Модели организационного поведения 3 страница

Если в авторитарной и коллегиальной моделях присутствует единоличная власть, то в модели поддерживающей должна родиться власть по–настоящему демократическая: люди допускаются к принятию решений. Это может освободить колоссальные внутренние резервы, сотрудники станут способными принимать непростые решения, выводить компанию из самых сложных ситуаций. Однако для того, чтобы проявились все эти преимущества поддерживающей модели, необходимо соблюсти ряд условий.

Для того чтобы шагнуть к поддерживающей модели, необходимо понимать, что это не просто следующая фаза развития компании. Это качественный скачок в сознании людей. И без соблюдения следующих четырех условий построение этой модели невозможно.

Рассмотрим условия построения поддерживающей модели. Руководитель должен быть готов отдать власть – насовсем. Все руководители-собственники на первых фазах создания своего бизнеса являются авторитарными. Им очень сложно выполнить это условие: отдать ресурсы, поставить задачу, но не вмешиваться в процесс выполнения. Между тем, поддерживающая модель не терпит вмешательства в области методологии, можно контролировать только результат. В связи с тем, что часть бизнес-процесса выпадает из-под контроля, руководителю психологически трудно выпустить рычаги управления. Особенно трудно это сделать авторитарным от природы россиянам. Нужно понимать, что сотрудники сразу не начнут действовать правильно, их нужно специально готовить и обучать. Американский менеджмент сорок лет натаскивал работников, обучая ответственности, пониманию своего места в бизнес-процессе и т.д. В результате люди оказались готовы к принятию частных, локальных решений. Была подготовлена почва для делегирования полномочий. Американский менеджер чаще всего уверен, что его сотрудник не сорвет задание. Российский же уверен в том, что его сотрудник, скорее всего, сорвет. И он, увы, прав. Осознанно действующих, зрелых людей в российских компаниях пока еще очень мало.

Готовность сотрудника взять на себя ответственность – это второе условие работоспособности поддерживающей модели. Работник не боится принятия решений и штрафов за провал, понимая, что чем-то нужно отвечать за причиненный вред. Люди не должны воспринимать труд как каторгу, он должен быть интересен и созидателен. Существует колоссальная разница между типичными коллективами в типичных компаниях из России и Европы. В европейской фирме людям интересно, у них нет никаких проблем с самореализацией. Они живут своей работой. В России же с нетерпением ждут конца рабочего дня, чтобы прийти домой и предаться какому-нибудь хобби. Созидательная функция из труда, как правило, выхолощена. Выпускники программ MBA, освоив методы диагностики организационного поведения и применив их в своих компаниях, приходят к грустному выводу. Как ни старайся, в ситуациях, требующих решительности, люди, чаще всего, представляют собой «болото». Они хорошие, они работают – только никакой энергии не рождается. Они не хотят быть эффективными и не хотят нести ответственность. Причиной такого поведения чаще всего является объективный фактор – игнорирование третьего принципа.

Руководитель (собственник, менеджер) должен делиться. По определению, сотрудник должен выжимать из своего рабочего места все, что можно (в законных пределах). Например, начальник транспортного цеха отдает водителю автобус с условием перевозки сотрудников предприятия утром и вечером плюс выполнение заявок хозяйственной части. В остальное время водитель может «бомбить». При этом в определенной пропорции между водителем и предприятием делятся расходы на содержание автобуса. Эксплуатационные расходы могут быть даже целиком отданы предприятию, но при этом водитель обязан сдавать свою «левую» выручку, получая от нее какую-то долю.

Внедрение в сознание руководителей и работников принципа «нужно делиться» хорошо видно на примере восстановления Германии после войны. Немецкие трудовые коллективы тогда представляли собой то же «болото», никакого рывка с ними страна сделать не могла. А пассионарная власть этого рывка очень хотела, не желая следовать ни американской, ни какой-либо другой указке. Тогда Людвиг Эрхард, будучи великим экономистом, ввел очень простое соглашение между управляющим и сотрудником по поводу использования рабочего места: «Я, управляющий такой-то, сдаю работнику такому-то в аренду рабочее место (следует перечисление активов). Работнику принадлежит весь доход от рабочего места за вычетом издержек работодателя». По сути, это был чисто психологический договор, никакой юридической подоплеки не было. Но он заработал, и немцы на предприятиях и в учреждениях стали переходить к модели, которая близка к фермерству (чтобы человек стал заботиться о скотине, она должна ему принадлежать). Пусть у работника на руках осталась та же сумма оплаты труда, но изменился ее состав. Если при авторитарной форме занятости большую часть суммы составляет оклад и жестко привязанная к нему премиальная система, то в формуле Эрхарда заряжен совершенно другой принцип: «Все, что ты заработал – твое. Отдай системе лишь то, что ей положено за эксплуатацию ресурсов». На первое место выходит гибкая часть оплаты труда – заработок, предпринимательский доход. А оклад и премиальная система становятся довеском.

Приведем примеры правильной и неправильной реализации третьего принципа: неправильная – специалист по продажам сидит на окладе 800 долларов и при увеличении рынка втрое получает премию в 200 долларов; правильная – у работника есть оклад 800 долларов, при увеличении рынка втрое с каждых 100% увеличения получает 15% прибыли.

Несильно изменив затраты на начальном этапе, Людвиг Эрхард поддержал активную часть немецкого населения и, в переносном смысле, дал пинка остальным – люди увидели, что можно жить по-другому. Именно этот принцип выковал тех немцев, которые есть сейчас.

Без желания делиться деньгами запуск поддерживающей модели не имеет смысла в принципе. Заставить людей эффективно работать без денег нельзя.

Менеджмент должен достигнуть определенного уровня зрелости. В российских компаниях проблемой является патологическая, чудовищная жадность российского топ-менеджмента. Отсюда неприкрытое желание заставить всех работать даром. Руководитель одной из автозаправок искренне возмущался тем, что его сотрудники воруют. У него спросили, сколько же он им платит. Ответ «тысячу рублей в месяц» поразил всех наповал.

Патологическая жадность, видимо, не лечится. Компании, где она присутствует, имеют жестокую текучку. Они существуют, пока есть рыночный тренд, и разоряются, когда он пропадает. Но самое главное, что банкротство не учит собственника. Вот удивительный пример: компания, потерявшая 15 миллионов долларов на одном из проектов, не заплатила 30 тысяч долларов рабочей группе экспертов, которые вытащили ее из финансовой дыры. К этой же группе нарушений относится странный феномен, наблюдающийся у многих бухгалтеров: теряя сотни тысяч долларов, они будут экономить на скрепках.

Поддерживающая модель базируется на демократической власти, при которой люди допускаются к принятию решений. Поэтому следует предупредить о врожденных недостатках демократических процедур – это голосование и согласование.

Первое – поглощение времени. Принятие решений при голосовании отнимает, как минимум, в 8 раз больше времени, чем в авторитарной системе. То, что авторитарный руководитель делает за час, коллектив будет делать целый день. А то, что руководитель сможет один за неделю, коллектив осуществит за два месяца. Второй изъян называется проблемой большинства. Именно он привел к тому, что демократия на Западе осталась только на уровне политики – в управлении как компаниями, так и государствами.

Представим ситуацию: по какому–либо вопросу голосуют 18 человек. По законам демократического управления руководитель не имеет права ни силовыми мерами, ни экспертной властью корректировать ход голосования. Поднимаются руки. Голоса делятся в соотношении 14 «за», 4 «против». Казалось бы, вопросов нет. Если вы руководитель, то вынуждены идти на поводу у мнения большинства. Другого здесь быть не может, иначе зачем мы говорили о демократии?

Теперь представьте себе, что 14 человек «за» по голосуемому вопросу являются профанами, а 4 «против» — специалистами (это не абсолютная характеристика – человек не может быть компетентным во всем и по каким–то вопросам всегда окажется профаном). Вроде бы, ситуация очевидна – теперь уже с противоположным знаком. А что, если у специалистов «замылился» взгляд, и они не воспринимают решений, которые несомненны со стороны? Получается, что при голосовании риск неправильных выводов всегда близок к 100% – в любом случае.

Неразрешимость «проблемы большинства» привела к тому, что демократия выродилась в форму решения чисто политических вопросов, например, связанных с линией компании в области развития персонала, ведь это, если разобраться, ни миссия, ни видение, ни стратегия!

Настоящая демократия априори требует согласия всех людей на проведение операции. Практически достичь этого невозможно. Мы не можем подавить в себе частные, как раньше было принято говорить – мелкособственнические, интересы. Авторитаризм – в крови человеческой, а демократии нужно учиться. Тем более что речь в нашем случае идет о модели пиратского корабля, где каждый считает, что способен быть капитаном. Помнит, что его ущемили на предыдущем разделе сокровищ, и т.д. – хранит в себе массу отклонений, которые мешают настоящей демократии.

Очень часто, понимая всю тщету голосования в решении проблем и задач компании, руководители заменяют его согласованием. Существует удивительно красивая японская система – «ринги–се». С верхних уровней власти в компании спускается предмет для изучения. Скажем, пять стратегий, которые уже сформулированы. Человек на каждом рабочем месте осмысливает эти стратегии, согласно своему системному уровню, языку и т.д., и пишет отзыв. Так что, например, в понимании дворника «стратегия интенсификации» должна привести к закупке новой уборочной техники. Массив информации от рядовых сотрудников переходит к начальникам групп и отделов. Те собирают и систематизируют отзывы, в которых не имеют права ничего вычеркивать и выбрасывать. Согласовав предложения между собой, они добавляют что–то свое. Так, постепенно формируясь, решение поднимается наверх.

К сожалению, эта система работает только в Японии. У не–японцев, в связи с более низким уровнем дисциплины, согласование поглощает еще больше времени, чем голосование. Если на голосование уходило в 8 раза больше времени, чем на авторитарное принятие решений, то согласование – в 22 и более раз длительный процесс.

Нет такого россиянина, который не удивлялся бы скорости с которой осуществляются реформы в государственных органах и больших компаниях. По отзывам сотрудников, несколько месяцев на согласование какой-нибудь ерунды – обычная практика. Например, в одном из крупнейших российских банков список сотрудников, которых награждали грамотами (без материального поощрения), согласовывали девять месяцев!

Ужасно в согласовании и то, что оно может быть цикличным. Из корыстных частных интересов или даже без тайного умысла люди могут затягивать процесс до бесконечности, постоянно вбрасывая новую информацию. Наконец, согласование порождает наихудший, самый низкий класс решений – компромисс. И, учитывая эффект «испорченного телефона», результат на выходе может быть абсолютно не связанным с входной информацией. Так, одно из заседаний по важным проблемам бизнес–образования закончилось через шесть часов тем, что участники на полном серьезе обсуждали вопрос: не будет ли диплом цвета детской неожиданности оскорбительным для слушателей. Ведущий совещания, кстати, был заинтересован именно в таком исходе – уклонении от реальных проблем.

Вообще, согласование помогает блокировать всякие решения. И умелые руководители всемерно пользуются этим.

Итог: обе классические демократические формы принятия решений внутри коллектива имеют существенные изъяны. Они не пригодны для обсуждения сколько–нибудь значимых вопросов. Поэтому чаще всего демократические системы съезжают в сторону последней и самой совершенной модели – развивающей.

Руководителю, стремящемуся к демократии, можно порекомендовать три вещи.

1. Людей обязательно надо обучать методам коллективного принятия решений. Сами по себе они не могут стихийно работать эффективно.

2. Уметь вести совещания. Очень жестко придерживаясь регламента, не давая играть ни в какие игры, не отклоняясь от центральной темы. Дожимая, добиваться решения проблемы. У американцев для этого даже использовались жесткие методы: на заседаниях людей запирали без еды, питья и туалета.

3. Не давать коллективам решать демократическими способами сложные задачи. Или заранее готовить несколько вариантов решений, чтобы они легко выбрали альтернативу, которая устроит компанию в любом случае.

Развивающая модель

Творчество, созидательный процесс – главная особенность развивающей модели и единственная причина, ради которой она запускается в бизнесе. Притом что по своей природе бизнесу она абсолютно не свойственна. Компании развивающего типа решают вопрос создания новых продуктов и захвата новых рынков.

По высвобождающейся энергии и степени управляемости, развивающую модель организационного поведения можно сравнить с термоядерной реакцией. При определенных условиях ее очень легко активировать, но управлять ею практически невозможно.

Цель этой модели – развитие бизнеса через развитие личности. Изначально в этой формуле заложен парадокс. Нельзя в материальную, меркантильную и циничную систему бизнеса, которая стоит на земле всеми четырьмя конечностями, приводить духовные понятия. Они собьют настройки, система станет неуправляемой. Меркантильная система станет неэффективной, а духовность будет ложной, ханжеской. Она не будет восприниматься людьми.

Пояснить это можно следующим примером: компания X на благотворительных началах содержит детский садик. Если она делает это только с духовной целью, о такой благотворительности никто не узнает. Если же духовные цели смешиваются с деловыми, спонсирование детского садика будет «пиариться» и всплывет в средствах массовой информации. На стене садика будет висеть золотая табличка, сообщающая, что содержится он именно компанией X, а детишки на утренниках будут петь ее гимн. В этом случае в обществе неизбежно сложится мнение, что спонсирование садика – попытка сделать хорошую мину при неизвестно какой игре, отмывка денег и т.п. Будет ли это плюсом с коммерческой точки зрения – большой вопрос.

Помимо главного парадокса, который заложен в основной формуле, развивающая модель несет в себе еще целый ряд противоречий.

Во-первых, развитие бизнеса и человека – не синхронно. Развитие бизнеса должно подчиняться законам цикла: инвестировали – развились – «отбили» инвестиции, опять инвестировали… и так далее по бесконечному циклу. Для человека же, творческой личности, не существует «площадки отбоя» инвестиций. Творец может двигаться только вперед. На фазе экстенсивного расширения компании, когда необходимо массовое производство, у него происходит кризис. Он понимает, что его инновации, его изобретения оказываются больше никому не нужными. Авторитарная система, к которой компания приходит на этом этапе, не может внедрять изобретения с высокой степенью новизны, ведь для этого ей придется измениться самой! Изобретатель от этого чувствует себя лишним, начинает метаться и, в результате, уходит. Он мог бы пригодиться на фазе кризиса, которая рано или поздно, но неизбежно наступит. Но его уже нет, и компания вынуждена искать для преодоления коллапса новых творцов.

Во-вторых, для создания систем развивающего типа требуются совершенный Бизнес (с большой буквы), а также совершенная Личность (тоже с большой буквы). Необходим человек, которого многое из земного уже не интересует, который может ставить перед собой сверхцели, метазадачи высшего класса. Эти цели – например, восстановление страны, меценатство и т.д. – недоступны на том этапе развития человека, когда идеалом для него является возможность есть черную икру столовой ложкой.

Третий момент – разное окончание развития для бизнеса и человека. Для бизнеса итогом развития является вечно доходная система, которая может как существовать в одной отрасли, так и менять сферы деятельности. С одной стороны, это приятно. С другой, в какой–то момент становится скучно, потому что для человека итогом развития является небытие – не в смысле смерти, а в смысле ухода из материальной жизни. Он отворачивается от бизнеса, понимая, что существуют более совершенные виды деятельности. Например, искусство, философия или просто созерцание, просто жизнь. Современная наука не знает путей возвращения человека из этих высокосистемных областей назад, в бизнес.

Таким образом, в компании развивающего типа постоянно существует опасность ухода ключевых сотрудников в нирвану. Бороться с этим можно лишь одним способом – заложить механизм создания новых творцов. Именно создания, потому что найти такого сотрудника на рынке нельзя. Его можно только вырастить.

Но и это не все. Еще одной проблемой развивающих систем является компенсация за труд. В процессе их работы создается нечто уникальное – то, чего ранее в принципе не существовало. Ни о каких окладах, ни о каких мелких долях процента речи здесь быть не может – платить необходимо действительно большие деньги. В развивающей модели жадность менеджмента недопустима. По законам психологического восприятия творец воспринимает созданное им как свое. Даже несмотря на то, что это может появиться на ресурсах системы.

Далеко не во всех странах, которые сегодня называют себя развитыми, существуют нормальные гармоничные системы мотивации и вознаграждения людей творческого типа. Это одна из трудноразрешимых проблем общества.

Руководитель компании развивающего типа обязательно сам должен быть творцом. Его класс во всех областях – и по центральным направлениям бизнеса, и в иерархии власти, и в сфере психологии – должен быть, как минимум, равен классу самых сильных сотрудников его компании. Иначе они не будут повиноваться ни в каком случае, ибо управляются только экспертной волей, а других форм власти над ними просто не существует.

В развивающей модели бизнес играет с наиболее сложными аспектами человеческого бытия. И с самым сложным человеком – творцом, который, как правило, сильнее любой системы, в которой он работает, несмотря ни на какие ее размеры. При этом надо осознавать, что развивающая модель уместна, если компания торгует инноватикой, если ее продуктом являются творческие решения. В обычной же компании, с низким уровнем инноваций, модель такого типа можно запускать, только если преследуются сверхцели. Например, создание многопрофильного холдинга транснациональных масштабов. В инновационном бизнесе целью, кстати, тоже должен быть захват мирового господства, но только в смысловом плане. Во всех прочих случаях строить эту модель нельзя.

Базовая проблема творчества в бизнесе связана с тем, что в результате этого процесса создается нечто абсолютно новое. А с продвижением на рынок абсолютно нового всегда возникают проблемы.

Спрос на предметы с высокой степенью новизны называют иррациональным. В момент создания их еще не существует. Поэтому единственной формой продвижения становится создание и развитие рынка – одна из самых экономически опасных и сложных игр, которая погубила множество компаний. Рождается гениальный продукт, но компания умирает уже при попытке рекламных объяснений будущему потребителю, зачем этот продукт вообще нужен. Спрос управляется психологией потребления, а она направлена, скорее, в прошлое, нежели в будущее. Человек помнит, каким потребление было в прошлом, в течение нескольких поколений. Но совершенно не представляет себе, каким оно станет в будущем. А соответственно, не может и желать этого.

Часто говорят: «Открытие опередило свое время». Если научное открытие не могут понять и принять даже самые развитые люди своего времени, что говорить о массовом рынке. Простой пример: изобретатель автоматической хлеборезки пытался протолкнуть на рынок свой продукт в течение 18 лет. Ему удалось это только под самый конец жизни, и всего через год после начала продаж хлеборезке выпал мировой успех.

Огромные затраты при развитии новых рынков – причина того, что этот процесс в состоянии осилить только компании с огромными деньгами. Они могут позволить себе заниматься разработками, создавать принципиально новые вещи и выводить их на рынок, превращая в повседневность. Но возможности даже самых мощных финансовых систем не беспредельны.

Вторая проблема – этическая. Легче всего новое создается путем нарушения естественных закономерностей человеческой природы и культурных запретов.

Максимизация риска вообще – характеристика не только развивающей модели, но и всего творчества в бизнесе. Голодный художник быстро учится дать что-нибудь понятное толпе, чтобы заработать на свое существование, на создание действительно гениальных произведений, которые оценят потомки. Художник в компании, защищенный дельцом от проблем выживания, оказывается перед возможностью творить чистое искусство. Это дает простор для избыточного креатива и приводит к росту риска во всех решениях.

Ненормированное творчество ради творчества, которое рано или поздно запускается в голове любого творца, приводит к созданию бесполезных вещей – дикий креатив выталкивает компанию за пределы рыночной зоны. У любого творчества в бизнесе должна оставаться рациональность: нельзя экспериментировать на деньгах компании, подводя остальной коллектив, а политика в отношении корпоративных изобретателей должна быть достаточно жесткой. Да, психологически им это некомфортно. Строгий контроль качеств создаваемой продукции со стороны организации всегда рождает трения и обиды. К тому же часто процесс, привязанный к творцам, позволяет им шантажировать компанию. Но контроль необходим, без него творцы и творческие коллективы всегда смещают три параметра: время, стоимость и потребительские свойства.

Творцы расходуют больше времени и денег, чем требуется на выполнение любой процедуры, не по злой воле. В процессе созидания всегда возникают новые идеи, и самостоятельно люди просто не могут остановиться. Всякий творец, завершая любое произведение, знает: можно было лучше, нужно было иначе. Если дать ему волю, он начинает переделывать. В результате компания выбивается из установленного объема затрат. Испытывая трудности со спросом на суперновую продукцию, она вдобавок получает проблемы с ее стоимостью. Отчасти этим объясняется высокая цена на любые новинки. Покупают по-настоящему творческий продукт вначале только энтузиасты, пока массовый потребитель ждет удешевления.

Третий фактор, который смещают творческие коллективы, – потребительские свойства продукции. Это, может быть, самое опасное из всех смещений. В ходе разработки приходит креативная идея. Возможно, предлагаемое творцами решение лучше того, параметры которого заранее оговаривались. Но поскольку процесс адаптирован под первый стартовый вариант, либо вся компания должна быть хаотического типа, чтобы успевать за творцами и легко переделывать варианты, либо эти порывы надо гасить, требуя строго соблюдать потребительские свойства, параметры времени и бюджетов.

Дополнительная обида при сотрудничестве с бизнесом у творца заключается в том, что платят ему всегда мало. Ведь он считает, что без него вообще ничего бы не было. Этим он отличается от продавца, который спокойно работает за процент от реализации. Продавец понимает, что ничего нового, в сущности, он не создает, и в своих потребностях осознанно скромен. Творец же, создавая то, что не существовало ранее, претендует на большее: «Что значат те жалкие пять (пятьдесят, пятьсот) тысяч долларов по сравнению с будущим, которое я вам сделал?» А то, что это будущее надо довести до ума, внедрить, вывести на уровень промышленного производства – эти риски и нагрузки творец не видит и нести не хочет.

Оплата труда творца является серьезнейшей проблемой развивающих систем. Единственная форма оплаты труда, которую он психологически приемлет, – гонорарная система, при которой размер вознаграждения исчисляется процентами от некоей базы (издержек, прибыли, оборота и т. д.). Согласно американскому правилу, чем выше достигаемое конкурентное преимущество, тем шире должна быть облагаемая база. Поэтому в американской практике не редкость договоры с огромными вознаграждениями, исчисляемыми как процент от оборота. В европейской и российской практике (при патологической жадности российского топ–менеджмента на нынешнем этапе) ожидать чего–либо, кроме деления чистой прибыли, не приходится. Дельцы еще не понимают, что базу лучше оставить большой и дать маленький процент, чем наоборот – оставить базу маленькой, но пообещать от нее, например, половину.

Творец психологически всегда ожидает не какую–то долю, а все 100% того, что приносит его изобретение, несмотря на то, что материальные и человеческие ресурсы принадлежат не ему, а компании. От идеи до ее реализации пролегает огромный путь, причем реализацией нельзя считать точку создания продукта (как полагает творец). Реализацией необходимо считать точку возврата капитала – окупаемость. Если ее нет, ни о какой реализации речи быть не может. Поэтому в нормальной системе гонорар всегда выделяется после возврата на вложенный капитал. Делить с творцом нужно шкуру уже убитого медведя. Однако творцы требуют, чтобы им оплачивали услуги сразу. И часто не интересуются судьбой продукта: все риски по продвижению на рынок, по общению с клиентами, по работе с претензиями обычно несут делец и компания.

Поэтому для эффективного управления творческой системе необходим администратор. Если руководитель такой же творец, в отсутствие администратора компания разорится. Это подтверждает статистика по бизнесам, во главе которых стоят нобелевские лауреаты: 87% из них неэффективны, им не хватает жесткости в соблюдении договорных отношений. Мораль: вести бизнес с творцами должен только зрелый человек очень высокого уровня, который в состоянии их и понять, и обслужить, и «прогнуть». Жесткий антрепренер, которого и любят, и боятся даже самые великие актеры.

В тех компаниях, где действует развивающая модель организационного поведения, а движущей силой является творчество, степень свободы очень низка. Процесс мотивации творцов превращается для компании в нервную и очень изматывающую процедуру. Творческие группы, несмотря на договоренности, всегда недовольны. Они вечно жалуются и нарушают налаженный порядок, конфликтуют с администраторами. Но при всем этом в развивающей модели многократно возрастает жесткость управления. Существуют любопытные исследования, позволяющие сделать вывод, что эта модель давит и на творца, и на управляющего гораздо сильнее авторитаризма.

В авторитаризме на сотрудника давит управляющий. В развивающей модели это бремя не исчезает (творцу нужен хороший администратор), но к нему прибавляется давление творческой деятельности и собственного «я», в котором есть совесть и иная, высшая мотивация. С одной стороны, творец может совершенно добровольно принимать решения: «Умру, но сделаю». С другой – могут не выполняться абсолютно элементарные задачи, и чтобы их форсировать, приходится применять сильный внешний нажим. Далеко не каждый творец может выдержать это в течение длительного времени.

Следует учитывать, что творцы могут как развиваться, так и деградировать. Последнее часто происходит в условиях комфорта, который окружает их в корпорациях. Принадлежа исконно к классу «человеческого капитала», деградирующий творец превращается вначале в «человеческие ресурсы», затем в «персонал» и потом уже в кадры. Но трагедия в том, что при этом он продолжает считать себя творцом. Такая распадающаяся звезда хорошо описана афоризмом, который ходит в Российской академии наук: «Чем больше ученый сделал в молодые годы, тем страшнее регресс, который он производит, постарев».

Творец, утративший свои творческие силы, превращается в якорь и тормоз. И может начать уничтожать молодых. Поэтому система развивающего типа должна иметь очень мощный источник пополнения человеческого капитала – независимо от наличия корпоративных творцов. Беда заключается в том, что в данном случае наставничество практически невозможно. Любой стареющий творец, оперирующий ноу-хау, прекрасно понимает: как раз ноу-хау никому показывать нельзя, иначе он потеряет всю свою ценность.

Компания, где в качестве движущей силы активировано творчество, обязана быть готовой к переменам. Отраслевые рынки, на которых она находится, очень быстро истощаются. Рано или поздно (обычно через несколько лет) система должна менять рынок. Исчерпываются возможности отрасли, достигает своих пределов региональная экспансия. Нужно выходить в иные сферы. В этом случае появляется еще один вопрос к творцам: насколько они универсальны? Могут ли они из строительства переместиться, например, в туризм? Истинный творец всегда гибок. Образцом может служить Стив Джобс, который создал инновационную компьютерную компанию Apple, а потом – преуспевающую анимационную студию Pixar (мультфильмы «История игрушек», «Корпорация монстров», «В поисках Немо» и др.).

Модель опеки

Четыре модели организационного поведения – авторитарная, коллегиальная, поддерживающая и развивающая – эффективны при правильном построении. Лишь опека, пятая существующая в коллективах модель, всегда деструктивна. Руководитель становится зависимым от статичного, постепенно деградирующего персонала. Он не может вычистить коллектив, уволив нерадивых сотрудников, а развитие компании останавливается.

Иногда опеку неправильно именуют патернализмом (отеческим отношением). Но это смешение и подмена понятий. Патерналистская модель является разновидностью модели авторитарной, в которой изменен только один элемент. Глава системы, являясь последовательным, жестким лидером (и достаточно жестоким, если брать японский или советский формат), остается открытым для общения. К нему можно по-человечески обратиться, и это формирует образ «отца родного». По сути, патернализм – это формат всех нормальных восточных царств. У руля стоит один человек, и никакой коллегиальности или демократии в управлении нет. Но, будучи наложенным на более свободную систему – американскую или европейскую демократию, патернализм превратился в опеку, породив понятия «заботы о людях», «сочувствия» и «участия». Искусственно созданные тепличные условия убивают иммунитет против внешних и внутренних опасностей.

Дата добавления: 2015-08-29