Разрешением этой проблемы для профессиональных организаций является установление механизма оценки как количества выполненных заказов, так и их качества. Один из таких методов – регулярная оценка уже выполненных проектов. Каждые три месяца (или через какой-нибудь другой период времени) профессиональные организации должны изучать список проектов, над выполнением которых они работали, и оценивать их по определенной шкале (например, от 1 до 5) по каждому из выбранных критериев «создания активов баланса». Выполнение этого проекта:
• позволило нам развить новые навыки?
• представило нас новым важным клиентам?
• позволило нам натренировать наших исполнителей младшего звена?
• укрепило (а не просто поддержало) существующие взаимоотношения с важным клиентом?
• позволило нам работать с руководителями более высокого уровня в организациях клиентов?
• открыло для нас новые важные сегменты рынка?
Регулярная оценка «качества» практики, а не просто совокупного оборота, могла бы стать своего рода подсказкой для усилий по развитию нового бизнеса и действовала бы как своеобразная «совесть». Если даже не все проекты получат высокие оценки по указанной шкале, то оценка совокупности выполненных проектов станет хорошим показателем того, помогают ли усилия по развитию практической деятельности в построении как активов баланса, так и в достижении показателей отчета о прибылях и убытках.
Подход 2. Ясная оценка и вознаграждение передачи навыков
Проблема управления активами – это не только, и не столько вопрос маркетинга. Столь же важны и вопросы отношения к этим активами. С краткосрочной точки зрения всегда эффективнее поручить выполнение проекта тому, кто уже знает как с ним справиться. Но если неизменно следовать этому правилу, то как фирма будет передавать и наращивать навыки? В связи с этим замечанием, фирма должна использовать систему распределения на проекты так, чтобы иметь возможность вовлечь не имеющих опыта сотрудников к участию, чтобы они могли научиться у лидеров проекта. А много ли лидеров проектов хотят, чтобы новички работали на их клиентов? Что в интересах лидера: привлечь к своему проекту восходящую звезду или кого-то, кто нуждается в развитии?
Многие фирмы заявляют, что они учитывают «развитие навыков у других» в своих компенсационных системах. Однако, немногие старшие сотрудники верят, что этот фактор играет ту же роль, что и годовой доход, текущая рентабельность и персональная загрузка. Поэтому не удивительно, что все так и остается на уровне заявлений. Следовательно, проблема в том, как сделать заявления о поощрении передачи навыков заслуживающим доверие и исполнимым. В Главе 4 «Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий» мы рассматривали метод строгой отчетности при помощи «направленной вверх обратной связи» или системы «определения вашего делового опыта».
Подход 3. Уровни измерения и вознаграждения исполнения обязательств перед клиентами
Возможно, самым ценным активом фирмы является удовлетворенные клиенты. Тем не менее, немногие фирмы имеют какой-либо систематический подход для отслеживания уровней удовлетворенности своих клиентов и поощрения тех, кто выделяется в данной области. В Главе 8 «Программа качества услуг» мы рассмотрели метод, предлагающий ясную систему оценки и вознаграждения за такой подход, с помощью введения системы обязательной обратной связи по окончанию проекта. Везде, где применялась подобная система, сотрудники стали уделять больше внимания созданию активов и улучшению репутации.
Подход 4. Учет вопросов балансового отчета в постановке партнерских задач, оценки и вознаграждения
Большинство компенсационных систем старших сотрудников делают упор на оценку отчета о прибылях и убытках – дохода, загруженности, прибыли. Немногие признают или поощряют инвестиции в мероприятия по созданию активов, такие как развитие новых методологий или передачу навыков. Критерии, предложенные во втором и третьем подходах предлагают систематическую оценку для оценки уровня передачи навыков и удовлетворенности клиентов. Это позволит сменить приоритеты в сторону долгосрочных целей.
В добавление к сказанному, мы увидели в Главе 22 «Оценка работы партнеров», что возможно включать вопросы «баланса» в систему оценки для старших сотрудников. Например, их могут спросить: «Что вы сделали для того, чтобы усилить наше положение в будущем?» или «В чем вы более ценны на рынке сегодня, чем в прошлом году?»
Такие вопросы эффективно конструируют систему «личного стратегического планирования» (см. Главу 20, «Как создать стратегию?»). Если они становятся общей частью целей и оказывают влияние на систему вознаграждения, то могут сконцентрировать внимание сотрудника именно на создании активов.
Подход 5. Приоритет маркетингу существующих клиентов
Как мы уже заметили выше, что для обретения навыков любая фирма нуждается в определенной доле проектов, для которых она еще не имеет достаточно разработанных методологий, в которых она не может представить рекомендация, и где у нее еще нет репутации. Кто же наиболее вероятный заказчик таких проектов? Новый покупатель или уже существующий клиент? С большей степенью вероятности, такие проекты будут получены именно от существующих клиентов. В соответствии с тем, что было сказано в главе 9, фирмы должны развивать маркетинговые планы и формировать бюджеты для завоевания уже существующих клиентов.
Подход 6. Систематический разбор выполненных проектов
Легко наблюдать, что большинство новых навыков (умения, талант и концентрация знаний) получаются в рамках работы над проектами. Однако у многих фирм не получается концентрировать и распространять большую часть этих потенциальных навыков.
В принципе, одним из конкурирующих преимуществ крупных фирм является то, что они предлагают рынку не просто индивидуальные навыки и талант конкретного сотрудника, а все это, дополненное знаниями, системами, опытом и методологий фирмы. Создание этой потенциальной ценности требует усилий и внимания. Необходимо систематически разбирать выполненные проекты и собирать данные (в бумажном варианте или на кассете) – «что мы изучили, сделав то или это» так, чтобы новые знания могли быть использованы в работе в следующий раз не только этим специалистом, но и другими.
Некоторые знакомые мне фирмы упорно работают над этим. Они фиксируют ответы на вопросы «что мы узнали из этого», требуя письменного отчета от каждого лидера проекта с такой же неизбежностью, как они требуют выписки счетов. Они проводят регулярные встречи группы с единственной целью – поделиться новыми идеями, тактиками и подходами (см. Главу 14 «Как построить человеческий капитал») – уточнить название. Увы, большинство фирм, с которыми я знаком, ожидают, что это произойдет само собой. Занимая неоплачиваемое время, эта задача постоянно откладывается, и потому обретение знаний в лучшем случае является неоднородным процессом.
Подход 7. Промышленно-инженерное исследование методологий ведения проектов
Как было рассмотрено в Главе 2 «Жизненный цикл профессиональной организации», все профессиональные услуги проходят через жизненный цикл, который требует от фирм учиться эффективно использовать менее дорогостоящий персонал, по мере вызревания услуги. Узнать, происходит ли это (например, увеличивает ли или нет фирма свои активы, развивая методологии для оказания услуг с меньшими затратами) – сравнить кадровый состав похожих проектов, выполненных 2–3 года назад. Можно надеяться, что фирма изучит в рассматриваемый период, как реализовывать такие «однородные» проекты с использованием более эффективной методологии, с меньшими затратами времени старших сотрудников и с помощью более практичных инструментов. Если же нет, фирма может провести специальную исследовательскую работу для анализа всех стадий проекта, как и в любых промышленно-инженерных исследованиях, находя пути оптимизации выполнения процедур и увеличения производительности.
Заключение
Подходы, перечисленные здесь, далеко не исчерпывают всех возможных путей управления балансовыми отчетами фирм. Однако, они указывают пути к тем видам управления, которые требуются от фирмы для обеспечения своего «здорового будущего». Проблема будущего заключается не в способности предсказания тенденций рынка, а скорее заключается в необходимости улучшать уже существующие процессы, чтобы достойно встретить любые изменения. Хорошая новость в том, что работа над качеством статей баланса не обязательно ухудшает показатели отчета о прибылях и убытках. Можно зарабатывать деньги и эксплуатируя уже существующие активы, и занимаясь построением новых. Можно зарабатывать развивая и делясь навыками, а не только используя их. Плохая новость заключается в том, что это не происходит естественным способом. Фирмы должны управлять этим процессом.
Источники
. Gerald M. Weinberg, The Secrets of Consulting: A Guide to Giving and Getting Advice Successfully (New York: Dorset House Publishing, 1985)
Я искренне благодарю за помощь в работе над ранней версии этой главы Майка Каммингса и Барри Шнайдера из Sage Inc.
. Tracy Kidder, The Soul of a New Machine (Boston: Little, Brown, 1981)
. Morgan W. McCall, Jr. «Leadership and the Professionalism” in T. Connolly, ed., Scientists, Engineers and Organizations (Monterey, Calif.: Brooks/Cole Engineering Division, 1983)
. David Ogilvy, On Advertising (New York: Vintage Books, 1983)
. Andrew S. Grove, High Output Management (New York: Random House, 1985)
. R. Levering, M. Moskowitz, and M. Katz, The 100 Best Companies to Work for in America (Reading, MA: Addison-Wesley, 1984)
. B. McGoldrick, “Inside the Goldman Sachs Culture”, Institutional Investor, January 1984
. S. Brill “Is Lathham &Watkins America’s Best Run Firm?” American Lawyer, August 1981, pp. 12–14
. Ibid
. Levering et al (1984)
. McGoldrick (January 1984)
. Ibid
. См., например V.J. Sathe, Culture and Related Corporate Realities (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1985)
. C. Bell, “How to Create a High Performance Training Unit,” Training, October 1980, pp. 49–52
. McGoldrick (January 1984)
. Brill (August 1984)
. McGoldrick (January 1984)
. См., например “The New Shape of Management Consulting,” Business Week, 21 May 1979
. McGoldrick (January 1984)
. Brill (August 1984)
Некоторые идеи из этой статьи возникли на основе академического текста (The Evolution of Cooperation by Robert Axelrod, Basic Books, 1984). В этой работе предлагается интересный взгляд на проблему взаимодействия в различных отраслях.
Примечания
Из расчета накладных расходов – 40 000 на одного профессионала
В основу этой главы легла статья, написанная в 1985 году. Информация об упоминающихся здесь компаниях была получена из публичных источников равно так же, как и включенные сюда отдельные фрагменты интервью, проводившиеся в ряде профессиональных организаций, и не запрещенные ими к публикации. Однако, ничто представленное здесь не представляет «официальной» декларации указанных фирм.
За годы, прошедшие с момента написания этой статьи, в рассматриваемых компаниях произошли некоторые изменнения. Я решил не переписывать данный материал, поскольку основной целью остается описание модели эффективной системы управления, а не рассмотрение деятельности конкретных организаций.
Дата добавления: 2015-08-29; просмотров: 13 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |