществляемые для устранение возможной угрозы внешней среды до возникновения фактической проблемы, являются проактивными.
Все перемены организации взаимосвязаны, и изменение одной из них неизбежно скажется на других. Внедрение новой техники,(например, компьютеров) может привести к изменениям структуры (системы коммуникаций), численности и квалификационного уровня работников, а также характера выполняемых задач.
Изменения в целях. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и корректировать цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Цели уточняются по мере достижения поставленных задач, а их радикальное изменение оказывает влияние на все остальные перемены в организации.
Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии и степени централизации. Структурные изменения являются одной из самых распространенных и видных форм изменений в организации. Необходимость их возникает, когда происходят большие изменения в целях и стратегии организации.
Изменения в технологии и задачах предполагают преобразование процесса и графика выполнения работ (внедрение нового оборудования, методов обработки материалов, уточнение нормативов и изменение характера работы).
Изменения в людях подразумевают расширение возможностей или модификацию поведения персонала организации. Это могут быть техническая подготовка, подготовка к личному или групповому общению, мотивация, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и качеством трудовой жизни.
Причины изменения могут носить как внешний, так и внутренний характер. Чаще всего оба типа причин действуют одновременно, и имеют место спланированные действия руководства, учитывающие влияние внешних факторов. Причины побуждающие к изменениям, могут быть очень разнообразны: спрос или предложения на рынке, экономичесмкие, социальные, технологические, политические, стихийные бедствия и т. д.
Анализ ситуации изменения. Изменения могут происходить на разных уровнях: индивидуальном, группы, организации. Этим определяется сложность и время осуществления изменений. Изменение специфики работы отдельного служащего займет меньше времени и будет менее трудным, чем изменение на уровне организации. Средний уровень сложности соответствует изменениям, которые сказываются на группах служащих. Чем больше группа, тем больше времени будет уходить на управление изменениями.
Анализ поля сил. Необходимо исследовать причины, уровень конкретных изменений. Причины изменений можно рассматривать как силы, объясняющие изменения (движущие силы), и силы, мешающие этому изменению (сдерживающие силы). Для описания ситуации изменений психолог Курт Левин предложил метод (анализ поля сил), впервые использованный им при исследовании поведения групп людей. В соответствии с данным методом любая ситуация рассматривается как существующая при равновесии двух сил: сил, вызывающих изменение, и сил, сдерживающих его.
Как используется данный анализ поля сил?
Рассмотрим ситуацию, когда организация сталкивается с какой-то проблемой. Это может быть проблема, связана с работой в группе (например, необходимость снижения затрат рабочего времени), или организационная проблема (например, попытка расширения рынка сбыта). С точки зрения Левина, отсутствие изменений при возникновении проблемы объясняется тем, что силы, сдерживающие изменения, равны силам, вызывающим эти изменения. В результате ситуация остается в состоянии равновесия. Необходимо определить все сдерживающие силы и движущие силы и оценить относительную мощность этих сил. Затем нужно выявить потенциал для изменения, или потенциальные силы, которые в момент анализа не действуют, но способными стать движущими силами изменения. Примерами потенциала для изменения могут быть желание заказчика или неиспользованные возможности команды менеджеров.
Для использования анализа поля сил необходимо собрать всю информацию о ситуации изменения: составить полный список движущих сил, включающий причины и силы, имеющие долгосрочный характер; придать силам соответствующий вес; оценить ситуацию с точки зрения равновесия сил, а также найти способ изменения ситуации путем увеличения движущих сил. Например, сделать их более ясными для других, описать их более детально, дать возможность большему количеству людей познакомиться с выполненным диагнозом ситуации. Однако наиболее простым решением часто является уменьшение мощности сил, препятствующих изменению.
Рассмотрим методы преодоления сопротивления переменам:
Преодоление сопротивления переменам – любое изменение традиционных методов производства или управления, которое создает сопротивление у тех людей, кого эти изменения касаются. Чтобы преодолеть это сопротивление необходимо понять почему люди не хотят перемен.
Причины сопротивления переменам. Люди препятствуют изменениям по четырем основным причинам: неправильное понимание ситуации или неопределенность, узкособственнические интересы, различная оценка ситуации низкая терпимость к изменениям.
Неправильное понимание ситуации обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия изменения, Человек может обостренно реагировать на изменения просто потому, что не обладает необходимой информацией и не знает, каковы будут их последствия. В этом случае он сознательно или не сознательно выражает свое отрицательное отношение к изменениям либо проявляет дисфункциональное поведение в период осуществление перемен.
Узкособственнические интересы и ощущения того, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-то потребности, - вторая причина сопротивления. Например, рабочие, занятые в производстве, могут считать, что более высокий уровень автоматизации приведет к увольнениям или нарушению сложившихся социальных отношений.
Различная оценка ситуации, как правило, с убеждением, что для организации конкретное изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число. Например, руководитель подразделения может считать, что предлагаемая автоматизация информационная система управления будет слишком сложной для пользователей и не сможет производить нужный тип информации.
Низкая терпимость некоторых людей к изменениям из-за опасения, что они не имеют необходимых способностей для обучения новым навыкам или новой работе, - четвертая причина сопротивления изменению, достаточно распространенная при внедрении новых технологий.
Методы преодоления сопротивления. Выбор стратегии изменения основан на использовании того или иного метода уменьшения сопротивления переменам. Наиболее благоприятное время для преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения. Руководство должно сознавать большую вероятность возникновения сопротивления и принять меры по его предотвращению. Существуют следующие методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление:
Образование и предоставление информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. При этом используются различные методы предоставления информации – индивидуальные беседы, выступление перед группой, доклады.
Вовлечение подчиненных в принятие решений дает возможность сотрудникам, которые могут оказать сопротивление, свободно выразить свое отношение к нововведениям и приводит к чувству ответственности за изменение, а не просто ощущению принуждения.
Помощь и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче осваиваются в новой ситуации. Поддержка заключается в предоставлении возможности повышения квалификации, обучение новым навыкам, а также свободного времени для дополнительной профессиональной подготовки.
Переговоры и совещания для обеспечения одобрения новшеств, с целью получения согласия сопротивляющихся в обмен на предоставление моральных и материальных стимулов потенциальным противникам изменения.
Манипулирование подразумевает избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном порядке. Одной из распространенных форм манипулирования является кооптация, т.е. предоставление лицу, который оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств или в их осуществлении.
Принуждение к изменениям путем скрытой или явной угрозы лишить работы, возможности продвижения, реального увольнения или перевода на низкооплачиваемую работу.
Каждый из подходов к уменьшению сопротивления изменениям имеет свои особые преимущества и недостатки. Менеджмент должен развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящую стратегию изменения.
Выбор стратегии изменения. Под стратегией изменений понимается тот или иной подход к осуществлению перемен, выбранный в зависимости от конкретных обстоятельств, Остановимся более подробно на характеристике их видов.
Директивная стратеги. При ее применении принятие решений остается за менеджером (руководителем проекта), который осуществляет изменения, не отступая от первоначально разработанного плана, а люди, вовлечены в изменения, вынуждены просто смириться с фактом его проведения. Наиболее часто директивные стратегии используются при необходимости быстрых перемен и в кризисных ситуациях. Критически важным условием достижения эффективности этой стратегии являются следующие:
признание подчиненными необходимости осуществления изменения за короткий срок;
наличие необходимых полномочий, власти и стойкости для осуществления изменения у человека, ответственного за его проведение.
Стратегия, основанная на переговорах. Используя данную стратегию, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, но уже проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения и в случае необходимости пойти на уступки.
Нормативная стратегия. При использовании этой стратегии делается попытка расширить рамки обычных действий по проведению изменений, а именно: помимо получение согласия служащих на определенные изменение добиться у них чувства ответственности за осуществлении перемен и достижении общих целей организации.
Аналитическая стратегия. Ее применение предполагает привлечение технических экспертов для изучения конкретной проблемы изменений. С этой целью формируется команда специалистов, включающая экспертов из ведущих отделов или внешних консультантов, работающих под строгим руководством. Результатом такого подхода является получением оптимальных с технической точки зрения решений. При этом оценка их эффективности по социальным критериям не производится.
Стратегия, ориентирована на действия, по своему содержанию близка к аналитической стратегии и отличается от нее по двум признакам:
проблема не так точно определена;
вовлечение в изменение, сотрудники образуют группу, на которую менеджер не оказывает сильного влияния. Такая группа апробирует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.
Изучив некоторые вопросы социального управления, можно сделать следующие выводы и обобщения.
Специфика социального управления определяется деятельность людей (являющейся интегративной стороной, свойством, констатирующим ее становления), направленной на удовлетворение данной общественной потребности, социальными отношениями, возникающими в ее ходе и социальными субъектами данной деятельности и отношений. От других сфер ее также отличает выполняемая ею функция. В пространстве социальной системы реализуется социальная политика государства, социальные и гражданские права человека.
Социальная система представляет чрезвычайно сложный, многоконтурный динамичный объект. Поэтому ее анализ требует применения целого комплекса социальных показателей, достаточно полно и объемно отражающих ее свойства.
***********
Лекция № 9
Тема 9. Проектирование систем организационного управления
1. Системный подход в организационном проектировании.
2. Основные задачи и этапы организационного проектирования.
3. Основные методологические принципы.
4. Процесс формирования организационной структуры.
5. Методы проектирования структур
6. Оценка эффективности организационных проектов
7. Корректировка организационных структур
Проектирование систем организационного управления
Научно обоснованное формирование организационных структур управления — актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.
1. Системный подход в организационном проектировании
Современные формы организации, которые сконцентрировали в себе огромное количество «идей, людей и вещей», породили интегральный характер организационных вопросов. Особенно актуальными для современных компаний являются вопросы организационного проектирования, которые тесно связаны с организациями будущего. Условия, в которых приходится действовать современным организациям, требуют от менеджера системного мышления.
Нарастающее усложнение, комплексность современных задач, необходимость их решения в единстве технических, экономических, экологических, социальных и организационных аспектов; нарастание скорости изменений; дефицит ресурсов; усиление роли человеческого фактора; новые формы взаимодействия науки и бизнеса; глобализация конкуренции и кооперации; требования международной стандартизации — все это вызывает неизбежность системного подхода к проектированию организационных систем, необходимость учета внешних и внутренних факторов организации, причем в их динамическом развитии и изменении.
Таким образом, современные методы проектирования базируются на рассмотрении организации как открытой динамической системы, главной целью которой является самосохранение и развитие. Проектирование предприятий следует понимать как неотъемлемую часть, как обязательный этап единого процесса организационного развития системы. При проектировании всякий раз приходится решать три важных задачи и исследовать три главных этапа в развитии организации:
• будущее состояние (где организация хотела бы находиться);
• настоящее состояние (где организация находится сейчас);
• переходное состояние (как перейти от настоящего к будущему).
Проектирование организации — это процесс создания прообраза будущей организации, постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных.
Для выделения основных организационных переменных воспользуемся визуальными моделями организации.
Проектирование начинается с изучения внешней среды: необходимо получить объективную информацию о сложившейся ситуации на рынке; исследовать возможные пути доступа к необходимым ресурсам; изучить механизмы конкуренции на рынке и предвидеть доминирующие факторы конкуренции.
В последние годы наметился четкий переход от проектирования традиционных организаций, обеспечивающих потребности человека и общества, к жизнесберегающим технологиям, предотвращающим или компенсирующим отрицательные последствия самого научно-технического прогресса. Критерием успеха при проектировании новых организационных форм является адекватное познание внешней среды и себя в ней для оптимального взаимодействия со средой в целях долговременной прогрессивной эволюции. Современный подход к проектированию основывается на фундаментальном принципе сохранения целостности биосферы, вписанности новых технологий в биосферные циклы. Необходимо оценивать новые технологии на биосферосовместимостъ, как наиболее эффективный фактор поддержания динамического равновесия в биосфере. Прежде чем проектировать и строить заводы по производству биовитаминных концентратов, необходимо выяснить последствия от применения и использования БВК; прежде чем приступать к проектированию Астраханского газоконденсатного комплекса в дельте Волги, надо проверить предлагаемые технологии на совместимость их с другими обитателями выбранного для проекта пространства; прежде чем перекрывать Кара-Богаз Гол, следовало, хотя бы приблизительно, «прикинуть» экологические последствия и т.д., и т.п.
Дата добавления: 2015-08-29; просмотров: 50 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |