Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации и представляют собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль

Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации и представляют собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия.

Организационная структура – совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы – графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Производственная структура — часть общей структуры предприятия, представляет собой состав и взаимосвязи основных и вспомогательных производственных подразделений. Первичной структурной единицей предприятия является рабочее место. Группы рабочих мест объединяется в производственный участок.

Различают следующие структуры организаций (производственные структуры):

Дивизиональная структура – свойственна организации, представляющей комплекс полусамостоятельных и самостоятельных подразделений (дивизионов), построенных по функциональному принципу. Дивизиональные структуры – это структуры, которые основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перераспределением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Отделение (дивизион) – это организационная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и реализацию определенной продукции и получение прибыли, в результате чего персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач.

К признакам дивизионов относят:

- наличие значимой рыночной задачи;

- обладание собственными ресурсами;

- обладание конкурентными преимуществами;

- относительная независимость в принятии решений.

Структуризация организации по отделениям производится по трем принципам:

- по продуктовому (с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг);

- в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;

- по региональной специализации (по обслуживаемым территориям).

В соответствии с этим выделяются три типа дивизиональных структур:

1. Дивизионально–продуктовые структуры.

2. Организационные структуры, ориентированные на потребителя.

3. Дивизионально–региональные структуры.

4. Дивизионально–продуктовая структура.

Проектная структура – это временная структура создаваемая для решения конкретной комплексной задачи, с привлечением в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий, с обеспечением централизованного управления всем ходом работ.

Структура применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проекты, охватывающие, с одной стороны, решение специализированных технических, экономических, социальных вопросов, и, с другой – деятельность различных функциональных и линейных подразделений. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность.

Особенности структуры на базе проекта:

- узкая специализация;

- объединение высококлассных специалистов;

- высокая адаптивность;

- временный характер существования;

- высокие затраты в связи с необходимостью ликвидации после завершения работ.

Матричная структура – совокупность постоянных подразделений, в рамках которых с помощью перераспределения материальных и людских ресурсов реализуются проекты, направленные на реализацию целей организации.

Матричная структура определяет в организационном построении организации два направления руководства:

– вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями организации;

– горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Условия существования:

- одинаковая важность нескольких направлений деятельности;

- информационная перегрузка систем управления;

- острый дефицит материальных ресурсов и квалифицированных специалистов, возникающий попеременно в разных частях организации.

Матричная структура возникла в связи с необходимостью проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Основная задача этой структуры – улучшение взаимодействия отдельных структурных подразделений в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

В матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (группы) для решения конкретных производственных задач. Эти группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

Функциональная структура – характерна для предприятии, располагающих полным комплексом основных и вспомогательных подразделений, ориентированных на массовый выпуск однородного продукта на основе простых технологий. Функциональная структура состоит из крупных подразделений или их блоков, ориентированных на выполнение определенных функций, включает в себя: производственный, управляющий и социальный блок.

Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

· Сетевых организации – это структура координация деятельности внутренних подразделений, обращенная к контрактам и другим соглашениям для объединения внешних компонентов в различные типы сетевых структур. В качестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать следующие:

1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и пред­полагает создание временных коллективов квалифицированных ра­ботников разнообразного профиля (например, строительные и про­мышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).

2. Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству полупро­водников в Силиконовой долине (США).

3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками.

4. Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены сре­ди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе.

Дата добавления: 2015-08-29