Модуль 5. Организационное поведение в международном контексте

МОДУЛЬ 5. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖДУНАРОДНОМ КОНТЕКСТЕ

ЛЕКЦИЯ 13. РОЛЬ ГЛОБАЛЬНОГО МЕНЕДЖЕРА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ГЛОБАЛЬНОГО МЕНЕДЖЕРА

Глобализация — термин, который прочно вошел в словарь эконо­мистов всех стран мира. Последствия глобализации, как, например, и последствия изменения климата на нашей планете, трудно предсказуемы, но влияние данного явления на экономики стран, а следовательно, и на организации, являющиеся частью этих экономик. Сегодня без понимания сущности глобализации трудно быть эффектив­ным менеджером, принимать стратегические решения, искать схемы рационального управления персоналом.

Сущность глобализации. Глобализация экономики, а именно ее превращение в единую взаимосвязанную систему, является очевидной характеристикой начала XXI в. Действительно, глобализация экономической деятельности является одной из главных тенденций в развитии современного мира, не только оказывающей громадное влияние на экономическую жизнь, но и влекущей за собой далеко идущие политические, социальные и культурно - цивилизационные послед­ствия. Между тем процесс глобализации в его современных формах, развертывающийся с особой силой преимущественно в последние полтора-два десятилетия, таит в себе немало неясностей и противоре­чий, ломает многие устоявшиеся представления и теории, становится предметом острых дискуссий в академических и деловых кругах.

Глобализация экономической деятельности оказывает непосред­ственное влияние и на сферу бизнеса, где в настоящее время идет сложный процесс переплетения деловых культур и подготовки специа­листов для работы в международных компаниях. Компании должны принимать во внимание подход, ценности, ожидания, восприятие и типичное поведение сотрудников, представляющих разные культуры. Глобализация предполагает, что постепенно должны стираться грани­цы между различными культурами, они должны адаптироваться одна к другой. На практике же все оказывается далеко не так просто: сущест­вуют серьезные препятствия на этом пути, связанные с особенностями законодательства, традиций, обычаев и, наконец, климатических условий. Необходимо отметить, что практически невозможно изучить ценности, установки и нормы поведения народов других стран, нахо­дясь в собственной стране, читая книги или смотря телепередачи.

Культурное многообразие внутри страны и в международном пла­не требует от менеджеров более глубокого понимания этнических и религиозных особенностей, семейных ценностей и национальных суб­культурных явлений. Новые требования к менеджерам связаны с гло­бальными стратегиями и подходами к управлению разнородной рабо­чей силой. Эволюция бизнеса от преимущественной ориентации на отечественный рынок к глобально ориентированной деятельности по­требует нового мышления и управленческих навыков.

Глобализация экономической деятельности развертывается на двух уровнях: микро-и макроэкономическом. Как любые процессы в рыночной экономике глобализация проявляется прежде всего на уровне самостоятельных хозяйствующих субъектов. Именно они уста­навливают производственные, торговые, научно-технические, финан­совые связи со своими зарубежными партнерами, создают или приобретают компании в других странах, формируют транснациональные корпорации и банки, создают международные альянсы и синдикаты.
Главной особенностью глобализации на микроэкономическом уровне является общая стратегическая ориентация компаний всемирная по своему характеру — ориентация на рынки сбыта по все миру, на такие же источники сырья и размещение производства в разных странах. Этот перечень основных движущих сил глобализации отражает преобладающую (хотя и не единственную) последовательность в развитии данного процесса: сбыт — снабжение — производство.

Так складывается фундамент глобализации, и по мере развития этого процесса он нуждается в поддержке государственной власти, ее макроэкономической политики.

Важно отметить, что процесс глобализации либерализации мировой экономики имеет не только положительные, но и отрицательные стороны, но все же реальность состоит в том, что глобализация представляет объективное и совершенно неизбежное явление современности, которое можно притормозить средствами экономической политики, но нельзя остановить, но нельзя остановить.

Основные направления глобализации. Глобализация экономической деятельности развивается по трем основным направлениям:

• международная торговля товарами, услугами, технологией, объ­ектами интеллектуальной собственности;

• международное движение факторов производства, а именно ка­питала (в виде прямых иностранных инвестиций) и рабочей силы (в виде стихийных миграций неквалифицированных и малоквалифи­цированных рабочих и в виде «утечки умов»);

• международные финансовые операции, включающие в себя кре­диты (частные, государственные, международных организаций), ос­новные ценные бумаги (акции, облигации и другие долговые обяза­тельства), производные финансовые инструменты (фьючерсы, опцио­ны и др.), валютные операции.

Степень глобализации мировой экономики можно определить та­кими показателями, как:

1) объем интернационализированного (международного) произ­водства товаров и услуг и темпы его роста в сравнении с объемом и тем­пами роста всего валового продукта в мире;

2) объе м и динамика прямых иностранных инвестиций в сравне­нии с объемом и динамикой всех инвестиций;

3) объем и динамика международной централизации капитала (в виде межстрановых слияний и поглощений компаний) в сравнении с общими данными о централизации капитала (включая внутристрановые слияния и поглощения);

4) объем динамика крупных, сложных комплексных междуна­родных инвестиционных проектов (проектное финансирование) в сравнении с общими масштабами подобных проектов;

5) объем всей международной торговли товарами и услугами и тем­пы ее роста в сравнении с валовым продуктом;

6) данные о международных операциях с патентами, лицензиями, ноу-хау;

7) объем и динамика международных операций банков и других кредитных учреждений в сравнении с общим объемом и динамикой всех их операций;

8) объем и динамика валютных рынков в сравнении с общими мас­штабами денежных рынков.

Глобализация экономической деятельности обычно захватывает не только какую-то обособленную часть национальной экономики, а почти все слои экономической жизни, и общая тенденция к ее росту не вызывает сомнений. Но более тщательный анализ показывает, что существует ряд факторов, препятствующих этому росту.

Определенных оговорок требует и глобализация финансовых рын­ков, которая, несомненно, продвинулась достаточно далеко, опережаяв этом отношении и товарные рынки, и сферу прямых инвестиций.

Следует отметить также, что степень интеграции рынков рабочей силы значительно уступает глобализации рынков товаров и капитала. Поэтому, несмотря на данные, свидетельствующие о растущей глобализации, мировая экономика все еще далека от полной интеграций. В экономическом отношении мир постепенно становится, но еще отнюдь не стал по - настоящему единым.

Изменение характера конкуренции в эпоху глобализации

Глобализация мировой экономики формирует новые конкурент­ные условия деятельности международных фирм, объективно влияю­щие на все уровни и сферы их взаимодействия с окружающей средой. Либерализация мировой торговли и финансовой сферы, увеличение импорта-капитала, научно-технический прогресс, развитие «новой экономики», углубление международной интеграции и разделения труда способствовали усложнению структуры мирохозяйственных от­ношений, возникновению и развитию новых форм обеспечения конкурентоспособности на всех уровнях мировой экономической систе­мы. Влияние глобализации на международную конкуренцию осущест­вляется через тенденции превращения международных фирм в глобальные компании, развитие глобальных сбытовых и производст­венных сетей, формирование глобальных отраслей и рынков, усиление регулирующей роли международных институтов и использование ими более эффективных механизмов регулирования системы взаимозави­симых и взаимосвязанных международных отношений.

В результате глобализации мировой рынок превратился в сложную многоярусную систему, представленную продукцией базовых отрас­лей (сельское хозяйство и добывающие отрасли), низко- и среднетехнологичных отраслей (от продукции черной металлургии, легкой промышленности до транспортных средств, продуктов основной химии и деревообработки) и высокотехнологичных отраслей (аэрокосмическая техника, электроника, фармацевтика и др.). Глобализация мирового хозяйства не могла не отразиться на формах конкурентной борьбы, которая стала выходить за рамки страны базирования международной фирмы. Это привело к новой форме межфирменного соперничества, которую можно назвать глобальной конкуренцией.

При анализе особенностей конкуренции в условиях глобализации можно выделить четыре основные движущие силы, которые в совокупности оказывают непосредственное влияние на ее развитие: рост транснациональных сетей, глобализация спроса и предложения, развитие информационных технологий, дерегулирование рынков.

Рост транснациональных сетей. Развитие сетей ТНК расширяет масштаб конкуренции, делая ее безграничной. Беспрепятственное перемещение капитала увеличивает число участников мирового производства, способствуя появлению новых конкурентов. В такой ситуации фирмы борются не только за потребительский сегмент, но и за поставщиков, а также высококвалифицированной персонал.

Глобализация спроса и предложения. В сфере предложения глобализация конкуренции протекает по пути его гомогенизации. Непрерывно растет количество глобально действующих потребителей и сбытовых посредников. Прогрессирующая гомогенизация спроса проявляется на мировом рынке продуктов питания быстрого приготовления, одежды, космических товаров, бытовой электроники, компьютерной и телекоммуникационной техники.

Изменения в поведении клиентов проявляются прежде всего в двоя­кой позиции потребителей при покупке товаров. Расширились их воз­можности одновременно получить выгоды как в отношений цены, так и качества. Клиенты становятся более критичными при выборе товара вследствие более высокой информированности, например благодаря использованию Интернета. Ожидается рост заказов и закупок потре­бительских товаров через средства массовой информации. Предпри­ятиям будет все труднее «привязывать» к себе клиентов, используя только традиционные каналы общения. В последние годы наблюдает­ся тенденция к сокращению количества потребителей, которые сохра­няют приверженность к какой-либо одной марке товара.

В поведении конкурентов также наблюдаются заметные изменения, которые проявляйте в первую очередь в двойственном характере их поведения. С одной стороны, обострение конкуренции ведет к росту аг­рессивности в поведении предприятия по отношению к своим конкурентам.

Глобальная конкуренция оказывает воздействие и на поведение торговых посредников. В результате этого агрессивность торговли воз­растает, например, во время переговоров относительно технических характеристик продукции. Товары без торговой скидки или с небольшой скидкой обычно исключаются из списков. В дальнейшем торго­вые предприятия должны будут гибче и быстрее реагировать на резко меняющиеся запросы клиентов. В этой связи расширяется, например, торговля через средства массовой информации.

Наконец, важным следствием глобальной конкуренции является изменение поведения поставщиков. Глобальная конкуренция, как пра­вило, предъявляет более высокие требования к поставщикам. По этой причине товаропроизводители и поставщики в будущем должны сотрудничать теснее. Это касается более интенсивного обмена информа­цией и активного участия субпоставщиков в инновационном и произ­водственном процессах.

Наряду с институтами, координирующими процессы глобализа­ции, важную роль в развитии мировой конкуренции играют глобаль­ные институты бизнеса в форме транснациональных и многонацио­нальных корпораций. Важнейшей задачей международной фирмы яв­ляются выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей конкурентные преимущества. Международная фирма постоянно изыскивает наилучшие способы адаптации внутренней среды к внешнему миру.

В качестве концептуальной основы стратегий обеспечения конкурентоспособности особого внимания заслуживает эволюционный подход, согласно которому современные стратегии фирм должны ба­зироваться на познании внешних возможностей и опасностей прогнозировании будущего, изменении своего внешнего окружения, таким образом, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и был максимально востребован.

Под влиянием глобализации происходит изменение поведения по­требителей. Фирмы активизируют международный маркетинг, разра­батывают глобальные стратегии, используют единые каналы распро­странения и продвижения товара. В целях обеспечения устойчивости своих конку­рентных преимуществ современные фирмы стремятся использовать уникальные стратегические решения, конечным выражением и целью которых является привлекательный для потребителей имидж марки.

Еще одним примером влияния глобализации на конкурентоспособ­ность фирм служит возникновение и развитие интернет - технологий.

Помимо интернет - компаний Интернет создал несколько новых рынков, таких как интерактивные аукционы, цифровые рынки, и ока­зал значительное влияние на конкурентоспособность старых отраслей, получивших новые возможности преодоления высших издержек ком­муникации, сбора информации, осуществления сделок. Таким обра­зом, Интернет представляет собой новую форму ведения бизнеса, не изменившую коренным образом содержания процесса. Глобализация и развитие интернет - технологий приводят к повышению конкурентоспособности международной фирмы, стремящейся достичь устойчи­вых конкурентных преимуществ.

Таким образом, глобализация и ее проявления прямо связаны со многими вопросами организационного поведения, начиная с проблем создания адаптированных к новым условиям организационных струк­тур и заканчивая программами подготовки менеджеров XXI в.

Особенности различных школ управления и глобализация

Общая теория менеджмента признана во всем мире, однако нацио­нальные особенности, такие как политическое устройство, законода­тельство, уровень развития экономики, культурные традиции и т.д. — накладывают свой отпечаток на практику управления в каждой кон­кретной стране. Знание этих особенностей является обязательным для всех, кто хочет заниматься бизнесом в XXI в.

Традиционно выделяют европейскую, американскую и японскую школы менеджмента. Но можно ли сегодня все многообразие подхо­дов к управлению уложить в прокрустово ложе трех школ? Вряд ли.

На фоне растущей глобализации бизнеса большое внимание стало уделяться кросскультурным взаимодействиям и управлению ими в транснациональных компаниях. Многие страны стали осознавать не­обходимость усвоения культурных особенностей партнеров в других странах вместо навязывания им своих стандартов поведения.

Даже внутри одной, европейской школы менеджмента существует довольно много различий. Француз обязательно должен обладать выс­шим потенциалом, но при этом строго выполнять функции, отведен­ие ему иерархией власти, не проявляя излишней самостоятельности в решении вопросов, не относящихся к его компетенции. Немец также должен иметь высокий творческий потенциал как необходимую часть успеха, но достойной компонентой успеха является и инициатива, рвение работать в команде, принятие решений исходя из своего про­фессионального опыта. Англичане прежде всего создают правильный имидж и основной упор делают на развитие межличностного общения внутри организации.

Если немецкие и швейцарские компании высоко ценят профес­сионализм и инициативу, то французские и английские фирмы видят в менеджерах, обладающих этими качествами, лишь техников.

Рассмотрим японскую и американскую школы менеджмента и возможность привнесения элементов одной деловой культуры в другую. Хотя, как видно из табл. 15.1 и 15.2, в Японии и США достаточно разные деловые культуры и школы менеджмента, их сближение все же
происходит, и достаточно быстрыми темпами.

Набор персонала в американских компаниях осуществляется по принципу максимального соответствия нанимаемого работника вакантной должности. Стратегия подготовки кадров основывается на широкую сеть университетов, колледжей и бизнес - школ. Ориентация делается на узкую специализацию менеджеров. В большинстве американских корпораций система оплаты труда отличается негибкостью, не обладает достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулирует повышение производительности труда.

Характерной особенностью американского стиля управления яв­ляется так называемое партисипативное управление (или «производст­венная демократия»), целью которого является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации. Партисипативное управление предполагает привлечение работников к управлению по одному или нескольким направлениям:

• предоставление работникам самостоятельности в принятии ре­шений;

• привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решений, определение спо­собов выполнении принятого решения и т.д.);

• предоставление работникам права контроля за качеством вы­полненной ими работы;

• предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам с целью более эффективного выполнения решений.

В настоящее время в США получили распространение четыре ос­новные формы привлечения рабочих к управлению:

1) участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;

2) создание совместных рабочих советов работников и управ­ляющих;

3) разработка систем участия в прибыли;

4) привлечение представителей рабочих в советы директоров компаний.

Таким образом, можно сделать вывод, что американский менедж­мент связан с особенностями экономического развития, политико-правовыми и социально-культурными традициями этой страны. В его основе — индивидуальный деловой успех и индивидуальная ответст­венность, рационализм и профессионализм, специализация и инициа­тива, быстрота служебного продвижения и высокая мобильность.

Японский менеджмент

За последние два десятилетия Япония завоевала лидирующие позиции на мировом рынке, и одной из главных причин ее стремительного успеха является ориентация японского менеджмента на челове­ческий фактор. Стиль управления японскими ТНК направлен на по­стоянное развитие трудовой мотивации, основанной на том, что вся жизнь человека, благополучие и благосостояние его семьи самым тес­ным образом связаны с благополучием и процветанием фирмы, в ко­торой он работает, с его личным усердием и преданностью целям фирмы. В связи с этим руководство каждой фирмы очень требова­тельно относится к отбору, приему, обучению и воспитанию менед­жеров, которые должны пройти все ступени должностной иерархии, начиная с самой нижней, постепенно переходя из подразделения в подразделение. Японцы считают, что это помогает работнику лучше понимать и учитывать потребности и интересы всех сотрудников. Помимо этого система постоянной ротации кадров формирует спе­циалиста широкого профиля, компетентного практически во всех сферах деятельности фирмы. Этому же способствует и отсутствие же­сткой регламентации должностных обязанностей. В японской ком­пании для работника определяется круг его основных обязанностей и оставляется свобода выбора в методах их выполнения при четкой по­становке общей конечной цели. Вся область деятельности, которая не попадает под обязанности конкретного работника, является сфе­рой совместного труда, в рамках которой обязанности в каждом слу­чае может выполнить любой свободный в данный момент сотрудник. Формирование подразделений по принципу команды предполагает не только хорошую совместимость, но и взаимную дополняемость од­ного работника другим. Эффективность групповой ориентации про­является во многих областях деятельности, и в частности в инновационной (табл. 15.3, 15.4).

Нацеленность японских рабочих на достижение процветания фир­мы может быть объяснена двумя основными факторами:

• психологией, стилем и моралью, принятыми во внутрифирменных отношениях;

• мотивацией трудовой активности, материальными стимулами.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является корпора­тивный дух фирмы. В основе корпоративного духа лежит психология группы, ставящей интересы выше интересов отдельных работников. Японцы, высоко ценящие групповые отношения, внимательно отсле­живают свое положение в группе и чутко реагируют на изменение мес­та каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.

Для крупных японских компаний характерна система пожизнен­ного найма, которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Система пожизненного найма очень выгодна как предприни­мателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников готовых трудиться на благо фирмы с огромной отдачей. Работники, пожизненно нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки.

Действующая в Японии система оплаты труда зависит от стажа работы и уровня квалификации. Минимальная заработная плата определяется прожиточном минимумом и контролируется специальным бюро префектуры.

Центральное место в оперативном управлении японскими компаниями занимает управление качеством. В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция всеобщего контроля качества. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. Ответственность за качество несут все работники фирмы, и каж­дый работник имеет право остановить конвейер, если обнаружен брак.

В настоящее время во всех сферах японской экономики действуют так называемые кружки качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженера. Кружки качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологически­ми. На долю кружков качества приходится 10—30% усилий компаний по обеспечению всеобщего контроля качества. Японская система управлений качества не дает сбоев, что является результатом ее продуманности и простоты

Среди характерных особенностей японского стиля управления можно выделить следующие:

• реализация спортивного стиля совместного труда, включая планирование и постановку совместных целей, осуществление совме­стной деятельности и контроля, что обеспечивает большую гибкости при выполнении рабочего задания и относительную автономность ка­ждого работника;

• перенесение акцента на общую корпоративную производитель­ность, при которой более важен групповой успех, чем индивидуальный;

• постоянный обмен знаниями, опытом, информацией, ответст­венностью и результатами труда.

Японские принципы управления базируются на сочетании коллективизма и иерархии. Принятие решений и ответственность за их исполнение носят коллективный характер без выраженной индивидуальной инициативы. Служебное продвиже­ние осуществляется медленно и без узкой специализации. Отсюда вы­текают ориентация на пожизненную занятость в одной компании, преданность ей и своему деловому окружению, отношение к сотрудни­ку как к личности, а не как к наемному работнику стремление посто­янно совершенствовать качество труда и продукции.

Управленческие навыки глобального менеджера

Появление термина глобальный менеджер в самом широком смысле означает реорганизацию способа мышления менеджеров и студентов, изучающих менеджмент. Как сказал один руководитель, «думать гло­бально действительно требует изменения в нашем мышлении. Думать глобально означает распространять концепции и модели от двусторон­них отношений (мы - им) к одновременному учету многочисленных реалий и отношений, профессионально действовать внутри этой более сложной реальности». В табл. 15.5 приведены характерные черты, которыми должны обла­дать менеджеры завтрашнего дня.

Этот перечень включает многие из навыков, необходимых глобальным менеджерам. На основе анализа широкого спектра литературы, рассматривающей глобальные стратегии глобальный маркетинг, управление глобальными операциями и человеческими ресурсами, можно определить профиль эффективно работающего глобального менеджера. Глобальный менеджер должен иметь:

• способность развивать и использовать глобальные стратегические навыки;

• способность управлять культурными различиями;

• способность создавали гибкие организационные структурно них функционировать;

• способность работать с другими в команде;

• способность общаться;

• способность учиться и передавать знания организации.

Рассмотрим каждый из выделенных пунктов подробнее.

Способность развивать и использовать глобальные стратегии и навыки. Новая глобальная экономика потребует от глобальных менеджеров знания международных отношений и иностранных дел, включая глобальные финансовые рынки и поведение курсов валют. К этим расширенным деловым навыкам менеджера необходимо будет подобрать глобальные обязанности, чтобы использовать преимущества меж­дународного разделения труда и видеть пути снижения издержек за счет использования глобальных ресурсов.

Глобальное мышление, которого требуют новые реалии необходи­мо на всех уровнях управления в фирме. Менеджеры, видящие все в глобальной перспективе - должны будут найти баланс между способно­стью реагировать на происходящее внутри страны и использовать это в других странах. Это как раз и называется «думать глобально, а действо­вать на месте».

Способность управлять изменениями и переменами. Управление переменами в нестабильных условиях, описанное ранее, будет вечным вызовом. Постоянный поиск баланса между глобальным и местным давлением в изменяющейся конкурентной среде усилит необходимость в частой реорганизации ресурсов, кадров, технологий, систем маркетинга и распределения. Сокращение жизненных циклов продук­тов, вызванное технологическими усовершенствованиями и способами их производства и распределения, эти изменения ускоряет. Не менее сложный, чем управление постоянными изменениями, полный переход к глобальным операциям представляет собой серьезный вы­зов. Существующие международные операции, часто характеризующиеся стандартизацией продукта или унификацией процедур, могут быть барьером для эффективной глобализации. Для успешного пере­хода к глобальным операциям также важно, чтобы менеджеры в стране действовали в согласии со стратегией. Если ее не придерживаться, то движение к глобализации может противопоставить менеджеров из штаб-квартиры компании менеджерам в этой стране или регионе. Су­ществует тенденция автономизации подразделений компании для защиты своей собственной политики. Если рассматривать глобальную стратегию как движение к централизации ответственности, то роль ме­стного менеджера может стать в меньшей степени стратегической. Ме­неджеры филиалов, которые присоединились к компании в обмен на обещание местной автономии и адаптацию продуктов к местным усло­виям, могут быть разочарованы или даже покинуть компанию. В об­ласти организационной структуре эффективному глобальному менед­жеру потребуются навыки управления переходом от независимости — зависимости к взаимозависимости, от контроля к координации и коо­перации и от симметрии к дифференциации. В области человеческих отношений глобальный менеджер должен чаще действовать как рав­ный и реже как доминирующий в принятии решений, работающий в штаб-квартирё.

Способность управлять культурными различиями. Наличие во мно­гих странах национальных меньшинств из Индий, Пакистана, Вьетна­ма, Гонконга, Центральной Америки и Восточной Европы позволяет на локальном, уровне узнать и приобрести опыт в управлении культур­ными различиями не меньше, чем на глобальном.

Современная стратегия управления человеческими ресурсами предъявляет к управлению различиями как на национальном, так и на глобальном уровне следующие минимальные требования:

• искреннее признание штаб-квартирой того факта, что ее спосо­бы управления отражают национальную систему культурных ценно­стей и допущений;

• искреннее признание штаб-квартирой права иностранных фи­лиалов управлять людьми другими способами, возможно, более эф­фективными;

• желание признать существование культурных различий и прила­гать усилия с целью сделать их обсуждаемыми, а значит, полезными;

• создать убеждение в том, что в результате межкультурного обуче­ния могут быть выработаны более эффективные пути управления людьми.

Способность создавать гибкие организационные структуры ив них функционировать. В условиях сложности глобальной экономики и требо­ваний, которые она предъявляет к менеджерам, маловероятно, что най­дется универсальная организационная форма, адекватная для всех зада­ний. Глобальным менеджерам, безусловно, потребуется гораздо больше изобретательности при проектировании организации, однако критиче­ским сдерживающим фактором в реагировании на новые стратегические потребности могут оказаться ограниченные возможности организации.

Нельзя ожидать того, что отдельный менеджер сам по себе сможет развить и использовать все разнообразные навыки, требуемые для ус­пешного глобального менеджмента. И поэтому важно, чтобы органи­зация помогала глобальным менеджерам, насколько это возможно. Таким образом, задача глобальных менеджеров будет заключаться в создании и управлении той самой организацией, которая поможет им повысить свою эффективность.

Лучшие менеджеры уже создают организации без границ, в кото­рых способность учиться, реагировать и быть эффективными заложена уже в административном наследии фирмы. Это предполагает, что це­лый ряд людей в таких фирмах должны демонстрировать способности стратегического мышления и деятельности при помощи открытого об­мена планами, децентрализации стратегических заданий, возможно­стей развивать навыки, необходимые в высшем звене менеджмента, еще в начале карьеры и при помощи систем контроля, оценивающих результаты деятельности по многим параметрам.

Для гарантии того, что из потенциальных культурных различий бу­дет извлекаться польза, менеджерам понадобится способность распре­делять власть и ответственность между штаб-квартирой и полевыми подразделениями, чтобы максимально приблизить принятие решений к клиенту. Однако необходим баланс и, как отмечалось ранее, способ­ность координировать производственные взаимозависимости с целью максимизировать экономию на издержках производства.

Для эффективного функционирования в этих радикально новых, глобальных организациях потребуется приобретение новых и оттачи­вание старых навыков. К числу характеристик, необходимых глобаль­ному менеджеру, относятся следующие:

• высокая толерантность к неопределенности;

• новые уровни способностей к творчеству и изобретательству;

• способность одновременно учиться, реагировать и эффективно работать.

• способность определять и внедрять различные новшества в области поведения менеджера для постоянного обновления организации;

• способность координировать сложные финансовые, кадровые, маркетинговые и производственные взаимозависимости — взаимоза­висимости не только между функциями, но и внутри каждого вида де­шевой активности;

• способность распознавать различные производственные, маркетинговые и организационные проблемы и приоритеты в разных местах и решать их при помощи новых структур и процессов.

Способность работать с другими и в команде. Еще до появления теории глобальных компаний работа в команде считалась важной составляющей успеха менеджера. По мере усиления специализации людей и дифференциации внутри организаций (часто в результате технологиче­ских усовершенствований, фрагментации рынков, появления огромного количества вариаций одних и тех же товаров и т.д.) росла необходимость интеграции — чтобы воссоединить специализированные единицы на предприятии и таким образом достигнуть целей, стоящих перед организацией. Команды, комитеты и группы по выполнению задания были среди инструментов, применяемых для достижения желаемой ин­теграции.

В условиях повышенной сложности глобальных операций способ­ность функционировать в рабочих командах особенно в группах с культурными различиями — приобрела еще большее значение. Опыт 30 крупнейших ТНК по созданию команды в интересах глобализации показал следующее:

• команды, используемые исключительно рада коммуникации или консультаций, еще существуют, однако все больше фирм исполь­зуют команды по-другому, расширяя их задачи и полномочия;

• глобальная работа в командах может не только обеспечить луч­шее знание рынка и технологий. Она может способствовать более гиб­кому планированию бизнеса, большей ориентации на достижение все­мирных целей и более тесное сотрудничество в проектировании стра­тегических изменений;

• часто требуются команды, работающие за пределами внутренних или внешних границ организации.

Способность работать эффективно с другими людьми и в команде будет иметь критическое значение для успешной реализации глобальной стратегии. Поэтому участие в глобальных командах должно при­сутствовать еще в начале карьеры менеджеров, чтобы превратить этих формирующих людей в глобально эффективных менеджеров.

Способность общаться. Очевидно, что в глобальном окружении ме­неджеру потребуется способность общаться с различными группами людей. Делать это эффективно позволит владение иностранными язы­ками и высокий уровень межкультурной чувствительности.

В дополнение к навыкам, необходимым для успешного межличностного общения, менеджер должен быть способен получать пользу от все более глобальных систем коммуникаций, что происходит благодаря дерегулированию информационного вещания и росту глобальных
форм связи.

Кроме положительного эффекта от хороших навыков взаимодей­ствовать с коллегами и клиентами существует и другое преимущество от успешного общения, особенно важное для географически разбро­санных или культурно неоднородных организаций. Умение общаться создает доверие, а общность поможет построить сильную корпоратив­ную культуру, подчеркивающую значение общих, глобальных систем ценностей.

Способность учиться и передавать знания организации. В условия разнообразия потребностей и нужд рынка, разброса производства и ресурсов, развития НИР в Европе и Японии, важности технологиче­ского усовершенствования продукции и инновационных процессов обучение и передача знаний становятся ключом к глобальному успеху. Глобально компетентным менеджерам придется быть чрезвычайно любопытными; успешным организациям потребуется способность быстро и эффективно координировать, передавать и использовать знания, полученные любопытными менеджерами. На индивидуальном уровне составляющими успеха являются широкие интересы, открытость новому опыту, желание экспериментиро­вать и рисковать.

На организационном уровне может быть достигнуто еще боль­ше, например, операционных менеджеров стимулируют в поиске таких возможностей в одной стране, которые могут быть перенесе­ны в другую. Ответственность за эти возможности или эксперимен­ты лежит на национальных менеджерах, а за их передачу — на корпо­ративных менеджерах. Использование межнациональных групп для решения проблем корпоративного уровня также используется весь­ма широко.

Сегодня необходимы системы глобального информирования менеджмента, и менеджеру нужны навыки, позволяющие получать и ин­терпретировать всемирную информацию. Например, для передачи технологии необходимо развитие сильного функционального менедж­мента, способствующего созданию и передаче основных знаний.

Все же есть немало признаков того, что часто компании пренебре­гают той информацией, которую они могут получить от своих служа­щих, работающих в других странах, особенно после их возвращения. Такие организации теряют ценную возможность получения межкуль­турных управленческих знаний, и по их вине возвратившийся испыты­вает серьезные трудности при вхождении обратно в организацию. По­добным образом, по мере увеличения числа менеджеров из других стран, временно работающих в корпоративных офисах, компании должны понимать, принимать и применять их специальные знания и навыки. Если национальное руководство рассматривает такие переме­щения только как карьерный рост для «иностранцев», то оно теряет важные возможности взаимного обучения.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ГЛОБАЛЬНОГО МЕНЕДЖЕРА.

Окружение, в котором оперируют менеджеры в эпоху глобализа­ции, становится все более разнообразным и интернациональным. Ра­бота в разных странах, участие в деятельности многонациональной ко­манды, управление многонациональной организацией, сотрудники, системы и структуры которой представляют различные страны и куль­туры, — все это ставит перед управляющими новые проблемы, которые в значительной степени отличаются от проблем, связанных с управле­нием компанией, ориентированной только на внутренний рынок.

Культурное многообразие внутри страны и в международном плане, требует от менеджера более глубокого понимания этнических и религи­озных особенностей семейных ценностей и национальных субкультур­ных явлений. Международной организации требуется менеджмент, адек­ватный специфике стран, в которых она оперирует.

Менеджеры всех компаний ощущают воздействие культурного ок­ружения страны, в которой они работают. Влияние этого окружения воспринимается как само собой разумеющееся, однако оно имеет очень большое значение для процессов управления. Для того чтобы управлять компанией в условиях культурного многообразия рабочей силы в на­циональном и детальном масштабах, менеджерам необходимо разви­вать восприимчивость к другим культурам, использовать разные методы руководства людьми, признавать и уважать другие культуры.

То, в какой степени необходимы менеджерам знания о культурах других стран, зависит от характера зарубежной деятельности фирм (табл. 17.1).

Стратегии управления межкультурными различиями

Обобщение опыта зарубежных фирм позволяет выделить три ос­новные стратегии управления межкультурными различиями: игнори­рование, минимизация и максимальное использование. Эти три стра­тегии вплетаются в отношения между головной фирмой и дочерними компаниями и зачастую соответствуют различным уровням интерна­ционализации. Данные стратегии отражают также методы, при помо­щи которых международные организации решают конфликт между продолжающейся глобализацией и интересами на местах.

В основе каждой стратегии лежит различное отношение к культур­ным особенностям. Как показано в табл. 17.2, культура в различных стра­тегиях может не играть никакой роли, рассматриваться в качестве угрозы или проблемы или быть воспринята как конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество может быть достигнуто путем стан­дартизации операций по всему миру. Этот подход оправдан, например, в таких отраслях, как нефтедобыча, строительство или телекоммуни­кации.

Принятие стратегии «единого пути» означает, что на практике от фирмы потребуется всего лишь незначительная адаптация к местным условиям.

Различия в корпоративной культуре могут стать замечательным ар­гументом при оправдании неудач. Например, эти различия часто рас­сматриваются как причина неудавшегося слияния компаний. Но ис­кать причины неудачного слияния в различиях культур — все, равно, что искать причины неудачного брака в недостатке коммуникабельно­сти супругов. Для понимания роли различий в корпоративной культу­ре необходим гораздо более глубокий анализ возникающих проблем.

Транснациональные корпорации должны находить компромисс ме­жду требованиями управляющих на местах, глобальной интеграцией, а также искать пути для инноваций и обучения персонала, что и выража­ется в выборе стратегии управления межкультурными различиями.

Стратегия игнорирования межкультурных различий. Когда компа­ния выбирает стратегию игнорирования межкультурных различий, она исходит из принципа что бизнес есть бизнес и что менеджеры, ин­женеры и банкиры ничем друг от друга не отличаются, в какой бы час­ти мира они не находились. Считается, что схожесть практики управ­ления является следствием экономического и технического развития, всеобщего стремления к модернизации и увеличения профессиона­лизма за счет повышения уровня образования и развитии консультаци­онных услуг.

Такие компании переносят методы работы, принятые в их стране, на любую другую почву. Их дочерние компании в этом случае должны четко придерживаться полученных указаний, что, по мнению голов­ной компании, необходимо для поддержания высокого качества про­изводства, обслуживания заказчика и технических стандартов. Корпо­ративной культуры должны придерживаться все сотрудники. Такие компании могут создавать свои собственные подготовительные центры или университеты для обучения персонала и прививания тре­буемых норм поведения, основных принципов работы и ценностей.

Стратегия минимизации межкультурных различий. Следующей стратегией управления культурными различиями является стратегия минимизации их влияния. При данном подходе компания признает культурные различия важными, но воспринимает их главным образом как источник проблем и препятствий на пути к созданию эффективно­го бизнеса. Минимизация различий состоит в попытках привести все культуры к общему знаменателю или, наоборот, сегрегировать их с це­лью предотвращения возможного конфликта. Этот подход может быть реализован путем создания «глобальной» корпоративной культуры или путем предоставления самостоятельности зарубежным отделени­ям при жестком финансовом контроле и системе отчетности.

Компании, применяющие подобный подход, исходят из того, что сильная корпоративная культура может служить в качестве своеобразного «волнореза» для снижения влияния различных национальных культур, или позволяют дочерним компаниям действовать на основе своей собственной культуры (полицентрический подход) до тех пор пока это дает положительные результаты.

Стратегия максимального использования межкультурных различий. Реализуется с целью ускорения процесса интеграции национальных компаний в глобальную структуру. В то время как региональные ме­неджеры обеспечивают работоспособность национальных предпри­ятий, проектные менеджеры несут ответственность за вхождение ком­пании в глобальную структуру. Однако данный процесс может вызы­вать сопротивление региональных менеджеров.

Использование различий корпоративных культур означает поиск баланса между степенью самостоятельности местного подразделения и степенью контроля, осуществляемого центром. Это является очень сложной задачей для многих транснациональных корпораций. Исто­рически этот баланс складывался неодинаково в Японии, Европе и США. Обычно европейские транснациональные компании изначаль­но старались стать более глобальными и были готовы предоставить больше самостоятельности местным подразделениям, в то время как японские компании проходили процесс интернационализации очень тяжело, особенно на уровне менеджеров среднего звена, и сейчас при­лагают все усилия, чтобы приспособиться к местным условиям.

Эти различия могут быть отчасти объяснены культурными особен­ностями стран. Американская экспансия в Европу заставляет амери­канцев быть более регионоцентричными, возможно из-за того, что им не хватает понимания местных европейских культур. Более того, склонность американских компаний к стандартизации объясняется тем, что культура США впитала в себя несколько различных культур, ассимилировав их. Отсюда вытекает стремление американских компа­ний к универсализму, что отчасти может объяснить этноцентрический подход к управлению.

То же самое относится и к японцам, которые рассчитывают, что все остальные должны влиться в их группу. Быть другим, отличаться — это все равно что носить клеймо и потерять надежду влиться в группу. Такой подход не позволяет японцам нанимать талантливых местных работников в других странах. Приобретение иностранных компаний всегда представляет проблему для японских корпораций, но, несмотря на это, японские компании пытается с большим или меньшим успе­хом приспосабливаться к местным условиям и культуре.

Европейские компании более приспособлены к управлению кор­поративными культурами, так как им постоянно приходится иметь дело с представителями соседних стран, где культура значительно от­личается от культуры их собственной страны.

Таким образом, задача транснациональной корпорации заключает­ся в использовании, а не в минимизации культурных различий. Но для того чтобы использовать их, компании должны четко установить для себя уровень интернационализации, потому что далеко не все компании так терпимы к различным культурам, как хотели бы того их менеджеры.

Превращение межкультурных различий в конкурентное преимущество

По-настоящему мультикультурной можно назвать такую корпора­цию, в которой культурные различия не просто сохраняются, а эффек­тивно используются. Грамотная стратегия использования культурных различий может создать компании конкурентные преимущества, если вместо обеспечения доминирования одной культуры над другой или нахождения сложных компромиссных решений заставить культурные различия работать в креативном ключе для достижения эффекта си­нергизма от культурной диверсификации.

Самым очевидным преимуществом такого подхода к управлению является быстрая адаптация к условиям местного рынка. Команды по продвижению продукции, созданные из людей различных национальностей, имеют больше шансов на удачный вывод и поддержку товара на рынке. Диверсификация также может положительным образом ока­заться на способности принимать решения, вводить инновации, на творческом потенциале компании. Менеджеры высшего звена при разработке стратегий должны учитывать все особенности работы на транснациональном пространстве, принимать во внимание особенности каждой конкретной культуры (табл. 17.3).

Причиной диверсификации может стать и тот факт, что зачастую многие работники компаний чувствуют себя жертвами. Во многих слу­чаях быть национальным меньшинством означает быть французским менеджером, поставленным управлять немецкими сотрудниками, или быть единственным американским менеджером среднего звена в японской компании. Самой распространенной жалобой менеджеров, работающих на иностранные транснациональные корпорации, явля­ется жалоба на то, что они чувствуют себя чужими, аутсайдерами, людьми, которые не вписываются в круг «посвященных». В то же вре­мя сами компании сетуют на то, что им никак не удается наладить кон­такт с местными квалифицированными рабочими, или на то, что часто менеджеры, пройдя дорогостоящий курс подготовки, покидают ком­панию. Во многих транснациональных корпорациях на высший уровень руководства не допускают иностранцев. Таким образом, ограни­чения по продвижению и карьерному росту являются одним из факто­ров, из-за которых иностранные менеджеры оставляют эти компании.

Кроме того, лучшие представители местной рабочей силы предпо­читают, хотя и по разным причинам, работать на национальные ком­пании. Для некоторых (например, для японцев) это происходит из-за чувства национального долга и гордости. Для других (например, фран­цузов) работа на национальную компанию — это источник социально­го престижа или нетерпимость к работе под контролем иностранцев.

Для американцев же это желание объясняется сильным стремлением к самостоятельности и независимости. Для представителей доминирую­щих культур сложно полностью перейти под влияние какой-либо дру­гой культуры.

Другим аргументом в пользу культурной диверсификации является обеспечение гибкости системы. В условиях современного рынка суще­ствует необходимость в организации компаний, способных противосто­ять напору внешних факторов. Именно мультикультурные компании отвечают этому требованию современного мира.

Аргументом в пользу культурной диверсификации являются также и нравственные факторы. Всем должны быть предоставлены равные возможности — это окончание культурного империализма. Может быть, это выглядит утопичным. В любом случае, демографические исследования показывают, что к началу третьего тысячелетия большин­ство рабочей силы будут представлять цветные мужчины из западных стран, которые в данный момент занимают большинство руководящих постов в транснациональных корпорациях. В такой ситуации культурная диверсификация обеспечит компаниям дополнительные конкурентные преимущества.

Дата добавления: 2015-08-29