50. Основные стратегии управления в стратегическом менеджментеВыстраивание страт. пирамиды – это задача не только высшего руков-ва. На крупных пред. решение по вопросам методов упр-я принимаются

50. Основные стратегии управления в стратегическом менеджменте Выстраивание страт. пирамиды – это задача не только высшего руков-ва. На крупных пред. решение по вопросам методов упр-я принимаются корпоративными руковод-ми, главами крупных фин. подразделений. Страт. пирамида строится из следующих видов стр-ий: корпоративная стратегия, деловая стратегия, функциональная и операционная. Стр-гия – программа, план, генеральный курс субъекта упр-ния по достижению им страт-ких целей в любой области деят-ти. Разработка кач-ных, комплексно-обоснованных и обеспеченных рес-ми стр-гий яв-ся одним из главных условий устойчивого и эффек-го функц-ния любых систем. Стр-гии могут быть обоснованными только в том случае применения к их разработке научных подходов, методов сист-го анализа, прогноз-ния и оптимизации. Для выработки конкурен-ных страт-их решений следует к процессу их разработки применять системный, комплексный, интеграционный, маркет-вый, функц-ный, воспроизвод-ный, процессный, нормативный, и др. подходы. В зависимости от усл-вий страт. решений различают три вида стратегий: корпор-ная, деловая, функц-ная. Корпор-вная, или портфельная - хар-ет общее направление роста пред-я, разв-я его произв-но-сбытовой деят-ти. Страт. реш-я этого уровня сложные, так как касаются предп-я в целом. Именно на этом уровне и определяется продуктовая стр-я пред-я. Одна из целей корпор-ной стр-гии – выбор хоз. подразделений пред-я, в которые следует направлять инвестиции. Корп-ная стр-я включает: распр-ние рес-в между хоз. подразделениями на основе портфельного анализа; решение о диверсификации произ-ва с целью снижения хозя-ного риска и получения эффекта синергии; изменение стр-ры пред-тия; решение о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры. Корп-ная стр-я – это стр-я выявления и оценки хоз-ной деят-ти пред-тия с целью вложения ср-в в наиболее приб-ные или перспективные ее напр-ния и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Стр-я предполагает сбалан-ный портфель пред-я, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста с хоз. единицами. Основным приемом корп-ной стр-и яв-ся построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конк-ная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли. 3. Деловая стр-я (бизнес-стратегия), напр-ная на обеспечение долгосрочной конку-ной позиции компании на рынке. Часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как пред-тие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать свою прод-цию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конку-ной борьбе. Для пред-тий с одним видом деят. корпоративная стратегия совпадает с деловой. Функц-ная стр-я разраб-тся функц-ми отделами и службами пред-тия на основе корпор-ной и деловой. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т. д. Цель функц-ной стр-и – распр-ние рес-в отдела, поиск эффек-го поведения функц-го подраз-ния в рамках общей стр-и. Так, стр-я отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж. Фин-вая может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение дебиторской задол-ти. Для достижения успеха стр-и всех трех уровней должны быть согласованы и взаимодействовать друг с другом. 5. Операционная стр-я (регионы и районы, заводы, отделы внутри функц-ных направлений) – более узкая стра-я для основных структурных единиц. Ответственность за выполнение операц-ной стр-и ложится на плечи менеджеров по произв-ву, территориальных управляющих и менеджеров низшего звена упр-я. 6. Выбор миссии и целей орг-ции яв-ся первым и самым ответственным решением при страт план-нии. Миссия и цели служат ориентиром для последующих этапов плани-я. О. должна искать миссию во внешнем окружении, так как только социальная значимость обеспечит ее выживание в будущем. Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью орг-ии. Хозян-ные цели формируются и устан-ся в рамках миссии и ее развитие. Определившись с целями можно перейти к формулированию задач, с помощью которых приходят к целям.

51. Стратегический анализ деятельности организации 1. Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на орг-ю. Центральным моментом ситуац-го подхода яв-ся ситуация, т.е. конкретный набор переменных (обстоятельств), которые сильно влияют на орг-ю в данное конкретное время. В соответствии с ситуац-ным подходом орг-я упр-я внутри и вне пред-я и есть воздействие переменных. Форм-ние стр-и происходит в соответствии с ситуацией, в которой находится в данное время орг-я. Меняется ситуация – меняются конкретные задачи – меняется и стр-я. Т.О, применяя системный подход, стр-я формируется, ориентируясь на конкретную ситуацию.2. Страт-кий анализ – этап предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала пред-я (внутренних возможностей) для определения текущего состояния дел на пред-тии и выявление условий для его дальнейшего успешного разв-я в условиях рыночного хозяйств-ния. На этапе анализа создается необходимая инфор-ная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив. Объектами страт-го анализа яв-ся внутренняя среда орг-и (маркетинг, финансы, учет, производство, персонал, орг-ция упр-я), внешняя среда орг-и (экономика, политика, конкуренция.). Целью страт-го анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон орг-и. Результат страт-го анализа – определение миссии, целей орг-и, выработка стр-и ее разв-я. 3. Этапы страт-го анализа: анализ внешней деловой окружающей среды, анализ ресурсного потенциала предп-я, анализ вну-ней среды. Инструментарий страт-го анализа: портфельный анализ – матрица БКГ, матрица Мак-Кинзи, СВОТ- анализ, PIMS - Анализ (воздействие на прибыль маркетинговой стратегии).4. Общее окружение – уровень внешней среды орг-и, состоящий из компонентов, которые, как правило, характ-ся глобальными масштабами и имеют слабое и непосредственное влияние на мен-т орг-и. Оперативное окружение – уровень внешней организ-ной среды, состоящий из компонентов, оказывающих непосредственное и незамедлительное влияние на мене-нт орг-ции: потребители, конкуренция, рабочая сила, поставщики и международные вопросы. 5. Анализ общего окружения. Эконом-кий аспект показывает, как используются и распред-ся рес-сы внутри общей среды: ВНП, уровень инфляции, безработицы, налогообложения, доходы и расходы потребителя. Социальный аспект определяет харак-ки общества, в котором действует орг-я: уровень грамотности, образования, обычаи, ценности, образ жизни. Политический аспект включает полит-кие стр-и отношения гос-ва к различным областям хозяйствования, процесс принятия законов. Юрид-кий аспект состоит из действующих в данный момент законов. Анализ правового компонент дает орг-ции возможность определить допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими хоз субъектами, и с различными струк-ми. Технолог-кий компонент включает подходы к произв-ву товаров и услуг, а также анализ общего состояния произв аппарата, уровня автоматизации и компьютеризации произв-ва, наличие высоких технологий в произв-ве.

52. Стратегический анализ внутренней среды организации 1. Внут-я среда яв-ся источником жизненной силы орг-и и заключает в себе тот потенциал, который дает возможность предп-ю функц-вать. К ней относятся функцион-ные стр-ры фирмы, обеспеч-щие упр-е, разраб-ку и тест-ние новых товаров, продв-ние тов-в до покуп-лей, сбыт, обслуж-ние, взаимоот-ния с поставщ-ми и иными внешними орг-ми. В понятие внутр-ней среды также входит квалиф-ция персонала, сис-ма передачи инф-ции. Изучение внут-ней среды предполагает рассмо-ние как сильных, так и слабых сторон пред-я, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конк-ных преиму-в. Для этого проводится анализ внутр-й среды.2. 3. Анализ внут-ней среды – это процесс комплек-го анализа внутр-х рес-в и возмож-й пред-я, направл-ный на оценку текущего сост-я бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление страт-х проблем. Анализ внут-й среды предст-ет собой управ-кое обследование функц-ных зон орг-и с целью опред-я сильных и слабых сторон орг-и. Анализ внут-й среды орг-и предпол-ет исслед-е пяти функцион-ных зон: маркет-г, фин-сы, произв-во, персонал, орг. кул-ра и имидж орг-и. По сути анализ внут-й среды пред-я яв-ся второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон предп-я. Цель внутрен-го анализа – оценить страт-кую ситуацию на пред-тии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон. В основе анализа внут-й среды должны лежать след. принципы: системность (рассмотр-е пред-я как сложной сис-мы); комплексность – предпол-ет анализ всех состав-щих частей пред-я; сопоставимость; уникальность. Анализ внут-ней среды фирмы предпол-ет наличие соответст-щих методов и инструментария, позволяющих выявить сильные и слабые стороны орг-и. Анализ сильных и слабых сторон орг-и служит для оценки обладания фирмой внутрен-ми силами, воспольз-ся возможн-ми и внутр-х слабостей, которые могут осложнять будущие проблемы. Метод, используемый для диагностики внутрен-х проблем наз-ся управл-ким обслед-ем. Он основан на комплексном обслед-нии приведенных выше пяти функцион-ных зон. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребит-кие предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной пред-я считается серьезная зависимость от внутрен-го рынка объема прямых продаж, неспособность удовлет-ть потреб-ти новых сегментов рынка. При анализе функций маркетинга выделяют 7 элементов использования: а) доля рынка и конкурен-ность; б) разнообразие и кач-во ассор-та; в) рыночная демография; г) рыночные исследов-я и разраб-ки; д) сервисное обслуж-ние клиентов; е) сбыт, реклама, продв-ние товара; ж) прибыль. Анализ Финан-го состояния помогает выявить имеющиеся и потенциально слабые стороны орг-и, проводится с помощью финн-вой ревизии. Анализ произв-ва помогает выяснить след. вопросы: Может ли фирма произв-ть товары/услуги с меньшими издержками, чем у конкур-в? Имеет ли доступ к новым материалам? Зависит ли орг-я от единствен-го поставщика или есть выбор? Насколько хорошо организован процесс произв-ва? При анализе персонала можно выяснить след. вопросы: Тип сотрудников, их компетентность, подготовка высшего руков-ва. Орган. культура и имидж орг-и: последов-на ли фирма в своей деят-ти и достижении целей, как она выглядит по отношению с другими фирмами в данной отрасли, привлекает ли она хороших людей. Выявив сильные и слабые стороны, взвесив факторы по степени важности, руков-во может определить функцио-ные зоны, требующие немедленного вмешательства или могущие продолжать, а также те, на которые можно опереться при разраб-ке и реализации стр-и орг-и.Анализ сильных и слабых сторон орг-и связан с анализом издержек и «цепочкой ценностей». «Цепочка цен-й» дает представ-ние о страт-ки связанных видах деят-ти пред-я и позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочке цен-тей» деят-ть предп-я подразд-ся на два типа: основная (связанная с произво-м товара, его продажей, послепрод-ным обслуж-м), вспом-ная (обесп-щая основные процессы). Анализируя данные виды деят-ти, можно выяснить какой из них может способст-ть снижению затрат. 4. Под страт-ким потенциалом орг-и поним-ся совок-сть имеющихся рес-в и возможностей (способностей) для разрб-ки и реализации стри пред-я. Страт-кий потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в рез-те реализации страт-ких решений. Потенциал орг-и зависит от условий, в которых протекает деят-ть пред-я и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деят-ти в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным страт-ким ресур-м становятся деньги и др. высоколиквидные сред-ва. В условиях нормальной экономики к страт. потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкур-ных преимуществ пред-я. Анализ потенциала орг-и должен охватывать практически все сферы деят-ти: мен-нт, НИОКР, произв-тво, маркетинг, фин-сы, кадры. При анализе потенц-ла опасны субъективные оценки, противоречащие реальности. Так, предп-е может считать, что оно выпускает кач-ную продукцию, но опрос покупателей покажет иначе. Полезно привлекать специалистов со стороны для анализа потенциала.5. SWOT-анализ яв-ся наиболее комплексной процедурой страт-го анализа орг-ции, исследует внешнюю окружающую среду орг-и и ее ресурсный потенциал. Он состоит из двух этапов: 1. – Оценка возмож-тей и угроз, исходящих из внешней окружающей среды орг-и. Угрозы и возмож-ти, с которыми сталкиваются орг-ии захватывают след. области: эк-ка, полтика, рынок, технология, конк-ция, междун-ное положение и соц-ное поведение. Состав-ся перечень опасностей и возможностей, с кот сталкив-ся орг-я, делается оценка влияния каждого фактора на орг-ю. 2. – Оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным потенциалом орг-и. Составл-ся матрица, в которой выделяются два раздела, в которые заносятся сильные и слабые стороны фирмы. Соответственно в верхней части матрицы также выделяются два раздела – возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре поля: поле СИВ (сила и возможность), поле СИУ (сила и угрозы), поле СЛВ (слабость и возмож-ти), поле СЛУ (слабость и угрозы). На каждом поле необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разраб-ке стр-и поведения орг-и. Для успешного применения SWOT-анализа окружения орг-и важно уметь не только вскрыть угрозы и возможн-ти, но и попытаться оценить их, с точки зрения построения эффек-ной стр-и. В заключении необходимо отметить, что анализ среды – очень важный этап для выработки стр-и орг-и. Это весьма сложный и дорогостоящий процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов. Не зная среды, орг-я не сможет сущест-ть, поэтому она изучает среду, чтобы успешно продвигаться к целям.

53. Формулирование и анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии 1. Конкурентное преимущество – это те харак-ки и св-ва товара или марки, а также специфические формы орг-и бизнеса, которые обеспечивают пред-ю опред-ное превосходство над своими конкур-ми. Конк-ное преим-во всегда яв-ся относительным в сравнении с пред-м, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или услуг. Основой конк-ных преим-в яв-ся уникальные активы пред-я, либо особая компетентность в сферах деят-ти, важных для данного бизнеса. Конк-ные преим-ва составляют основу деловой стр-и пред-я. Конк-ные преим-ва могут иметь разнооб-ные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. 2. Базовые стр-и конкур-и. Сущ-ет множество направлений достижения конк-ных преим-в или деловых стр-й, но наиболее общими яв-ся: лидерство в издержках (себест-ти прод-ции); дифференциация продукции; фокусирование (концентрация); ранний выход на рынок (стр-я первопроходца); синергизм. 3. Стр-я лидерства в издержках направлена на достижение конк-х преим-в за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себест-ти по сравнению с конкур-ми. В данной стр-и основное внимание направлено на контроль затрат, что яв-ся необходимым усл-ем ее реал-и. Это агрессивная стр-я, направл-ная на достижение эффек-ти произв-ва и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов. Стимулом использования данной стр-и яв-ся наличие в отрасли эффекта масштаба и привлечение большого числа потреб-лей, для которых цена яв-ся опред-щим фактором выбора. Данная стр-я возможна при массовом выпуске стандартизированной дешевой прод-и и отлаженных каналах сбыта. Она требует от пред-я оптимальных размеров произв-ва, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосбер-ния. Реализация конк-х преим-в на основе низких издержек возможна при следующих усл-х: спрос эластичен по цене; отсутствует возмож-ть для дифференциации продукта; отраслевая продук-я стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов; пред-е имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себест-ти. Преимущ-ва в издержках: предп-е лидер способно противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и получать прибыль при цене, минимально допустимой для конку-в; низкие издержки в сфере произ-ва обеспечивают защиту против сильных постав-ков, так как придают предп-ю большую гибкость в случае повыш-я входных издержек; лидерство в издержках создает допол-ный барьер входа для новых конкур-в и может оградить рынок от товаров-заменителей.4. Стр-я дифферен-ции продуции напр-на на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Цель дифференциации – придание товару отличительных св-в, которые важны для покупателя. Посредством дифференциации предп-е пытается создать ситуацию монополистической конкуренции. Дифференциация означает способность предп-я обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Дифферен-ция может принимать различные формы: признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта (продуктовая дифференциация); имидж предп-я, марки (дифференциация имиджа); особый сервис (сервисная дифференциация). Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характ-ми и дизайном лучшим, чем у конкурентов. Сервисная – это предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов). Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации с лучшей стороны отличающей их от конкурентов.

54. Управление стратегическими изменениями. П роблемы реализации стратегии. Этапы разработки и реализации стратегии:1) определение запросов наиболее значимых стейкхолдеров и выявление критических несоответствий между их пожеланиями и результатами деятельности фирмы., 2) идентификация корневых компетенций фирмы, 3) определение направлений деятельности фирмы по степени привлекательности рынка и близости к корневым компетенциям фирмы, 4) позиционирование товаров фирмы на рынке и в отрасли и определение стратегических типов основных бизнесов компании, 5) определение спектра возможных «стратегических траекторий развития» каждого из бизнесов, 6) окончательный отбор форм и направлений деятельности на уровне бизнесов и фирмы в целом, 7) разработка стратегических программ, включая конкурентные тактики, бюджеты, функциональные программы и системы оценки реализации программ, 8) мониторинг выполнения стратегических программ и определении е эффективности реализуемых стратегий с точки зрения ключевых стейкхолдеров. Проблема избрания сферы деятельности предприятия и поиск новых направлений её развития. Проблемы реализации стратегии - несоответствие текущего состояния управляемого объекта поставленным стратегическим целям, принудительное внедрение изменений без поддержки ключевых сотрудников может вызвать сопротивление и негативно сказаться на реализации стратегических изменений, поскольку именно среднее звено организации готовит решения а сотрудники исполняют, как носители информации. Стратегические проблемы: отсутствие роста, снижение рентабельности, уменьшение доли рынка, отсутствие равновесия между хозяйственными подразделениями, в диверсифицированной компании, недостаточность инноваций. Выбор подходов к реализации стратегии. Процесс реализации стратегии: запуск стратегии, основные стратегические изменения, завершение стратегии. Реализация стратегии организации- сложный, творческий процесс, отличный от реализации долгосрочного плана и от реализации обычных практических решений. Критерий правильности любых стратегических изменений – бизнес-успех и конечная эффективность его достижения. Условия выполнения стратегии – обеспеченность плана, в первую очередь финансовая, выполнение менеджерами четких указаний строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических изменений, все основные моменты кооперативной стратегии, текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения всего персонала организации. Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням: эффективность реализации отдельных стратегических программ, степень достижения поставленных стратегических целей, степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров. Параметры эффективности реализации: стоимость реализации программы по сравнению с её исходным бюджетом, сроки реализации программы по сравнения с её первоначальными прикидками, размер полученного эффекта от программы по сравнению с ожидающимся эффектом, объем посторонних эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы. Виды изменений- развитие и функционирование. Изменения в системе управления - формализация системы управления стратегического управления, четкое разделение полномочий. Изменения в организационной структуре. Элементы орг. структуры: назначение организации (миссия, цели, задачи), средства орг. культуры (стиль управления, технологии, система стимулирования, инф. обеспечение), критерии достижения целей и оценки результатов, средства внутренней интеграции. Изменения в орг. культуре требуется тогда когда существующая в организации культура не способствует изменениям поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной активности людей в достижении стратегических целей. Ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, основа организационной структуры составляют целевые группы специалистов, а не функции и отделы, ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля, ответственность каждого работника за конечный результат. Изменения в организационной культуре. 55. Организационный и стратегический контроль Завершающей стадией выполнения страт-и яв-ся ее корректировка, если этого требуют вновь возникшие обстоятельства. Чтобы осуществлять мониторинг обстоятельств, необходим в страт-ском упр-и контроль, который выявит и предотвратит проблемы и угрозы, связанные с выполнением стр-и. Процесс страт-го контроля предст-яет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в такой последовательности: 1. Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля. 2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стр-и, предст-ют собой детализацию страт-ких целей. В системе контроля стандарты разрабат-тся для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта. 3. Оценка результатов функцион-ния за обозначенный период. 4. Сопоставление фактических рез-тов функцион-ния с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов. 5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения более допустимых, т.е. выявление причин отклонения и разработка путей их устранения. В управлением предп-я различают три типа контроля: страт-кий (результаты функцион-ния более чем за год), тактический (6-12 мес.), операционный (до 6 мес.), т.е. наряду с иерархией стратегий сущ-ет и иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен страт-кий контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений применяют тактический, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предп-я. В процессе тактического контроля отслеживается уровень издержек и доля рынка. Для функцион-ного уровня характерен операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели, как кол-во выполненных заказов, число рекламаций и т.д. Любой тип контроля должен быть объективен, тщателен, своевременен и гибок. Проблемы, выявляемые в ходе наблюдения за внешней обстановкой, по-разному обеспечены информацией. Одни настолько очевидны и конкретны, что фирма в состоянии дать оценку их значимости и принять соответствующие меры для решения. Такие проблемы называются определяемыми по сильным сигналам. Проблемы по слабым сигналам – опред-ся по ранним и неточным признакам наступления важных событий во внешней и внутренней среде орг-и. Невозможно с уверенностью сказать, где они возникнут и какую конкретную форму примут. Слабые сигналы обладают тенденцией в течении опред-го времени крепнуть и превращаться в сильные. Когда уровень нестабильности незначительный, орг-я еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить управл-кое решение к тому моменту, когда проблема уже назреет. В случае, когда значение нестабильности существенно возрастает, то тогда положение начинает быстро изменяться, и предп-е, при ожидании сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его. Тут возникает необходимость подготовить решение еще тогда, когда уже стали поступать слабые сигналы. Действие фирмы опред-ся в зависимости от силы сигнала от внешней среды. I. Опасность и новая возможность осознаются. Действия Фимы: 1. Наблюдение за внешней обстановкой. 2. Определение относительной силы или слабости сигнала. II. Источники опасности или новой возможности становятся ясны. Дейсвия: 1.+2.+ 3. Снижение внешней стратегической уязвимости.+ 4. Повышение гибкости внутри фирмы. III. Масштабы опасности или новой возможности принимают конкретные очертания. Действия: 1.+2.+3.+4.+5. Разработка подготовительных планов и осущ-ние предварительных мер. IV. Пути решения проблемы определяются и результаты намеченных конкретных мер предсказуемы. Действия: 1.+2.+3.+4.+5.+6. Планы практических мероприятий и их осущ-ние. Методами сбора и обработки информации для страт-го мониторинга будут яв-ся: SWOT-анализ, анализ общей окружающей среды (PEST-анализ), анализ ближней окружающей среды (производ-ный прогноз, прогноз структурных сдвигов, конкурентный прогноз), анализ ресурсного потенциала (цепочка ценностей Портера), анализ ресурсного потенциала орг-и, портфельный анализ, матрица БКГ, модель «Мак-Кинзи 7- S». Аудит стратегии – это проверка и оценка кач-ва применяемой стр-и, логический процесс, выполняемый в страт-ком упр-и. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями орг-и. Аудит необходимо разбить на след. этапы: 1. Определение объектов аудита: внешняя и внут-няя среда орг-ии, предпосылки и допущения, которые использованы для разработки стр-и, ход выполнения стр-и. На этом этапе устанавливаются показатели по каждому объекту контроля, каждому показателю устанавл-ся нормативное значение, которое должно быть достигнуто в определенный момент времени. 2. Измерение и отслеживание состояния контролируемых показателей, сопоставление полученных величин с установленными стандартами. Определяются масштабы допустимых отклонений от установленных стандартов. 3. Сбор и систематизация информации в разрезе выделенных объектов контроля. Тут аудит предусматривает не только отслеживание текущих значений показателей, но и их прогнозирование. Правильность информации, полученной в хорде аудита стратегии, напрямую зависит от профессионализма менеджера. Принятие решений по результатам проведенного аудита: а) ничего не предпринимать, если реальное состояние соответствует запланированному; б) устранить возникшие отклонения, если они выходят за пределы допустимых значений; в) пересмотреть стандарты контроля.Система страт-го управлен-ого учета представляет собой систему 16.1.информационной поддержки процесса упр-я. Управл-кий учет использует элементы бухгал-го учета, но его данные имеют приближенные значения. Управ-кий учет предусматривает сопоставление ежедневных и еженедельных отчетов. Систему управлен-го учета следует построить таким образом, чтобы руков-ль предп-я мог легко детализировать информацию (например, по структурным подразделениям, отдельным группам товара, отдельным работникам). Управлен-кий учет должен содержать прогнозную информацию о деят-сти предпр-я (например, планируемые выручку и затраты на след. отчетный период). Управлен-кий учет позволяет вести учет и анализ хоз-ной деят-ти, усиливает систему контроля за отдельными структурными подразделениями и их работниками, позволяет ранжировать направления деят-ти предпр-я по степени их рентабельности. Управленческими информационными системами в стратегическом контроле будут являться: внешнее окружение орг-и (экон-кий компонент, юридический, международный, социальный, компонент конкуренции, компонент рабочей силы, компонент поставщика, технологический), внутреннее окружение (организационные аспекты, маркетинговые аспекты, финансовые, кадровые, производственные).

56. Разработка миссии и стратегических целей В широком смысле миссия – это философия, предназначение или сущест-ние самой орг-и. Это философия, которая определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми орг-я намеревается осуществлять свою деят-ть. В узком смысле – это состоявшееся сформулированное утверждение относительно того, для кого или по какой причине сущ-ет данная орг-я. Миссия – утверждение, кот раскрывает смысл сущ-ния орг-и.Значение миссии проявляется: 1)Миссия дает субъектам внешней среды, что предст-ет из себя орг-я, к чему стремится, какие ср-тва будет использовать. 2)Миссия способствует объединению как внутри орг-и, так и образует внешний слой защиты. 3)Любая миссия создает возможность для более действенного упр-я.Миссию формируют, учитывая следующие факторы: историю развития компании, стиль поведения, учет и анализ внутр-й среды, анализ ресурсной среды, опред-е деловых способностей и возможностей, целевые ориентиры, социально-психологическая сфера. Формул-ние миссии способствует решению следующих проблем упр-я:Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон орг-и, ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых страт-ких решений. Во- вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных орган-ных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руков-лей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного уровня имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, от которых в различных формах и степени зависит судьба орг-и.Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая орг-я в определенный промежуток или интервал времени. Цель: первичная (получение прибыли, максимализация прибыли, развитие произв-ва); вторичная (любые ср-ва для достижения первичной цели). Долгосрочные цели опред-ют страт-кое намерение предп-я занять определенное место в бизнесе. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предпр-е определяет долгосрочные цели: 1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предпр-я до определенного размера.2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов орг-и произв-ва.3. Маркетинг. Основными рез-ми деят-ти в этой области могут быть выход на первое место по продаже опред-го товара, создание опред-го имиджа у товара, улучшение обслуж-я клиентов.4. Произв-во. Приоритетными целями в этом случае яв-ся достижение наивысшей производ-сти труда, повыш-ние кач-ва продукта, снижение издержек произв-ва.5. Финансы. Общая цель – сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.6. Менедж-т. Ключевая цель в этой области – определение критических ср-в упр-я.Критерии кач-ва целей: конкретность и измеримость; гибкость; иерархичность построения; четкость формулировок; достижимость (цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предпр-я); непротиворечивость (действия и решения, необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению других); горизонт планир-я (выделяют долгоср-ные - горизонт планир-я более 5 лет, среднеср-ные от 1года до 5 лет, кратк-ные в пределах года. Чем уже горизонт планир-я, тем конкретнее должна быть выражена цель.); сопоставимость.Цели бывают точечные (формируется с учетом достижения конкретных резул-в), траекторные (предпол-ет распред-ние общего направл-я разв-я). Все цели делятся на конечные и промежуточные, генеральные и корпоративные.В практике управ-я важно найти действенный метод конкретизации и взаимоувязки целей. Эффективным механизмом решения этой задачи будет явл-ся модель в виде дерева целей. Дерево целей – это графическое представление взаимосвязей и соподчиненностей целей и задач одной или нескольких систем. При этом сложные и комплексные цели расчленяются в соответствии с выбранными критериями на ряд менее сложных, которые разделяются на простые цели. Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися рес-ми, а также установить приоритет целей. При построении дерева целей рекомендуется пользоваться следующими основными правилами:1. Дерево целей должно строиться сверху вниз, с формулированием основной цели, которая должна содержать описание конечного рез-та;2. Цели одного уровня не должны входить друг в друга, а могут только частично пересекаться, должны быть достаточно однородными, т. е. играть равные роли в достижении целей высшего уровня.3. При формулировки целей разных уровней необходимо описывать желаемые резул-ты, а не способы их получения.4. Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в определенное время.

54 Управление стратегическими изменениями Этапы реализации стратегии: 1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разраб-ных стр-й, уяснение сущ-ти выдвинутых целей, выработанных стр-й, их соответствия друг другу и состоянию среды, доведение страт-го плана до сотрудников предпр-я. 2. Разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предп-я рес-в, оценка ресурсов, их распр-ние и приведение в соответствии с реализуемыми стратегиями. 3. Принятие решений о внесении изменений в действующую орган-ную стр-ру. 4. Проведение изменений на предприятии, без которых невозможно реализовать стратегию. 5. Корректировка страт-го плана. Изменения составляют содержание процесса выполнения стр-и и решают основные ее задачи. Проведение изменений создает условие для осущ-ния выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, на сколько предп-е готово к эффект-му осущ-нию стратегии. Типы страт-ких изменений: 1. Перестройка предпр-я – предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и орг культуру предпр-я. 2. Радикальное преобразование преп-я – проводится на стадии выполнения стр-и в том случае, если орг-я не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения. 3. Умеренное преобразование – осущ-ся, когда предп-е выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. 4. Обычные изменения – связаны с проведение преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту орг-и. Страт-кие изменения носят системный характер. Осн-ми при проведении страт-ких изменений яв-ся два среза орг-ции: орган. Стр-ра и орган. культура. Изменения стратегии ведут к изменениям в орган. стр-уре предпр-я: объединение отдельных видов деят-ти в группы, централизация или децентрализация принятия решений, степень жесткости упр-я, увеличение/уменьшение уровней упр-я, изменение степени контроля. Орган-ная культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях упр-я, и оказывает влияние на способность орг-и к смене страт-го курса. Изменения в орг культуре затрагивают: ценности убеждения высшего руков-ва, реакцию руков-ва на критические ситуации, отношения к работе и стиль поведения руководителей, критериальную базу поощрения сотрудников, критерии отбора, назначение, продвижение и увольнения из орг-и. Управление сопротивлениям изменений – промежуточный подход, реализуемый в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Применяется в том случае, когда есть время на реагирование. Метод упр-я сопротивления изменениям в обычных условиях считается довольно эффективным и включает в себя след последоват-ть действий: 1. Создание базы предпосылок, обеспечивающих баланс между действующими силами и силами сопротивления, необходимой для начала осущ-ния изменений. 2. Разработка модульного плана изменений.

Дата добавления: 2015-08-27