Организационный план: команда проекта, организационная структура, организация оплаты труда

Организационный план: команда проекта, организационная структура, организация оплаты труда

Организационный план призван обосновать необходимый кадровый состав реализации инновационного проекта. Все структурные элементы инновационного проекта взаимосвязаны, роль организационного плана заключается в трансляции проектных решений по организации бизнеса, выводу товара на рынок на ресурсное обеспечение их реализации. Исходными для подготовки организационного плана являются данные производственного плана с подробным описанием технологического процесса.

В организационный план можно включать несколько блоков информации:

1. Формирование организационной структуры предприятия.

Особенности технологического процесса производства продукции (оказания услуги) позволяют определить необходимый по количественным и качественным параметрам кадровый состав предприятия и смоделировать функциональное распределение работ (должностных обязанностей).

В теории управления выделяют шесть видов наиболее распространенных видов организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, матричная, дивизиональная (табл. 11.).

Таблица 11 – Виды организационных структур

Наименование организационной структуры	Характеристика	Преимущества	Недостатки
Линейная организационная структура	Каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю	Используется один канал коммуникации — канал между руководителем и подчиненным, нет необходимости согласования распоряжений; применяется персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений	Особые требования к профессиональной компетентности руководителя; неравномерность распределения нагрузки между специалистами.
Функциональная организационная структура	Принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, реализующим их	Принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на узких специалистов, поэтому появляется возможность принятия более квалифицированных управленческих решений; снижается потребность в поиске и найме специалистов широкого профиля	Затруднения в согласовании и утверждении решений между различными подразделениями значительно увеличивают ресурсное обеспечение их реализации; подчинение нескольким функциональным руководителям осложняет коммуникационные каналы и не позволяет в должной мере реализовать функцию контроля
Линейно-функциональная организационная структура	Для этой ОС характерно одновременное подчинение функциональным и линейным руководителям. На функциональных руководителей возлагается обязанность принимать решения в профессиональной деятельности, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением	Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в выводах и распоряжениях; характерен высокий уровень информативности всех участников организации	Значительно усложняются вертикальные отношения в структуре организации; отдельные специалисты значительно перегружены в принятии и реализации управленческих решений
Линейно-штабная организационная структура управления	Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления.	Для таких структур характерно более равномерное распределение нагрузки при ведении оперативного управления и высокий уровень профессионализма специалистов	Зачастую власть сосредотачивается в узких кругах специалистов, нарушена координация работ, что влияет на результат деятельности
Матричная организационная структура управления	При матричной организационной структуре существует два типа связей: а) функциональные, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы; б) проектные, при которых исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества	Оперативное управление осуществляется с наименьшими потерями, повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией; имеется ответственный за воплощение конкретной программы.	Нарушается распределение приоритетности в случае реализации нескольких проектов одновременно; возрастает частота возникновения конфликтных ситуаций между руководитеями функциональных подразделений и проектных групп.
Дивизиональная организационная структура управления	Ключевым в рамках дивизиональной структуры является менеджер, руководящий подразделением (вертикальная связь). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак	Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов; организация директивных связей по линейному принципу; относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой; быстрая реакция на изменения рынка; освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений; снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе	Относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен; при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.)

Технологическая основа производства является основой при определении качественной потребности кадрового состава, т.к. отвечает на вопрос какие специалисты и какого уровня подготовленности должны стоять за используемым оборудованием или выполнять возложенные функции. Далее, учитывая спрос на производимую, реализуемую продукцию устанавливается количественная потребность в персонале, т.е. фиксируется число специалистов, которых необходимо задействовать при такой организации производства и труда на предприятии с учетом сложившегося спроса на результат деятельности организации.

Определение функционального распределения работ возможно с применением инструмента «Линейная карта распределения работ (ответственности)» (ЛКРО).

Карта распределения меры ответственности и затрат рабочего времени на реализацию функций по обеспечению реализации технологического процесса отображает следующую информацию (таблица 12):

а) перечень должностей организации (наименования столбцов);

б) перечень функций и мероприятий по реализации технологического процесса расположенных, один под другим сбоку от таблицы (наименования строк);

в) матрицу, отражающую фактические затраты рабочего времени и распределение меры ответственности (заполняющая клетки таблицы и устанавливающая соотношения между столбцами и строками). Можно выделить несколько форм участия и меры ответственности исполнителей: фактическая ответственность, необходимость консультирования, возможность консультирования и пр.

Рассмотрим подробнее содержание каждого из этапов составления ЛКРО:

1. Организация сбора исходной информации о планируемых к реализации функциях обеспечения технологического процесса. Целью первого этапа является получение полной и достоверной информации о функциях, проводимых мероприятий, последовательности их осуществления, периодичности работ. Перечень необходимых функций определяется последовательностью основных этапов реализации технологического процесса.

Для сбора информации, в рамках конкретной организации, используются различные методы, в т.ч. анализ функционального распределения работ, зарегламентированных должностными инструкциями; экспертные оценки и интервью с ключевыми специалистами, анкетный опрос, сотрудников, причастных к выполнению функций по реализации технологического процесса. Информация из всех источников обрабатывается и заносится в графу 1 таблицы 12 (в таблице приведен фрагмент перечня реализуемых функций по управлению персоналом).

2. Фиксация фактических (или планируемых) затрат рабочего времени специалистов, отводимых на осуществление выделенных функций

Таблица 12. Карта затрат рабочего времени на реализацию функций по управлению персоналом сотрудниками организации (фрагмент).

Функции управления (кадровые мероприятия)	Фактические затраты рабочего времени, мин.	Важность	Качество	Рассогласование
	Директор	Коммерческий директор	Главный бухгалтер	Маркетолог
Анализ политики привлечения и найма;			-				-1
Анализ динамики структуры кадров;
Мониторинг рынка труда;
Организация работ с учебными заведениями							-1
Итого затраты времени, мин.					-	-	-
Стоимость часа, руб.					-	-	-
Сумма затрат, руб.					-	-	-

3. Обработка полученной информации предполагает определение а) меры участия и закрепления набора функций за каждым исполнителем; б) суммарных затрат рабочего времени каждого исполнителя функций.

Далее, определяется стоимость часа работы каждого сотрудника, задействованного в исполнении функций по реализации технологического процесса. На основе полученных двух расчетных значений определяем стоимость реализации функций в организации. Расчеты необходимо продублировать по всем сотрудникам, включенных в графу 2.

Приведенный алгоритм действий позволяет определить количественную потребность в персонале посредством оценки стоимости реализации функции. Для определения качественной потребности (каких специалистов, с каким уровнем подготовки, для решения каких задач) необходимо выполнить следующие действия: Проводится оценка важности реализации каждой из функций на текущий момент времени либо на стратегический период. Оценка предполагает использование любой шкалы (в примере использована пятибалльная шкала). С помощью экспертных оценок определяется фактическое качество реализации функций в текущий момент времени (либо проектируется желаемое качество). Наименьшая мера рассогласования оценок качества реализации функций между требуемым уровнем и фактическим находится в диапазоне от [-1;1]. Суммарный потенциал качества реализации функций определяется через произведение оценок важности по каждой из функций на максимально возможную оценку фактической реализации. Определение фактического качества реализации функций осуществляется через произведение реальных оценок качества реализации на оценки важности обозначенных функций. Существует возможность графической интерпретации полученных данных (рисунок 14)

Рисунок 14. – Оценка качества реализации функций.

Результаты применения ЛКРО позволяют:

определить меру участия каждого специалиста в реализации технологического процесса;

определить наиболее удачные варианты комбинации должностей в структурные подразделения и разработать вариант графической интерпретации необходимого кадрового состава (организационной структуры (ОС);

выявить необходимые затраты рабочего времени на реализацию функционала и обосновать формы привлечения специалистов (постоянная, временная, совместительство, сезонная и пр.), а так же задать нормативные требования к режиму работы;

обосновать требования к качественным характеристикам привлекаемых специалистов.

выявлять слабо обеспеченные функции и принимать решение о ротации персонала, либо привлечении необходимых специалистов.

2. Обоснование политики найма и привлечения необходимых специалистов.

Формирование этого блока информации основано на данных мониторинга конъюнктуры рынка труда с целью выявления типа и сложившейся ценовой политики привлечения и удержания специалистов. Конъюнктура рынка труда - сложившаяся ситуация на рынке труда по поводу спроса, предложения и цены на рабочую силу, детерминирует и стоимость кадрового обеспечения организации и ресурсное обоснование их реализации. Выделяют три типа конъюнктуры рынка труда [Борисова А.А. Механизм формирования трудовых отношений на предприятии.- Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2010 200с.:

1) трудоизбыточная конъюнктура рынка труда, предполагает ситуацию, при которой совокупное предложение труда значительно больше, чем совокупный спрос на труд;

2) равновесная (не встречающаяся в реальной практике управления и рассматривающаяся в теории);

3) трудодефицитная конъюнктура рынка труда, предполагает ситуацию, при которой совокупное предложение труда гораздо меньше, чем совокупный спрос на труд.

Конъюнктура рынка труда существенным образом влияет на стратегию формирования кадрового обеспечения. Владея информацией о количественной и качественной потребности в персонале и не имея достаточных внутренних ресурсов для закрытия вакансий, предприятие вынуждено выйти на рынок труда. Оно вынуждено изучить и проанализировать сложившуюся конъюнктуру рынка труда по тем профессиям, на которые открыты вакансии. Без изучения политики привлечения специалистов по открытым должностным позициям, оценки спроса и предложения, без анализа сложившейся стоимости их найма, не возможно формировать стратегию кадрового обеспечения организации.

Под мониторингом рынка труда можно понимать процедуру исследования состояния рынка труда и выявление различных параметров рынка труда, влияющих на поиск и найм персонала. Данные мониторинга позволяют проанализировать соотношение спроса и предложения по изучаемым вакансиям, определить стоимость найма специалистов и квалификационные возможности соискателей. Совокупность этой информации позволяет наметить основы конкурентоспособной мотивационной политики в отношении персонала организации. Основными средствами проведения мониторинга рынка труда служат данные государственной статистики, конкретных социологических обследований (лонгитюдных, выборочных) и экспертных опросов. Данные анализа рынка труда позволяют сформировать штатную структуру организации.

3. Обоснование распределения фонда оплаты труда и подготовка штатного расписания организации.

Организация оплаты труда. Заработная плата сотрудников организации зависит от принципов, заложенных в основу распределения фонда оплаты труда(ФОТ).Трудовым кодексом запрещается ограничивать максимальный размер заработной платы и устанавливать заработную плату ниже минимального размера, определенного законодательствомРФ. Действующее законодательство предоставляет организациям право самостоятельно выбирать и устанавливать системы оплаты труда, наиболее целесообразные в сложившихся условиях работы. Виды, формы и системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, системы премирования фиксируются в коллективном договоре и других актах, издаваемых в организации. Основными формами оплаты труда являются повременная и сдельная.

Повременная - это форма оплаты труда, при которой заработная плата работника зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки работника, а не от количества выполненных работ. В зависимости от единицы учета отработанного времени применяются часовые, дневные и месячные тарифные ставки. Повременная форма оплаты труда бывает двух видов - простой повременной и повременно-премиальной. При простой повременной оплате труда заработок сотрудника определяют, умножая часовую или дневную тарифную ставку его разряда на количество отработанных им часов или дней. При определении заработка других категорий работников необходимо соблюдать следующий порядок. Если работник отработал все рабочие дни месяца, то оплата составит установленный для него оклад. Если в данном месяце отработано неполное число рабочих дней, то заработок определяется путем деления установленной ставки на календарное количество рабочих дней. Полученный результат умножается на количество оплачиваемых за счет организации рабочих дней. При повременно-премиальной оплате труда к сумме заработка по тарифу прибавляют премию, которая устанавливается в процентном отношении к тарифной ставке. Премии выплачиваются в соответствии с положениями о премировании, которые разрабатываются, утверждаются в каждой организации. В положениях предусматриваются конкретные показатели и условия премирования, при соблюдении которых у работника возникает право требовать соответствующую премию. К таким показателям относятся: выполнение производственных заданий, экономия сырья, материалов, энергии, рост производительности труда, повышение качества производимой продукции, освоение новой техники и технологии и др.

Сдельная форма оплаты труда применяется тогда, когда можно учитывать количественные показатели результата труда и нормировать его путем установления норм выработки, норм времени, нормированного производственного задания. При сдельной форме труд работников оплачивается по сдельным расценкам в соответствии с количеством произведенной продукции (выполненной работы и оказанной услуги).

Сдельная форма оплаты труда имеет несколько систем:

· прямая сдельная - когда труд работников оплачивается за число единиц изготовленной ими продукции и выполненных работ, исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой квалификации;

· сдельно-прогрессивная - при которой оплата повышается за выработку сверх нормы;

· сдельно-премиальная - оплата труда включает премирование за перевыполнение норм выработки, достижение определенных качественных показателей: сдачу работ с первого требования, отсутствие брака, экономию материалов;

· косвенно-сдельная - применяется для оплаты труда вспомогательных рабочих.Размер их заработка определяется в процентах от заработка основных рабочих, труд которых они обслуживают.

Расчет заработка при сдельной форме оплаты труда осуществляется по документам о выработке (наряд на сдельную работу, в котором указывается норма выработки и фактически выполненная работа, распоряжение о премировании за перевыполнение плана, аккордное задание, цеховой наряд на выполнение задания цехом).

Для оплаты труда руководителей, специалистов и служащих, как правило, применяются должностные оклады, которые устанавливаются администрацией организации в соответствии с должностью и квалификацией работника. Для этих работников могут устанавливаться и иные виды оплаты труда: в процентах от выручки, в долях от полученной прибыли и система плавающих окладов, которая в последнее время стала получать все более широкое применение.

Система плавающих окладов предусматривает, что в конце каждого месяца при окончании работы и оплате труда каждого работника формируются новые должностные оклады на следующий месяц. Размер оклада повышается (или понижается) за каждый процент роста (или снижения) производительности труда на обслуживаемом данным специалистом участке работы при условии выполнения задания по выпуску продукции. Такая система призвана стимулировать ежемесячное повышение производительности труда и хорошее его качество, так как при ухудшении этих показателей оклад на следующий месяц снижается.

Штатное расписание закрепляет должностной и численный состав и фонд заработной платы организации в целом. Каждая организация обязана иметь штатное расписание (ст. 57 нового Трудового кодекса РФ). Основным назначением штатного расписания организации является возможность сделать прозрачной информацию о подходах к организации оплаты труда. Владея подобной информацией сотрудникам становится проще ориентироваться в зарплатных ожиданиях, усиливается стремление выполнить требования работодателя, позволяющие получить надбавки и премии. Штатное расписание - форма отчётности юридического лица, организационно-распорядительный документ, отображающий структуру компании, численность отделов, сотрудников, а также размер их заработной платы, оно включает в себя также учёт возможных дополнительных выплат сотрудникам - премий, компенсаций. Штатное расписание оформляется в унифицированной форме № Т-3. Образец штатного расписания представлен в приложении.

Подготовка штатного расписание основано на планируемой системе стимулирования специалистов, поэтому при разработке данного раздела организационного плана необходимо прописать предполагаемые формы и системы оплаты труда, которые планируется использовать в отношении должностного состава предприятия.

Обработка информации о последовательности реализации технологического процесса с обоснованием количественной и качественной потребности в персонале и данные мониторинга рынка труда позволяют определить политику найма специалистов, включая источники закрытия вакансий и стоимость привлечения сотрудников в организацию.

Итак, основными структурными элементами организационного плана являются:

1. Организационная структура предприятия с обоснованием выбора типа ОС и указанием функциональных подразделений;

2. Анализ спроса и предложения регионального рынка труда по профессиям и должностям, включенных в организационную структуру предприятия, с выявлением типы конъюнктуры рынка труда и стоимости найма специалистов;

3. Штатное расписание предприятия с указанием количественной, качественной потребности в персонале и принципов распределения фонда оплаты труда предприятия;

4. Характеристика способов привлечения необходимых специалистов и способы их удержания, закрепления на предприятии.

Информация, содержащаяся в структурных элементах организационного плана позволяет моделировать необходимое кадровое обеспечение реализации проекта и является основой для формирования кадровой политики предприятии. Данные организационного плана используются при подготовке финансового и маркетингового разделов инновационного проекта, поскольку определяют бюджет средств на формирование кадрового состава и организацию работ с персоналом и закладывают требования к анализу рынка труда в целях привлечения необходимого персонала.

Дата добавления: 2015-08-29